眼下，市場(chǎng)收縮、競(jìng)爭(zhēng)加劇，很多國(guó)企和傳統(tǒng)服務(wù)企業(yè)都感到“日子緊了”。外部搶訂單難，內(nèi)部更要擰緊發(fā)條。但不少管理者頭疼地發(fā)現(xiàn)：內(nèi)部管理，特別是對(duì)中層干部的考核，就像一拳打在棉花上——年終述職年年搞，評(píng)價(jià)結(jié)果全是“優(yōu)”；會(huì)上說得天花亂墜，會(huì)后工作濤聲依舊。隊(duì)伍帶不動(dòng)，壓力傳不下，戰(zhàn)略成了空話。

以我們服務(wù)的某大型央企旗下度假酒店為例，環(huán)境優(yōu)美、底蘊(yùn)深厚，但近年來(lái)也面臨政務(wù)市場(chǎng)收緊、社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的挑戰(zhàn)。公司想從內(nèi)部管理突破，卻發(fā)現(xiàn)干部隊(duì)伍“老齡化”、“思想固化”，執(zhí)行力疲軟。他們寄予厚望的年終干部述職，徹底淪為了“走過場(chǎng)”的表演——人人高分，分差微弱，干好干壞一個(gè)樣。這不僅浪費(fèi)了管理精力，更讓“強(qiáng)化管理”的戰(zhàn)略直接卡在了第一關(guān)。

華恒智信項(xiàng)目組受邀為該公司深入調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，問題看似出在述職會(huì)本身，但根子是整個(gè)干部評(píng)價(jià)機(jī)制“失靈”了。主要有三個(gè)核心問題：

1. 目標(biāo)設(shè)定“吃大鍋飯”：年底評(píng)優(yōu)沒有“硬杠杠”，大家圍繞幾個(gè)模糊的定性指標(biāo)做文章，拼命“表功”避談問題。加上國(guó)企人情氛圍濃，誰(shuí)也不好意思當(dāng)“惡人”，結(jié)果就是“優(yōu)秀”大派送，評(píng)價(jià)徹底失效。

2. 動(dòng)力機(jī)制“看演講”：打分全靠述職現(xiàn)場(chǎng)那十幾分鐘的臨場(chǎng)發(fā)揮。評(píng)委對(duì)其他部門干部的工作根本不了解，只能“誰(shuí)PPT做得漂亮、誰(shuí)口才好”就給高分，評(píng)價(jià)變成了“演講比賽”，與實(shí)際工作成果嚴(yán)重脫節(jié)。

3. 底線約束“零掛鉤”：費(fèi)勁評(píng)出的結(jié)果，因?yàn)樽约憾贾?/span>“水分大”，不敢真用。既沒和獎(jiǎng)金晉升強(qiáng)相關(guān)，也沒對(duì)落后干部有觸動(dòng)。干部們一看“雷聲大雨點(diǎn)小”，第二年更不重視，形成了“做戲-無(wú)效-再做戲”的惡性循環(huán)。

針對(duì)該公司的問題，華恒智信提出三個(gè)解決思路，核心是變“一次述職”為“全年評(píng)價(jià)”，變“憑感覺”為“看數(shù)據(jù)”：

第一招：體系前移，述職只是“展示臺(tái)”，不是“審判席”

年初就明確干部的核心年度目標(biāo)（KPI）和關(guān)鍵任務(wù)清單，并定期（如季度）進(jìn)行過程跟蹤和數(shù)據(jù)收集。年底述職前，這些日常完成的數(shù)據(jù)（如營(yíng)收進(jìn)度、成本節(jié)約、項(xiàng)目里程碑）先發(fā)給所有評(píng)委。述職會(huì)上，干部主要匯報(bào)“為什么做得好或不好”以及“未來(lái)怎么干”，評(píng)委結(jié)合已知數(shù)據(jù)提問和評(píng)價(jià)。把管理壓力從年底一次性“沖刺”，化解到全年常態(tài)化“奔跑”。引導(dǎo)干部緊盯目標(biāo)干實(shí)事，而不是年底憋大招寫稿子。

這里的關(guān)鍵是目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性和過程數(shù)據(jù)的有效性。如何從戰(zhàn)略分解出部門與個(gè)人的關(guān)鍵目標(biāo)？如何設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)收集模板確保公平可比？這需要專業(yè)的戰(zhàn)略解碼和績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)能力，否則前移的體系本身就有漏洞。

第二招：數(shù)據(jù)說話，引入“成績(jī)報(bào)告單”，稀釋“演講分”

為每位干部設(shè)計(jì)一份年度《工作實(shí)績(jī)數(shù)據(jù)報(bào)告》，在述職前統(tǒng)一發(fā)給評(píng)委。報(bào)告包含量化業(yè)績(jī)（財(cái)務(wù)、客戶數(shù)據(jù)）、重點(diǎn)任務(wù)完成清單、關(guān)鍵事件（重大貢獻(xiàn)或失誤）記錄等?，F(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)中，數(shù)據(jù)和事實(shí)的權(quán)重應(yīng)超過現(xiàn)場(chǎng)表達(dá)。

讓評(píng)價(jià)回歸“干了什么”和“干成什么樣”的本質(zhì)，營(yíng)造“用結(jié)果說話”的績(jī)效文化，擠壓“人情分”、“印象分”的空間。

難點(diǎn)在于數(shù)據(jù)的量化與整合。非業(yè)務(wù)部門的工作如何量化？定性工作如何轉(zhuǎn)化為可信記錄？這需要建立一套“工作量、工作難度、工作成果”的多維評(píng)價(jià)模型，是人力資源數(shù)據(jù)化管理的專業(yè)體現(xiàn)。

第三招：多方聽證，評(píng)價(jià)從“領(lǐng)導(dǎo)打分”到“角色共建”

改變單一上級(jí)打分的模式，建立“三級(jí)五角色”評(píng)價(jià)機(jī)制。例如：上級(jí)重點(diǎn)評(píng)業(yè)績(jī)與大局觀；同級(jí)部門評(píng)協(xié)作與支持度；下屬代表評(píng)團(tuán)隊(duì)管理與輔導(dǎo)；財(cái)務(wù)/安監(jiān)等職能部門評(píng)成本與風(fēng)控；重要項(xiàng)目可引入客戶或第三方專家評(píng)專業(yè)度。最終形成一份多維度評(píng)價(jià)報(bào)告，而非一個(gè)簡(jiǎn)單總分。

打破評(píng)價(jià)盲區(qū)，讓干部意識(shí)到工作要對(duì)各方“客戶”負(fù)責(zé)，促進(jìn)橫向協(xié)同與全面能力提升。

成功的關(guān)鍵在于權(quán)重設(shè)計(jì)與流程公正。不同角色的評(píng)價(jià)權(quán)重如何設(shè)置才合理？如何避免“老好人”文化下同級(jí)互打高分？這涉及到復(fù)雜的評(píng)價(jià)心理學(xué)和制度設(shè)計(jì)，需要中立的第三方進(jìn)行專業(yè)設(shè)計(jì)和過程輔導(dǎo)。

如果您的團(tuán)隊(duì)也面臨“考核失靈、干部躺平、述職走過場(chǎng)”的困境，關(guān)注我們，下期將分享如何設(shè)計(jì)“讓奮斗者不吃虧”的精準(zhǔn)激勵(lì)方案！華恒智信，助力企業(yè)破解管理難題，讓每一次評(píng)價(jià)都推動(dòng)戰(zhàn)略前進(jìn)。