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企業(yè)最大的資本是人，最重要的資源是人才。無(wú)論是大公司還是初創(chuàng)公司，如果優(yōu)秀人才頻繁地流失，這時(shí)就要注意了，一定是哪一個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題。 一般來(lái)說(shuō)，影響團(tuán)隊(duì)跳槽的原因以下： 跟錢掛鉤的，往往就是績(jī)效考核和薪酬管理。 那么績(jī)效考核到底存在哪些誤區(qū)？我們要如何做好應(yīng)對(duì)的方案，更好地激勵(lì)和留住人才？ 01、績(jī)效考核會(huì)存在哪些誤區(qū)？ 績(jī)效考核最關(guān)鍵的目標(biāo)有兩個(gè)： 第一，為了達(dá)成企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)；第二，為了避免內(nèi)部爭(zhēng)斗，減少團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)沖突。 只有明確這兩個(gè)目標(biāo)，我們?cè)诠芾砩喜拍鼙M可能避免走彎路。 而如果偏離這兩個(gè)原則會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題呢？企業(yè)的績(jī)效考核就會(huì)陷入這樣的誤區(qū)： （1）誤區(qū)一：一味追崇木桶理論，企業(yè)業(yè)績(jī)利潤(rùn)空間不斷被壓縮。 什么是木桶理論呢？簡(jiǎn)單說(shuō)，也就是一只木桶最后能裝多少水，取決于它最短的那塊木板，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，也會(huì)存在自己的“短板”，但盲目地補(bǔ)救“短板”，可能會(huì)存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。 比如，在創(chuàng)業(yè)初期，人才的能力和各方面素質(zhì)都參差不齊，但如果一味地將精力和金錢投放在人才培養(yǎng)上，會(huì)消耗企業(yè)大量的能量。 如果企業(yè)在發(fā)展全周期都一味地信奉木桶理論，其實(shí)是在浪費(fèi)企業(yè)的生產(chǎn)成本，而企業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)造利潤(rùn)。 （2）誤區(qū)二：一味地模仿學(xué)習(xí)過(guò)于先進(jìn)的績(jī)效管理機(jī)制，而沒(méi)有考慮企業(yè)的現(xiàn)實(shí)發(fā)展情況。 大型公司的績(jī)效管理評(píng)估方法各式各樣，比如亞馬遜采用的是OLR評(píng)估機(jī)制；雅虎引進(jìn)的是著名的QPR，也就是季度績(jī)效評(píng)估；而英特爾公司則發(fā)明了OKR，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。 但現(xiàn)在有些中小型企業(yè)盲目地采用這些績(jī)效評(píng)估機(jī)制，可能會(huì)出現(xiàn)一系列的問(wèn)題； 比如，有一家中小型企業(yè)的一位HR采用了360度考核法，給老板弄了300多頁(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，但其實(shí)老板也沒(méi)有看懂，這就浪費(fèi)時(shí)間，功虧一簣。 （3）誤區(qū)三：沒(méi)有及時(shí)淘汰欠資格上崗員工，導(dǎo)致耗費(fèi)企業(yè)大量管理成本。 現(xiàn)在很多企業(yè)會(huì)出現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象，比如，有20%的員工拿到的工資，比自己創(chuàng)造的價(jià)值要高，為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？ 原因就在于我們沒(méi)有及時(shí)淘汰那些欠資格上崗的員工，導(dǎo)致企業(yè)的工資成本越來(lái)越高，那么什么叫欠資格上崗的員工？ 比如，管理者到人才市場(chǎng)上招了一個(gè)營(yíng)銷總監(jiān)回來(lái)，但是這個(gè)營(yíng)銷總監(jiān)的水平達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)能創(chuàng)造更大的價(jià)值，卻領(lǐng)著極高的工資，為什么會(huì)這樣？ 原因就在于人才市場(chǎng)上很缺乏這類人才，即使招聘回來(lái)的營(yíng)銷總監(jiān)沒(méi)法達(dá)標(biāo)，但管理者迫于無(wú)奈只好讓營(yíng)銷總監(jiān)繼續(xù)在公司待著，然后慢慢培養(yǎng)。 但是這樣的培養(yǎng)成本往往是很高的，而且很可能存在一種風(fēng)險(xiǎn)，你花了大量的資金去培養(yǎng)人才，結(jié)果最后人才跑出去創(chuàng)業(yè)，或者跟著別人單干，這樣就相當(dāng)于給別人做“嫁衣”了。 任何時(shí)候，我們都要記住一點(diǎn)，企業(yè)的終極目標(biāo)是創(chuàng)造利潤(rùn)，盈利的本質(zhì)就是要激勵(lì)員工創(chuàng)造更大的剩余價(jià)值。具體要怎么做呢？ 02、如何做好績(jī)效管理？ 第一，把輪崗制度納入企業(yè)的績(jī)效管理中，在末位淘汰制中嵌入儲(chǔ)備制。 企業(yè)管理者可以采取輪崗制度，每年抽取兩個(gè)月的時(shí)間，讓人力資源部的同事到其他崗位鍛煉； 那么在這兩個(gè)月的輪崗時(shí)間里，人力資源HR對(duì)其他崗位就會(huì)有一個(gè)充分的體驗(yàn)和了解，從而更好地做好績(jī)效管理的工作。 末位淘汰制是企業(yè)根據(jù)一定的考核標(biāo)準(zhǔn)，將一些考核結(jié)果排名靠后的員工進(jìn)行調(diào)崗，降職，辭退，比如，華為和阿里仍然采用這種績(jī)效考核制度，在淘汰的同時(shí)還要嵌入儲(chǔ)備制，也就是要儲(chǔ)備后備軍。 而淘汰也并不是一味地淘汰，而是要保留一定的退出機(jī)制，比如，華為會(huì)給那些和崗位不匹配的員工提供額外的崗位培訓(xùn)，然后引薦到其他部門，或通過(guò)內(nèi)部推薦給予其他的就業(yè)機(jī)會(huì)。 另外，工作日志是工作成果最直觀的表現(xiàn)，在績(jī)效管理中，管理者應(yīng)尤其重視員工撰寫工作日志的環(huán)節(jié)。 很多員工只關(guān)注到“我做了什么”的層面，而實(shí)際上，老板最關(guān)心的是，你做的這些工作最后能帶來(lái)怎樣的工作效益，在撰寫工作日志時(shí)，我們可以把這三個(gè)方面的內(nèi)容寫進(jìn)我們的工作日志里。 第一，簡(jiǎn)要概述自己的工作任務(wù)，完成的進(jìn)度以百分比來(lái)呈現(xiàn)； 第二，概述自己在工作過(guò)程中遇到的問(wèn)題以及最后的解決辦法； 第三，撰寫明日的工作計(jì)劃，讓上司做到心中有數(shù)。 如此一來(lái)，工作日志就起著溝通反饋的橋梁作用，既能讓上司了解員工的工作進(jìn)度，也能讓員工獲取工作的有效反饋，明白接下來(lái)自己要做什么，不斷地優(yōu)化自己的工作任務(wù)，從而提高工作效率，做好績(jī)效管理。 |
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