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“奪命大烏蘇”，今天已經(jīng)越來越多的人知道它。近幾年從短視頻平臺忽然“火”起來的烏蘇啤酒，一定會在行業(yè)歷史上留下濃墨重彩的一筆。近二十年來，啤酒領(lǐng)域從區(qū)域品牌做到全國品牌的，只有兩個。一是百威啤酒旗下的“哈爾濱啤酒”，俗稱“哈啤”，另一個就是源自新疆的烏蘇啤酒。“哈啤”一年的體量在160萬噸左右，烏蘇啤酒2020年的體量大概在70萬噸。但烏蘇與哈啤有兩個最大的不同。哈啤2004年被百威啤酒收購后，其戰(zhàn)略定位是攻擊雪花啤酒的“勇闖天涯”價(jià)格細(xì)分。其后，百威花費(fèi)了無數(shù)人力物力，苦心經(jīng)營了十余年，才收獲了約160萬噸規(guī)模。而烏蘇啤酒崛起于近3年，且?guī)缀鯖]有花什么費(fèi)用，就在抖音快手上火了起來。烏蘇品牌的全國化，幾乎沒有耗費(fèi)任何廣告費(fèi)，也沒有太大的人力投入。事實(shí)上，前三年里，烏蘇啤酒管理疆外市場的，只有一個人。趨勢也好，運(yùn)氣也罷，烏蘇的興起怎么看都像是上天給予嘉士伯突然的一個禮物，它甚至改變了嘉士伯中國的戰(zhàn)略布局。烏蘇啤酒在北京市場的餐飲終端價(jià)，是12-15元價(jià)格帶，而哈啤主要銷量在6-8元價(jià)格帶，價(jià)格幾近相差一倍。要知道，12元以上的價(jià)格帶，是啤酒的金字塔頂端市場。大品牌們攻打許多年，其塔尖價(jià)格帶銷量也不過幾十萬噸級別。而短短數(shù)年，烏蘇啤酒在這個價(jià)格帶就有超過20萬噸的規(guī)模。這是什么概念呢？烏蘇啤酒2020年銷售規(guī)模約70萬噸，利潤規(guī)模就接近10個億。而其他品牌要實(shí)現(xiàn)這個利潤，銷售規(guī)模至少要到300萬噸左右！北京市場年初有兩個經(jīng)銷商，后來增加到了十二家。一個做了十幾年的烏蘇總經(jīng)銷，不僅北京，東北華北都在供貨；另一個主要做新疆概念的餐飲，如“巴依老爺”連鎖、“新疆大廈”、“石河子辦事處”等。要說市場狀態(tài)，簡單來說就是怎一個“亂”字了得！價(jià)格亂，貨源全國都有；市場秩序亂，市場沒有渠道概念，供貨亂，渠道口碑每況愈下。我在接手烏蘇啤酒業(yè)務(wù)之前，對此幾乎一無所知。回顧2020年，我把烏蘇在北京的運(yùn)作大致分為三個階段，市場布局、終端突破、渠道整合。2019年年底，有感于北京市場的亂象，烏蘇啤酒將北京市場確定為“精耕市場”，準(zhǔn)備規(guī)范和深度運(yùn)營北京市場。2020年3月2日，我頂著疫情從重慶到了北京，完成隔離后，準(zhǔn)備接手操盤三合公司烏蘇啤酒業(yè)務(wù)。3月10日，三合公司簽訂了北京市場“朝陽、東城、西城、昌平、通州、順義”6個行政區(qū)的代理權(quán)。北京初春依然寒風(fēng)料峭，走訪市場幾天后，我發(fā)現(xiàn)局面非常嚴(yán)峻。一，三合公司沒有北京渠道資源，沒有熟悉北京酒水市場的團(tuán)隊(duì)。雖然我啤酒市場經(jīng)驗(yàn)有15年，但一直在西南市場，北京啤酒市場不熟悉，也不認(rèn)識經(jīng)銷商。三合公司以投資消費(fèi)品業(yè)務(wù)為主，團(tuán)隊(duì)沒有懂啤酒業(yè)務(wù)的，我?guī)缀豕鈼U司令一個。價(jià)格一塌糊涂，渠道里四五種價(jià)格，各種來源的烏蘇啤酒到處飛。三，疫情期間出行不便，北京又太大，招商的效率和效果都很差。打了好幾天朋友給的經(jīng)銷商通訊錄，疫情期間約也約不上。即使約上了一個，見面一聊，提起烏蘇啤酒都直搖頭，根本沒有信心做區(qū)域代理，都說做烏蘇代理還不如倒貨賺錢。啤酒的旺季從4月底開始，也就是說，在4月中旬如果不能完成6個區(qū)的市場布局，我們將錯過整個啤酒的旺季。但時間最多只剩30天了，該怎么辦？3月底時，我們決定采用非常規(guī)戰(zhàn)術(shù)，發(fā)起絕地反擊。動作之一，制定清晰的市場思路和管理規(guī)劃，對六區(qū)市場分區(qū)劃片，網(wǎng)格化管理，打消一部分經(jīng)銷商合作的顧慮。絕大多數(shù)經(jīng)銷商之所以沒有信心合作，是一直以來都覺得烏蘇啤酒沒有市場管理，做經(jīng)銷商也會被竄貨折騰死，還賺不到錢。解決這一問題，經(jīng)銷商就愿意談了。動作之二，不再約見經(jīng)銷商，不再登門拜訪，改為約經(jīng)銷商來三合公司談，化客場為主場，同時提高招商效率。我們擁有的核心優(yōu)勢，就是烏蘇啤酒的“網(wǎng)紅效應(yīng)”和渠道知名度。其次，是我專業(yè)的市場規(guī)劃和談判能力，可以“批量”搞定經(jīng)銷商。當(dāng)經(jīng)銷商到公司后，我們拿出超大版的分區(qū)劃片作戰(zhàn)地圖，讓經(jīng)銷商指出他的地盤在哪兒。然后，再連珠炮詢問幾個問題，“這塊終端總計(jì)有多少家？你服務(wù)了多少家？如果做烏蘇，你覆蓋率能做到多少？”如果這幾個問題回答都o(jì)k，說明基礎(chǔ)能力過關(guān)。好，那就簽一個三個月的試銷協(xié)議，試銷期間雙方都可以停止；試銷結(jié)束后，考核合格才正式合作。通過變客場為主場，化被動為主動，一天能談8個，談判效果也倍增。13天后，總計(jì)應(yīng)約來訪經(jīng)銷商63名，最后確定試銷合作24名。4月11日，三合公司實(shí)現(xiàn)市場從0到完成市場布局的突破，并做好了所有旺季市場的備貨備戰(zhàn)工作。北京市場的渠道商有一個比較特殊的現(xiàn)象，那就是絕大多數(shù)都是外地人在做快消品經(jīng)銷商。這個現(xiàn)象導(dǎo)致什么后果呢？那就是許多外地人經(jīng)銷商都缺少歸屬感，也少有要在北京扎根的想法。一個經(jīng)銷商群體，大多數(shù)都是隨時想著回老家的，會造成什么后果呢？他們的決策和行為都非常短視，也極度缺乏運(yùn)營市場、推廣市場的想法和動力，長此以往，這種能力就失去了。另外一個現(xiàn)象是，北京批發(fā)市場發(fā)達(dá)，商品流通量大，經(jīng)銷商很容易通過批發(fā)市場甩貨走量。所以，了解到這一情況后，我決定采用“江小白”的直分銷模式來打北京市場。江小白曾用這一套模式在北京完成了從0到過億元的突破。什么是直分銷？就是在主城區(qū)，用我的業(yè)務(wù)隊(duì)伍跑終端、做市場、做推廣、做消費(fèi)者活動，經(jīng)銷商能力不夠時就做“服務(wù)商”。我的業(yè)務(wù)員拓展終端，拿訂單，“服務(wù)商”只管倉儲配送，商品墊資，簡單的客情維護(hù)。有了合適的經(jīng)銷商，或者“服務(wù)商”能力提升上來了，再把市場交還給他。你總不能幾個月就把我打的江山又給丟了吧？業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)做推廣的效果是非常驚人的。我們在4月11時，做了“百日大會戰(zhàn)”的啟動儀式，光線上直播就有6000多人觀看，也不知道哪里來的人。與此同時，我在北京六區(qū)市場統(tǒng)一做了價(jià)盤復(fù)蘇動作。渠道驅(qū)動，就是價(jià)值鏈驅(qū)動。為什么一定要穩(wěn)住價(jià)盤？當(dāng)價(jià)盤崩了，所有人都不賺錢的時候，這個產(chǎn)品就死了。烏蘇北京之前竄貨盛行，終端價(jià)盤單箱砸掉了10元，渠道各級都缺乏動力。所以，在我管理的六區(qū)市場里，首要的就是恢復(fù)價(jià)盤，且還單箱上調(diào)了4元，并嚴(yán)格管理。當(dāng)價(jià)盤上調(diào)并強(qiáng)力管控后，渠道各環(huán)節(jié)利潤變得可觀了。幾個動作效果非常不錯。一是渠道各環(huán)節(jié)有利潤了，大家動力十足；二是市場所有人都看到，烏蘇的管理上來了，推廣上來了。5月份，啤酒旺季開始，加上疫情緩解，三合公司負(fù)責(zé)的六區(qū)市場發(fā)展有序，勢頭非常好。當(dāng)月，北京烏蘇的銷量在全國進(jìn)入了前列。6月，北京二次疫情來襲，市場一下再次掉入冰點(diǎn)。與此同時，我一直擔(dān)心的一個大問題，終于爆發(fā)了。6月二次疫情來臨時，剛剛復(fù)蘇一點(diǎn)的餐飲遭受重?fù)?。且不知道疫情何時能再次緩解，經(jīng)銷商庫存壓力一下大了起來。烏蘇啤酒北京一級代理，除了三合公司，還有十家。其他代理都沒有做市場精耕，市場壓力一大，又有了巨大的拋貨沖動。這些竄貨一放出來，一下就把三合公司六區(qū)市場沖的七零八落。加上還有華北市場，如河北、天津、內(nèi)蒙的價(jià)盤本來就低，也竄了很多進(jìn)京。三合公司區(qū)域的許多經(jīng)銷商一看，都降價(jià)吧，竄吧。一下又全亂套了！整個6、7月，幾乎主要工作都在收竄貨了，最多的一天，收了四十多單竄貨！大好形勢眼看即將毀于一旦！我找到烏蘇啤酒京津大區(qū)負(fù)責(zé)人，經(jīng)過多次深入碰撞和商議，我們決定實(shí)施一個嘉士伯體系從來沒有過的渠道模式——區(qū)域平臺商模式。要想杜絕砸價(jià)竄貨，又要解決廠家人手不足的問題，只有將區(qū)域市場分散的一級代理權(quán)整合成為一個統(tǒng)一的整體，從而實(shí)現(xiàn)市場規(guī)劃、產(chǎn)品價(jià)格、推廣策略的統(tǒng)一。實(shí)施上，平臺商這個角色，承擔(dān)了廠家銷售大區(qū)的絕大多數(shù)市場操作和管理職能，而費(fèi)用投入、領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督的職能依然在廠家銷售大區(qū)。在落地烏蘇北京平臺商模式的過程中，我總結(jié)了以下幾個關(guān)鍵點(diǎn)。一，平臺商模式，在搭建設(shè)計(jì)中，最關(guān)鍵的一定是品牌商的深度認(rèn)同和戰(zhàn)略支持。品牌和商品是經(jīng)銷生意的核心，要將許多經(jīng)銷商整合到一起，沒有品牌的戰(zhàn)略支持是不可能實(shí)現(xiàn)的。首先，經(jīng)銷商更信賴品牌，尤其是大品牌；其次，品牌如果不給區(qū)域的獨(dú)家授權(quán)，經(jīng)銷商即使聯(lián)合也是三心二意，隨時準(zhǔn)備散伙分行李的。所以，三合公司用平臺運(yùn)營商思維來改造烏蘇北京市場，通過努力溝通，獲得了烏蘇啤酒各級管理者的大力支持，甚至還得到了嘉士伯中國區(qū)CEO李志剛的關(guān)注。如果沒有烏蘇啤酒管理者的認(rèn)同和支持，是很難成功的。二，平臺商設(shè)計(jì)原則，一定是搭建一個經(jīng)銷商的利益共同體。北京三合公司成立平臺運(yùn)營公司，吸納另外兩個一級商作為平臺運(yùn)營公司股東；同時吸納了兩個三合轄下的經(jīng)銷商作為平臺運(yùn)營公司股東。兩個老的一級商加入平臺公司，同時仍然保留原來代理區(qū)域的經(jīng)銷業(yè)務(wù)，但由平臺公司統(tǒng)一供貨和管理。兩個老經(jīng)銷商既可以繼續(xù)賺取經(jīng)銷利潤，同時又多分得一份平臺紅利。這一下從結(jié)構(gòu)上徹底杜絕了亂價(jià)竄貨的動力，甚至運(yùn)行2個月后，股東們都積極自發(fā)地去抓竄貨了。吸納兩個新經(jīng)銷商，是為了獎勵在6月大竄貨時間里，這兩家經(jīng)銷商依然不亂價(jià)，不竄貨，按照要求運(yùn)營終端。這樣價(jià)值觀很正的經(jīng)銷商，理當(dāng)獎勵并納入平臺，同時，也承諾將來平臺還會有一定股份給到優(yōu)秀的經(jīng)銷商。三，平臺商的管理體系里，一定是一個老大帶領(lǐng)一群兄弟，沒有輪流坐莊的說法。平臺商的本質(zhì)，是一個強(qiáng)力者，領(lǐng)導(dǎo)著一群資源、業(yè)務(wù)相關(guān)的人各施其責(zé)，共同將一件事做得更好，或者更大。小股東的貢獻(xiàn)并不在于投資，而在于他在平臺公司搭建的生態(tài)里好好經(jīng)營，這就是貢獻(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)平臺公司的操作和運(yùn)營，做好原來廠家銷售分公司應(yīng)該做的事情，同時把利潤分得科學(xué)而公平。其他股東負(fù)責(zé)在自己的區(qū)域或者范圍內(nèi)經(jīng)營好平臺公司的產(chǎn)品，一邊自己賺錢，一邊為平臺貢獻(xiàn)力量并享受平臺紅利。我個人認(rèn)為，未來的競爭，是資源整合能力和集體智慧方面的競爭。在商貿(mào)流通領(lǐng)域，平臺商模式應(yīng)該會成為很多有能力，有資源，有理想的經(jīng)銷商的發(fā)展選擇。北京2020年經(jīng)歷嚴(yán)重的二次疫情，烏蘇啤酒北京市場的由亂而治也折騰了好幾個月。2020年9月1日，三合公司完成了北京市場烏蘇啤酒的平臺化整合，正式開始運(yùn)作。截止到2020年12月底，烏蘇啤酒北京市場的銷量，已同比增長了近40%。我們確定的2021年的目標(biāo)，是在2020年的基礎(chǔ)上，再增長100%。對此，我極具信心。作者簡介： 童報(bào)春，重慶大學(xué)工商管理碩士，“3KM好生活”聯(lián)合創(chuàng)始人、北京三合禹林商業(yè)管理有限公司CEO。曾供職于華潤雪花啤酒15年，在四川、重慶區(qū)域有15年的市場運(yùn)作和管理經(jīng)驗(yàn)。
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