現(xiàn)今產(chǎn)品越來(lái)越豐富，但同時(shí)同質(zhì)化現(xiàn)象也非常嚴(yán)重，在產(chǎn)品、價(jià)格差異化很小的情況下，渠道自然而然就顯得非常重要。廠方明白選擇一個(gè)有優(yōu)質(zhì)渠道資源的經(jīng)銷商合作能迅速鋪開市場(chǎng)，成為占領(lǐng)市場(chǎng)的關(guān)鍵一步，所以炒的沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“渠道為王”也就是這個(gè)道理。但同時(shí)我們也發(fā)現(xiàn)很多廠方在和有著優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò)資源的經(jīng)銷商合作后出現(xiàn)了很多矛盾，如廠方殺大客戶、大客戶反水等現(xiàn)象，最后不歡而散，這其中到底是什么原因呢？本文試從大客戶的形成、廠方和大客戶之間的利益點(diǎn)和矛盾來(lái)分析，并找出大客戶如何與廠方求同存異、和而不同，找出大客戶與廠方的和諧之道。

　　首先，大客戶是如何形成？現(xiàn)通過以下兩個(gè)經(jīng)銷商如何成為大客戶的典型例子來(lái)說(shuō)明。

　　A經(jīng)銷商為一縣級(jí)經(jīng)銷商，代理某二線品牌，經(jīng)過兩三年的努力該經(jīng)銷商在城區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的酒店、超市和煙雜店的網(wǎng)絡(luò)覆蓋率達(dá)80%以上。接下來(lái)的兩年由于產(chǎn)品暢銷后利潤(rùn)微薄而且市場(chǎng)已經(jīng)飽和銷售額增幅越來(lái)越低，所以該經(jīng)銷商就開始向其它縣擴(kuò)展市場(chǎng)，但前期由于人力和資金的限制不能直接在其它縣級(jí)市場(chǎng)做直銷網(wǎng)絡(luò)。因此，A經(jīng)銷商決定在另外三個(gè)縣城各開發(fā)一個(gè)分銷商，這樣沒有使用自己的一兵一卒就使他代理的產(chǎn)品覆蓋了整個(gè)地級(jí)市。

　　B經(jīng)銷商為一地級(jí)市糖煙酒公司改制后的貿(mào)易公司，由于前期糖煙酒公司建立的客戶資源遍布該地級(jí)市的所有縣鎮(zhèn)，所以B批發(fā)商接某品牌產(chǎn)品后，沒有直銷一家終端而直接通過原有客戶，就使產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)迅速覆蓋整個(gè)地級(jí)市。

　　以上兩個(gè)經(jīng)銷商，是在市場(chǎng)上最常見的大客戶。明顯的區(qū)別是A經(jīng)銷商通過對(duì)某一縣級(jí)市場(chǎng)精耕細(xì)作后，掌控了該縣的終端網(wǎng)絡(luò)后再通過分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋其他縣級(jí)市場(chǎng)，最終覆蓋整個(gè)地級(jí)市場(chǎng)；而B經(jīng)銷商只是通過原有的分銷資源，沒有掌控任何終端，通過分銷商來(lái)覆蓋整個(gè)地級(jí)市場(chǎng)。但不管怎樣，大客戶都是經(jīng)銷商內(nèi)部發(fā)展的需要，而不是廠方一廂情愿培養(yǎng)出來(lái)的。

　　其次，這兩種典型的大客戶與廠方之間有著什么樣的利益點(diǎn)和矛盾呢？以下通過產(chǎn)品生命周期的過程來(lái)闡述。兩個(gè)假設(shè)前提：1、產(chǎn)品為二線產(chǎn)品；2、大客戶也是剛發(fā)展起來(lái)的急需補(bǔ)充產(chǎn)品。在產(chǎn)品導(dǎo)入期時(shí)，廠方急需一個(gè)領(lǐng)頭大經(jīng)銷商來(lái)打開通路渠道，廠方依賴經(jīng)銷商現(xiàn)有渠道資源，并給予最大力度的配合，同時(shí)經(jīng)銷商在產(chǎn)品利潤(rùn)的驅(qū)動(dòng)下，也積極配合廠方的操作思路，因此在政策和渠道暢通的優(yōu)勢(shì)下，產(chǎn)品迅速占領(lǐng)整個(gè)地級(jí)市場(chǎng)。在產(chǎn)品成長(zhǎng)期時(shí)，由于產(chǎn)品銷量增速，大客戶需要增加投入，廠方也順勢(shì)靈活運(yùn)用促銷政策，分銷資源增加，覆蓋率更高。成熟期階段，大客戶轉(zhuǎn)變?yōu)閺S方的倉(cāng)庫(kù)配送商，大客戶需要廠方加大政策力度，而且更多的依賴廠方業(yè)務(wù)員才能配合，并開始增加產(chǎn)品線或其他更為成熟的品牌。從以上幾個(gè)階段可以看出，在導(dǎo)入期時(shí)雙方配合度最高，但在成長(zhǎng)期時(shí)，大客戶擔(dān)心自己增加投入后，當(dāng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向成熟期時(shí)，廠方挖墻腳把自己架空，把其它縣的分銷商直接變?yōu)榻?jīng)銷商；而廠方也擔(dān)心產(chǎn)品成熟期時(shí)由于利潤(rùn)降低，經(jīng)銷商更多依賴廠方資源而使得配合度降低，而且轉(zhuǎn)向其他成熟產(chǎn)品和其他投資渠道的可能性增大，使產(chǎn)品迅速走向衰退。

 

　　可見在成熟期時(shí)矛盾將被激化，此時(shí)廠方是增加新的產(chǎn)品線繼續(xù)給大客戶做（廠方需要大客戶從新產(chǎn)品中要利潤(rùn)，而不是靠費(fèi)用來(lái)獲利）還是挖墻腳，中間的關(guān)鍵是什么呢？先必須明白廠方需要什么樣的大客戶。從資源方面看大客戶需要具備充足的人員、車輛、資金和倉(cāng)儲(chǔ)資源；從職能方面看需要具備：品牌的忠誠(chéng)度、高度的配合度、完善的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架、核心終端的掌控。資源方面大客戶一般都具備，但職能方面是廠方與大客戶之間矛盾的根源。在產(chǎn)品導(dǎo)入期和成長(zhǎng)期時(shí)大客戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)度最高，而且在利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)下，與廠方的配合度也很高，廠方也急需大客戶的完善的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架使得產(chǎn)品迅速鋪開并有較好的市場(chǎng)占有率；但在成熟期時(shí)，由于利潤(rùn)的微薄、市場(chǎng)的飽和度使得大客戶的配合度降低，而且大客戶通常只對(duì)某一區(qū)域終端的掌控較強(qiáng)，而對(duì)其他區(qū)域的核心終端并沒有有效掌控，因此成熟期時(shí)更多的針對(duì)消費(fèi)者的活動(dòng)無(wú)法到終端，而且廠方要求更高的市場(chǎng)占有率也無(wú)法在微薄的利潤(rùn)下驅(qū)動(dòng)，具體表現(xiàn)為過分依賴廠方業(yè)務(wù)員和費(fèi)用投入、不配合壓貨、精力轉(zhuǎn)移。雙方矛盾如在無(wú)法調(diào)和下將激化，最終分手。

　　面對(duì)這些矛盾，經(jīng)銷商應(yīng)該如何來(lái)化解矛盾，使大客戶既能保護(hù)自己又能賺取利潤(rùn)。

　　1、從產(chǎn)品的買賣向產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)變：傳統(tǒng)大客戶基本的思路是低買高賣賺取差價(jià)，俗稱做買賣，這就必然導(dǎo)致這些經(jīng)銷商只注重短期利益的“劣根性”，從本質(zhì)上與廠方要求較高的鋪貨率和一些品牌運(yùn)作的基礎(chǔ)工作相悖，這也是導(dǎo)致經(jīng)銷商過分依賴廠方業(yè)務(wù)員的深層次原因。向產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)變要求大客戶能獨(dú)立運(yùn)作費(fèi)用，對(duì)整體市場(chǎng)有營(yíng)銷戰(zhàn)略的高度，針對(duì)不同市場(chǎng)、不同的產(chǎn)品生命周期制定不同的策略和費(fèi)用投入，從品牌戰(zhàn)略高度上與廠方保持一致，這樣才能在每個(gè)生命周期中廠商之間都能保持較高的配合度。

　　2、讓廠方砍大客戶的成本增加：大客戶有時(shí)無(wú)法避免遇到誠(chéng)信度較低的廠方，“有奶便是娘”的廠方也是常見的。針對(duì)這一現(xiàn)象，經(jīng)銷商可以通過增加廠方把二批商轉(zhuǎn)變成一級(jí)經(jīng)銷商的成本，通過隔批返利和年返相結(jié)合來(lái)控制住分銷商，并在成長(zhǎng)期和成熟期時(shí)減少分銷商對(duì)返利的使用率。但此方法的關(guān)鍵是大客戶向廠方要求底價(jià)運(yùn)作，二線品牌較容易，一線品牌需要較強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)資源才能爭(zhēng)取到更多話語(yǔ)權(quán)。

　　3、從內(nèi)部進(jìn)行渠道扁平化：大客戶的模式看似與現(xiàn)代營(yíng)銷倡導(dǎo)的渠道扁平化相悖，其實(shí)渠道扁平化的本質(zhì)要求是掌控終端和針對(duì)消費(fèi)者的活動(dòng)能有效率的落實(shí)。發(fā)現(xiàn)這兩條本質(zhì)原因后就可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有大客戶可以從內(nèi)部進(jìn)行渠道扁平化進(jìn)而掌控核心終端。大客戶可以先從掌控能力強(qiáng)的渠道著手，同時(shí)在原有市場(chǎng)渠道分銷商中增加業(yè)務(wù)員投入，并由大客戶管理。關(guān)鍵點(diǎn)是讓業(yè)務(wù)員掌控住分銷商的終端和分銷商的次級(jí)分銷商，而且必須讓業(yè)務(wù)員訂單管理能有效落實(shí)。

　　此時(shí)，以上A、B兩個(gè)大客戶的企業(yè)運(yùn)作思路就顯而易見了。

　　綜上所述，大客戶與廠方的和諧共處，不只是去迎合廠方，而更重要的是走出自己的一條企業(yè)之路。筆者曾經(jīng)把經(jīng)銷商與廠方之間的關(guān)系比喻為鱷魚和老虎的關(guān)系，誰(shuí)都有被誰(shuí)咬的風(fēng)險(xiǎn)，但得看到底是在陸地上還是在水里，誰(shuí)將有更多話語(yǔ)權(quán)。