大多數(shù)經(jīng)銷商運(yùn)作終端失利，不是不夠努力，也不是投入不足，而是對(duì)終端運(yùn)作缺乏清晰的整體思路，沒有找到適合自己的盈利模式。
    雖然，酒店終端競(jìng)爭(zhēng)激烈，終端費(fèi)用越來越高，投資回報(bào)率降低，但是仍有不少終端型經(jīng)銷商取得巨大成功。這些成功的經(jīng)銷商并非都有雄厚的資本優(yōu)勢(shì)，而是善于把握機(jī)會(huì)，并形成了獨(dú)特的盈利模式。
    盈利模式就是企業(yè)與眾不同的獲取利潤(rùn)的營(yíng)運(yùn)方式。適合于企業(yè)的盈利模式要滿足以下三個(gè)條件：
    一是創(chuàng)新滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展需求的思路。市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境總是不斷演變的，不適應(yīng)于市場(chǎng)需求，落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顯然是不可能賺取利潤(rùn)的。適應(yīng)市場(chǎng)變化，創(chuàng)新營(yíng)銷思路，領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)者，是獲取成功的前提條件。
    二是發(fā)展清晰的盈利增長(zhǎng)渠道。獲取利潤(rùn)求得穩(wěn)定發(fā)展是企業(yè)的根本使命。企業(yè)當(dāng)前的利潤(rùn)源自哪里？未來的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)在哪里呢？弄清楚這些問題，才能發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，將精力集中于主要利潤(rùn)渠道方面，并不斷擴(kuò)大企業(yè)的盈利能力。
    三是建立差異化的核心優(yōu)勢(shì)。賺錢的機(jī)會(huì)看上去很多，但是自己真正有能力賺到手的卻很少。只有盤點(diǎn)自身資源，發(fā)現(xiàn)自己真正的優(yōu)勢(shì)，并集中于自己最擅長(zhǎng)之處，建立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法模仿的核心優(yōu)勢(shì)。
    因此，每個(gè)市場(chǎng)、每個(gè)經(jīng)銷商的盈利模式都不盡相同。對(duì)于終端型經(jīng)銷商而言，了解四種基本的終端盈利模式，并結(jié)合自己企業(yè)和市場(chǎng)的實(shí)際情況創(chuàng)新，也許會(huì)形成新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

模式一：核心終端壟斷模式
    核心終端壟斷的運(yùn)營(yíng)方式：經(jīng)銷商通過特殊方式(買斷、承包酒店的酒水飲料供貨權(quán))，集中精力與少數(shù)有價(jià)值的酒店建立緊密合作關(guān)系，在酒店終端有較大的話語(yǔ)權(quán)，獲得理想的利潤(rùn)回報(bào)。
    核心終端壟斷利潤(rùn)來源主要有三種途徑：一是酒店本身總體銷售利潤(rùn)；二是將進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁到上游廠家，即代替酒店終端向品牌商和廠家收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)等各項(xiàng)費(fèi)用；三是建立豐富的產(chǎn)品線，導(dǎo)入差異化產(chǎn)品，獲取高利潤(rùn)回報(bào)。
    核心終端壟斷的操作要點(diǎn)：
    1、選點(diǎn)精準(zhǔn)。這種運(yùn)作的方式是選點(diǎn)在精不在多，選擇終端質(zhì)量往往決定投資收益，是成功的關(guān)鍵。只有消費(fèi)量大、響力強(qiáng)的酒店才能單店獲取利潤(rùn)，并吸引廠家的投資。因此，采取這種操作方式的經(jīng)銷商眼光要準(zhǔn)，出手要狠，才能將高質(zhì)量的酒店抓在手中。
    2、掌控到位。經(jīng)銷商只有對(duì)手中酒店終端保持高度的掌控能力，才能將這種方式變成資源。而做到掌控到位，首先要規(guī)范合同，明確相互約束的條款，嚴(yán)格約定雙方的權(quán)利和義務(wù)；另外要保持良好的客情，與主要決策人員保持緊密的溝通；三是及時(shí)回款，保持良性的資金周轉(zhuǎn)；四是了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和酒店決策層的社會(huì)關(guān)系，防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖墻腳。
    3、整合資源。僅有少數(shù)的核心酒店畢竟抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，如果不能有效地整合資源，就很難穩(wěn)定發(fā)展。因此，一方面核心終端壟斷型經(jīng)銷商要整合優(yōu)質(zhì)的品牌和企業(yè)資源，通過為酒店終端提供適銷對(duì)路的產(chǎn)品獲得優(yōu)厚的回報(bào)；另一方面可以利用核心終端資源與有增長(zhǎng)潛力的企業(yè)，通過加盟、入股等方式共同運(yùn)作品牌，擴(kuò)大自己的獲利渠道。

模式二：區(qū)域終端壟斷模式
    區(qū)域終端壟斷的運(yùn)營(yíng)方式：經(jīng)銷商通過強(qiáng)勢(shì)品牌、雄厚資本以及較強(qiáng)的終端操作能力，掌控著區(qū)域市場(chǎng)大部分酒店終端，能夠在短期內(nèi)完成品牌的鋪貨和推廣。
    區(qū)域終端壟斷的三種盈利方式，主要是利用終端優(yōu)勢(shì)拿到強(qiáng)勢(shì)品牌，并得到廠家的市場(chǎng)投入支持，獲得規(guī)模效益。
    區(qū)域終端壟斷的操作要點(diǎn)：
    1、產(chǎn)品更新。終端是渠，而產(chǎn)品是水，要保持區(qū)域市場(chǎng)終端壟斷優(yōu)勢(shì)，就要把握潛力品牌，利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)將強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品抓在自己的手中，而不能過分地挾渠道而令廠家。筆者的一個(gè)朋友，本來在一個(gè)地級(jí)市場(chǎng)終端非常強(qiáng)勢(shì)，由于與廠家合作過于苛刻，導(dǎo)致優(yōu)勢(shì)的品牌被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走而業(yè)績(jī)下降。
    2、終端維護(hù)。終端操作永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)的，酒店終端對(duì)服務(wù)的要求會(huì)越來越高，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)以較高的投入?yún)⑴c搶奪，因此，終端維護(hù)和投入不能間斷，否則就會(huì)失去陣地。
    3、拓寬渠道。消費(fèi)多元化，渠道多元化，消費(fèi)習(xí)慣的變化也許會(huì)給終端帶來意想不到的沖擊，因此，在維護(hù)終端優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，不斷拓寬終端、團(tuán)購(gòu)等補(bǔ)充型渠道，才能持續(xù)發(fā)展。一家縣級(jí)經(jīng)銷商本來在酒店終端非常強(qiáng)勢(shì)，但是，競(jìng)爭(zhēng)品牌利用當(dāng)?shù)貓F(tuán)購(gòu)消費(fèi)量較大的特點(diǎn)，通過一家關(guān)系型經(jīng)銷商，迅速完成了品牌的啟動(dòng)，對(duì)其終端造成了巨大沖擊。

模式三：盤中盤模式
    盤中盤模式運(yùn)營(yíng)方式：經(jīng)銷商通過核心終端啟動(dòng)目標(biāo)消費(fèi)群體，營(yíng)造口碑傳播，等到基本銷售達(dá)到拐點(diǎn)，再加強(qiáng)大眾傳播，啟動(dòng)分銷，占領(lǐng)市場(chǎng)。
    盤中盤盈利模式：先投入后獲取回報(bào)，即先期啟動(dòng)核心酒店終端是不計(jì)代價(jià)，甚至處于虧損狀態(tài)，只有產(chǎn)品進(jìn)入拐點(diǎn)，市場(chǎng)啟動(dòng)，才能通過總量增長(zhǎng)降低費(fèi)用率，獲取較大的利潤(rùn)回報(bào)。
    盤中盤操作模式的要點(diǎn)：
    1、產(chǎn)品有一定的差異化，并有清晰的賣點(diǎn)。
    2、合理的利潤(rùn)分配原則，以及科學(xué)的價(jià)格體系，以風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)對(duì)等原則，集中投入于核心終端，并保證市場(chǎng)啟動(dòng)以后保持價(jià)格高度的穩(wěn)定性，以獲取理想的回報(bào)。
    3、建立靈活高效的終端操作系統(tǒng)，以及執(zhí)行力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)隊(duì)伍，保證執(zhí)行到位，保證核心終端一店一策，以極具競(jìng)爭(zhēng)力的措施迅速啟動(dòng)核心終端，營(yíng)造口碑傳播。
    4、核心終端的選擇精準(zhǔn)，而且要達(dá)到一定的規(guī)模，才能形成口碑傳播，否則，投入很難達(dá)到效果。另外，核心終端選擇要以目標(biāo)消費(fèi)群體為主要參照，并輔以公關(guān)團(tuán)購(gòu)。
    5、把握市場(chǎng)節(jié)奏，一是準(zhǔn)確判斷拐點(diǎn)，及時(shí)啟動(dòng)市場(chǎng)，如果拐點(diǎn)到來，沒有及時(shí)展開大眾傳播，將導(dǎo)致市場(chǎng)疲軟；二是清晰酒店終端、分銷商、商超終端和團(tuán)購(gòu)終端之間的關(guān)系，在不同階段找到著力點(diǎn)，突出操作的重點(diǎn)。
    6、必須與廠家高度配合。一方面盤中盤前期的市場(chǎng)投入較大，不是一般經(jīng)銷商所能承受，而必須依賴廠家的介入；二是廠家只有對(duì)市場(chǎng)有中長(zhǎng)期的預(yù)期，并有大區(qū)域市場(chǎng)的統(tǒng)一管理能力，才能保證經(jīng)銷商啟動(dòng)市場(chǎng)以后的回報(bào)。

模式四：品牌經(jīng)營(yíng)模式
    品牌經(jīng)營(yíng)模式的運(yùn)營(yíng)方式：經(jīng)銷商自己有強(qiáng)大的終端運(yùn)作和市場(chǎng)管理能力，與廠家實(shí)行底價(jià)運(yùn)作或者按固定比例投入的方式，自己掌握終端管理、市場(chǎng)投入的主動(dòng)權(quán)，待市場(chǎng)啟動(dòng)以后獲得巨額回報(bào)。
    品牌經(jīng)營(yíng)盈利模式：一是掌握著總體的市場(chǎng)投入費(fèi)用，按照銷售達(dá)到一定的拐點(diǎn)，費(fèi)用比例下降的原理，得到超額利潤(rùn)；二是掌控著較大區(qū)域，核心區(qū)域啟動(dòng)以后，能夠充分利用品牌輻射力，擴(kuò)大銷售，增加利潤(rùn)。
    品牌經(jīng)營(yíng)模式操作要點(diǎn)：
    1、經(jīng)銷商既是品牌商又是終端商，因此，不僅要有較強(qiáng)的終端掌控能力，還要具有整體規(guī)劃能力、品牌經(jīng)營(yíng)能力和市場(chǎng)管理能力。
    2、前期市場(chǎng)導(dǎo)入期，品牌培育期，需要較大資金的預(yù)期投入，經(jīng)銷商不僅要有雄厚的資金實(shí)力，對(duì)于前期預(yù)投規(guī)劃和預(yù)期效果要合理。
    3、經(jīng)銷商先期要集中于小區(qū)域內(nèi)建立樣板市場(chǎng)，以檢驗(yàn)自身的操作思路，并樹立經(jīng)銷商和市場(chǎng)的信心。
    4、市場(chǎng)啟動(dòng)以后，經(jīng)銷商要總結(jié)終端操作模式，培養(yǎng)區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)和管理人才，指導(dǎo)下游經(jīng)銷商操作市場(chǎng)，加大周邊市場(chǎng)開發(fā)。
    5、市場(chǎng)進(jìn)入成熟期，經(jīng)銷商要加強(qiáng)價(jià)格管理和分銷網(wǎng)絡(luò)控制，避免收割心態(tài)，以延長(zhǎng)產(chǎn)品的生命周期，增加收益。
    6、以品牌建網(wǎng)絡(luò)，更要以網(wǎng)絡(luò)樹品牌，充分利用網(wǎng)絡(luò)資源，適時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高利潤(rùn)率。
實(shí)質(zhì)上，終端型經(jīng)銷商的盈利模式不只以上四種，有的終端型分銷商也發(fā)展得很好，近年來，部分經(jīng)銷商以團(tuán)購(gòu)帶動(dòng)酒店，也做得不錯(cuò)。總之，不同市場(chǎng)、不同經(jīng)銷商盈利模式均不相同，經(jīng)銷商只有根據(jù)自身所處的市場(chǎng)特點(diǎn)、自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和擁有的資源狀況，制定適合自己的盈利模式，才能降低風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)發(fā)展。建立高效執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)不僅是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)問題，更不是找到幾個(gè)得力助手就能夠解決的！對(duì)于終端型經(jīng)銷商而言，提升執(zhí)行力是一個(gè)系統(tǒng)工程，是需要一套完整的系統(tǒng)解決方案。

 

   思卓通路研究中心發(fā)現(xiàn)，終端型經(jīng)銷商要實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)管理，首先要了解終端管理的多種組織管理模式，根據(jù)公司的狀況建立適合的組織架構(gòu)；其次要建立完善的管理系統(tǒng)流程。

 

終端型經(jīng)銷商的四種組織模式

    任何企業(yè)的良性運(yùn)作都先要建立組織架構(gòu)，只有合理的組織架構(gòu)才能明確分工、明確考核指標(biāo)、因人所長(zhǎng)安排崗位。對(duì)于終端型經(jīng)銷商而言，合理的組織架構(gòu)同樣重要。因此，經(jīng)銷商要了解終端管理的多種組織架構(gòu)形式及其優(yōu)劣，并根據(jù)自身特點(diǎn)設(shè)置適合自己的組織架構(gòu)。在這里，我簡(jiǎn)要介紹一下四種常用的終端組織架構(gòu)及其利弊，以供經(jīng)銷商參考。

    一、分渠道管理

    指公司根據(jù)不同的渠道設(shè)立不同的業(yè)務(wù)部門。通常分為以下幾個(gè)部門：酒店部、商超部、分銷部、團(tuán)購(gòu)部。這是最常見的一種組織方式。這種組織形式的好處是：職責(zé)明確、便于管理，業(yè)務(wù)人員可根據(jù)自己操作渠道的特點(diǎn)形成經(jīng)驗(yàn)累積。缺點(diǎn)是：一但公司代理的產(chǎn)品過多，業(yè)務(wù)人員會(huì)顧此失彼，影響執(zhí)行力，也不利于業(yè)務(wù)人員的專業(yè)提升。

    因此，這種組織形式適用于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)完整且產(chǎn)品較少的區(qū)域代理型公司。

    二、分區(qū)域式

    指公司根據(jù)將市場(chǎng)劃分為若干個(gè)小區(qū)域進(jìn)行管理。最多見的是，如將一個(gè)城市劃分為東西南北區(qū)進(jìn)行管理，在分區(qū)后，根據(jù)產(chǎn)品需要再分渠道管理。這種組織形式的優(yōu)點(diǎn)是：縮小區(qū)域范圍，有利于提高業(yè)務(wù)人員的工作效率，不需要將時(shí)間都花在路程中；責(zé)任明確，執(zhí)行力強(qiáng)，有利于管理人員檢查和監(jiān)督、考核，也能夠?qū)敫?jìng)爭(zhēng)機(jī)制培養(yǎng)管理型人才。缺點(diǎn)是：終端操作精細(xì)化不足，統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理難度相對(duì)較大。另外，區(qū)域市場(chǎng)存在差異，對(duì)擬訂相對(duì)公平合理的考核制度要求高。

    此組織形式適用于市場(chǎng)范圍較大的市場(chǎng)（如省會(huì)城市），尤其適用于代理產(chǎn)品以中低檔為主的公司。

   三、分品類（品牌）式

    指公司根據(jù)品牌或品類設(shè)立不同的業(yè)務(wù)部門，此形式略同與企業(yè)的事業(yè)部制。如分為白酒品牌部、紅酒品牌部、飲料部等，每個(gè)部門下，再根據(jù)操作的需要建立不同的部門，如酒水部可下設(shè)酒店、商超等部門。此組織形式的好處是：人員工作單純、重點(diǎn)明確，形成階梯式管理，利于公司培養(yǎng)管理人員。缺點(diǎn)是：人員成本高、資源共享性差。

    因此，這種組織形式適用于所經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品渠道重疊性小或經(jīng)營(yíng)品牌過多的公司，同時(shí)適用于與廠方共同操作終端的合作形式。省級(jí)代理或大區(qū)域代理商較為適用。

   四、渠道細(xì)分管理

    指公司根據(jù)渠道的不同類型、重要程度進(jìn)行細(xì)分，并根據(jù)渠道特點(diǎn)設(shè)置部門，例如目前中高檔白酒的終端管理部門設(shè)置：A類酒店部（或高端酒店部）、社會(huì)酒店部、大型賣場(chǎng)部、零售終端部、分銷商部、團(tuán)購(gòu)部等。這種組織形式的好處是：分工明細(xì)、重點(diǎn)突出、管理扁平化，有利于終端工作的深耕細(xì)作、大型終端的掌控、強(qiáng)化終端服務(wù)和建立專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)。缺點(diǎn)是：管理成本上升，也無法適應(yīng)多產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)。

因此，這種組織形式同樣適用于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)完整，且產(chǎn)品較少的市級(jí)區(qū)域代理型公司，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度較大的區(qū)域市場(chǎng)適合采用此形式運(yùn)營(yíng)。

    選擇什么樣的組織架構(gòu)并沒有定式，只有根據(jù)自身人力資源、代理產(chǎn)品、區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)及時(shí)調(diào)整公司組織形式，并逐步向?qū)I(yè)化的渠道運(yùn)營(yíng)商邁進(jìn)。

 

終端管理四大基本系統(tǒng)

    建立合理的組織架構(gòu)，僅僅是直銷管理的開始。要提請(qǐng)執(zhí)行力、打造高素質(zhì)的銷售團(tuán)隊(duì)，還要建立完善的管理體系。終端管理體系不僅僅是銷量指標(biāo)和管理制度，而至少包括以下四大基本系統(tǒng)：業(yè)務(wù)執(zhí)行系統(tǒng)、信息反饋系統(tǒng)、終端檢查系統(tǒng)、財(cái)務(wù)監(jiān)督系統(tǒng)。也就是說，從四個(gè)方面入手齊抓共管，才能使業(yè)務(wù)隊(duì)伍高效動(dòng)運(yùn)作。我也簡(jiǎn)單介紹一下。

    一、規(guī)范的終端執(zhí)行系統(tǒng)

    也就是終端操作系統(tǒng)。操作終端的人多、事多，從后勤到業(yè)務(wù)，再到促銷，如果不能形成有效的系統(tǒng)化、流程化管理，僅靠老板或者一、二個(gè)副總指令式的安排工作，很難使公司良性運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，建立規(guī)范的終端操作業(yè)務(wù)流程，才能對(duì)終端管理做到有規(guī)可依。終端執(zhí)行系統(tǒng)包括：合理的目標(biāo)（銷鋪率、銷售額、回款額等）、明確的職責(zé)描述（職責(zé)范圍、工作內(nèi)容、匯報(bào)流程等）、具體的動(dòng)作分解（工作計(jì)劃、拜訪規(guī)范等）、詳細(xì)的過程管理指標(biāo)（鋪貨率、陳列、客情、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等等）。

   二、高效的信息反饋系統(tǒng)

    業(yè)務(wù)員都能夠支配自己的時(shí)間和空間，經(jīng)銷商最頭疼的就是不知道業(yè)務(wù)員在外面干什么。想解決這個(gè)問題，就要依靠完善的信息反饋系統(tǒng)。很多經(jīng)銷商雖然有信息反饋報(bào)表，但沒有科學(xué)規(guī)范地運(yùn)用，流于形式，沒有發(fā)揮應(yīng)有作用，徒添業(yè)務(wù)人員的工作量。想真正建立高效的信息反饋系統(tǒng)要做到三個(gè)方面：一是報(bào)表設(shè)計(jì)要合理，也就是說不能為了規(guī)范而規(guī)范，根據(jù)管理的實(shí)際需要設(shè)計(jì)和使用報(bào)表，例如不同的客戶資料表、業(yè)務(wù)員的日?qǐng)?bào)表、分銷商的反饋表都要搞清楚其實(shí)際的意義，并盡量簡(jiǎn)化；二是報(bào)表使用要規(guī)范。報(bào)表作為業(yè)務(wù)管理最重要的一個(gè)工具，一方面要規(guī)范認(rèn)真填寫，填寫虛假報(bào)表、模糊報(bào)表的業(yè)務(wù)人員工作不可能到位，管理人員要重視報(bào)表的使用。另一方面報(bào)表的使用和反饋要規(guī)范，比如各級(jí)主管每天要定時(shí)拿到報(bào)表，客戶資料表至少三個(gè)月要更新一次等等；三是要進(jìn)行階段性的統(tǒng)計(jì)分析，促進(jìn)管理。例如每個(gè)月對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)人員的報(bào)表全面分析，不僅能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)變化，更能夠看出業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)素質(zhì)的變化。

    三、實(shí)效的監(jiān)督考核系統(tǒng)

    對(duì)于業(yè)務(wù)執(zhí)行指標(biāo)設(shè)計(jì)、信息反饋系統(tǒng)的制定，并不代表管理人員能夠及時(shí)準(zhǔn)確地了解終端情況而高效管理。這就要建立實(shí)效的監(jiān)督考核系統(tǒng)，也就是說，明確了員工的“責(zé)、權(quán)、利”后，如何對(duì)其進(jìn)行有效的考核？如何讓考核制度化？如何讓考核從形式轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)員工的手段？

    思卓認(rèn)為，實(shí)效的監(jiān)督考核系統(tǒng)可以從三個(gè)方面著手解決：一是要有專門的檢查人員；二是要根據(jù)考核內(nèi)容和指標(biāo)、根據(jù)業(yè)務(wù)人員的信息反饋定期不定期的抽查；三是管理人員感覺或發(fā)現(xiàn)問題之際要第一時(shí)間調(diào)查研究，避免盲目指揮。

    這里需要說明的是，在建立考核系統(tǒng)時(shí)，要做到有獎(jiǎng)有罰，獎(jiǎng)罰分明才能讓員工感到合理，不要讓考核制度變成罰款制度。

   四、規(guī)范的財(cái)務(wù)管控制度

    筆者有一次在江西給經(jīng)銷商講課，說到許多酒水公司都是老婆管財(cái)務(wù)，常常發(fā)生老板簽字，員工卻報(bào)不了帳的現(xiàn)象。臺(tái)下的老板們頻頻點(diǎn)頭，很多人認(rèn)為問題主要出在“老婆管財(cái)務(wù)”上。其實(shí)，這是因?yàn)楣緵]有健全、完善的財(cái)務(wù)制度，而造成隨意性。規(guī)范的財(cái)務(wù)制度可以對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行很好的控管，幫助業(yè)務(wù)更有效、有序的運(yùn)轉(zhuǎn)。

    建立健全財(cái)務(wù)制度，首先要明確標(biāo)準(zhǔn)，如報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)、工資標(biāo)準(zhǔn)等；其次要完善制度、明確手續(xù)，如與終端的合同需備案，方可報(bào)銷費(fèi)用；再有就是要建立預(yù)警系統(tǒng)，特別是直銷的貨款預(yù)警系統(tǒng)，如直供終端的欠款是否達(dá)到信譽(yù)額度、是否超過信譽(yù)周期等；然后完善、保全與廠方的合作手續(xù)，也是財(cái)務(wù)很重要的工作，便于日后結(jié)算和對(duì)帳。當(dāng)然，財(cái)務(wù)進(jìn)一步規(guī)范，對(duì)于不同終端的分類分析，測(cè)算比較不同終端的投入產(chǎn)出比率，更有利于提升公司的管理水平。

    還是老話，思路決定出路，要提高執(zhí)行力，不能依靠人管人，要建立管理架構(gòu)，規(guī)范作業(yè)流程，讓員工自已管理自己才真正有效。