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珍謀鈞略 | 營銷系統(tǒng)整體解決方案專家 專注農(nóng)牧行業(yè) | 助力企業(yè)營銷價值再造 前文作者把廠商關(guān)系定性為“階段性利益關(guān)系”，那么雙方如何能夠在合作期間達成相對舒適的關(guān)系呢？我強調(diào)舒適，是因為舒適可能讓合作更長久，盡量使雙方利益最大化，而不是一方對另一方的強迫和壓榨。提到強迫和壓榨這樣的詞匯，似乎很殘酷，卻大量存在：第一，經(jīng)銷商墊付市場費用永遠都不會自然兌現(xiàn)，不是要完成新的年度目標之后按照季度打款的比例返還，經(jīng)銷商一旦合作，就像背上了“驢打滾兒”高利貸。第二，為了保護所謂“老客戶”的情緒，無視跨區(qū)貨對成熟市場的沖擊，美其名曰“制衡”。第三，為了推產(chǎn)品而推產(chǎn)品，全然不顧貨架上的“前新產(chǎn)品”紋絲不動。國內(nèi)多少個響當當?shù)钠放?，一個價位段上在同一地區(qū)一年之內(nèi)以所謂“包裝區(qū)隔”的不同新品，真是“產(chǎn)品后浪推前浪，前浪死在沙灘上”。第四，要求經(jīng)銷商只能經(jīng)銷本品，即使自身的產(chǎn)品線不全，也不可以經(jīng)銷其他產(chǎn)品。第五，為所謂的“區(qū)域代理”設(shè)定進貨門檻，為了“經(jīng)銷商資格”必須進貨，無論倉庫是否爆倉。第六，經(jīng)銷商挾大訂單用戶在手，要求廠家賒銷。第七，經(jīng)銷商手握同類競爭品牌，在各品牌之間爭取擴大自身的利潤空間。第八，經(jīng)銷商從自身利益出發(fā)，為“帶貨高利潤”產(chǎn)品拉低市場暢銷品價格，損害品牌利益。眼熟吧，或多或少發(fā)生，或早或晚中槍，這就是“階段性利益關(guān)系”天平失衡時候常見的場景。在商言商，這里似乎難辨對錯，因為是利益決定的，合作雙方中任何一方受短期利益影響，都有可能做出傷害另一方的決定。筆者在“廠”方工作不下20年，咨詢工作的不少客戶又是“商”家，《道德經(jīng)》有云：萬物并作，吾以觀復。眼看“廠商關(guān)系”的分分合合，如視草木枯榮、四季循環(huán)。見過階段性配合默契的經(jīng)銷商；也見過危難時刻不忘當年共同發(fā)展拉扯經(jīng)銷商的廠家；當然，見過最多的還是“過河拆橋”，相忘于江湖。本文給“廠商”關(guān)系兩把密鑰，廠家、經(jīng)銷商各一把，以打開合作舒適的階段性關(guān)系的大門。給經(jīng)銷商明確的、除了“業(yè)績”指標之外的期許。合作，是因為現(xiàn)在雙方滿意。明確期許，是給經(jīng)銷商明確的方向，引領(lǐng)經(jīng)銷商共同進步；把“紅線”劃在合作之前。不要害怕“紅線”嚇走經(jīng)銷商，紅線只是減少“投機”的想法；兌現(xiàn)承諾。無論市場環(huán)境發(fā)生什么樣的變化，只要天沒有塌下來，就兌現(xiàn)承諾。摸清廠家的真實“紅線”，不限于制度條文。在紅線之外，為自身發(fā)展劃定空間；用業(yè)績交換更大的空間。無論是區(qū)域還是投資都可以，但不要過分，仍然是“紅線”之外；保持良好的高層關(guān)系。閻王好惹，小鬼兒難纏，不要讓業(yè)務(wù)代表成為交流的屏障。我并沒有鄙視“偷腥的貓”，但我更愿意相信看到的事實。高層的需求和基層的需求永遠都不可能一樣，經(jīng)銷商的老板要建立渠道與廠家的高層決策者之間良好的溝通關(guān)系，這層關(guān)系不僅決定著經(jīng)銷商的生存空間，也能保證與品牌之間合拍。本文的兩把密鑰中的任何一把在狀態(tài)，都不至于令合作雙方太難堪，好的話，合作可以愉快一陣子，不好嗎？文章圖片如有侵權(quán)，請聯(lián)系刪除 任老師 13930140893 本文由珍謀鈞略企業(yè)管理咨詢機構(gòu)原創(chuàng)首發(fā)，注明來源視為授權(quán)轉(zhuǎn)載。 作者 | 李瑞波，珍謀鈞略企業(yè)管理咨詢機構(gòu)創(chuàng)始合伙人、首席戰(zhàn)略咨詢師；5S營銷系統(tǒng)創(chuàng)始人；北京大學光華管理學院EMBA；南開大學EDP、浙江大學EDP 特聘教授；中國中小企業(yè)發(fā)展中心專家。 曾任頂新集團(康師傅)首位大陸籍營業(yè)部長、曼可頓(比利時)國際食品有限公司營銷總監(jiān)、光明乳業(yè)地區(qū)部總經(jīng)理、荷蘭喜力啤酒（Heineken）中國北區(qū)總經(jīng)理。具有廣闊的國際視野，領(lǐng)先的理論體系，扎實的實戰(zhàn)經(jīng)驗。 擅長領(lǐng)域：公司戰(zhàn)略系統(tǒng)診斷及流程再造。
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