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經(jīng)銷商更是面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，上下游的擠壓態(tài)勢(shì)加劇，生存空間被大幅壓縮。而這一系列困境背后，實(shí)則是行業(yè)關(guān)鍵角色的底層邏輯與市場(chǎng)地位發(fā)生了深刻變革。

零售商：邏輯重塑與模式轉(zhuǎn)型

在商品流通鏈路中，零售商作為直面消費(fèi)者的終端環(huán)節(jié)，曾憑借渠道優(yōu)勢(shì)掌控較大話語權(quán)，傳統(tǒng)零售巨頭常以“賣貨架”為核心經(jīng)營模式。它們通過收取各類繁雜費(fèi)用，如進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)等，使得貨架資源被頭部品牌壟斷，商品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重。但在當(dāng)下商品供給過剩、零售業(yè)態(tài)多元化的時(shí)代，消費(fèi)者需求日益?zhèn)€性化與多元化，傳統(tǒng)模式難以為繼。倉儲(chǔ)會(huì)員店、零食店等新興業(yè)態(tài)迅速崛起，其成功的核心在于優(yōu)化商品流通效率、實(shí)現(xiàn)商品差異化。以比優(yōu)特董事長所提及的數(shù)據(jù)為例，傳統(tǒng)超市和便利店商品加價(jià)率過高，從工廠到顧客手中歷經(jīng)經(jīng)銷商與零售商雙重加價(jià)，累計(jì)高達(dá) 40 個(gè)百分點(diǎn)，遠(yuǎn)高于日本及線上渠道。這充分揭示了傳統(tǒng)商超高零售價(jià)的根源在于流通效率低下與加價(jià)機(jī)制不合理。

新型零售業(yè)態(tài)則截然不同，它們站在消費(fèi)者視角進(jìn)行選品，積極與上游廠家合作，挖掘質(zhì)價(jià)比高的商品，同時(shí)致力于提高商品流通鏈條的效率，從而有效降低終端零售價(jià)。傳統(tǒng)零售商也逐漸意識(shí)到危機(jī)并積極求變。如中百、永輝等企業(yè)尋求胖東來的幫扶，著重對(duì)商品結(jié)構(gòu)進(jìn)行深度調(diào)整。以永輝在北京石景山喜隆多店的調(diào)改舉措為例，其下架了 11430 個(gè)單品，下架比例達(dá) 79％，隨后重新規(guī)劃單品數(shù) 12765 個(gè)，新增單品占比為 76.2％。部分零售商還嘗試裸采模式，取消諸多前后臺(tái)費(fèi)用及退換貨要求，縮短結(jié)算賬期，在與經(jīng)銷商同價(jià)的基礎(chǔ)上自主調(diào)控零售價(jià)。這些轉(zhuǎn)變清晰地表明，零售商的生存邏輯正從“賣貨架”向“賣商品”轉(zhuǎn)變，關(guān)注點(diǎn)從單純的前后臺(tái)費(fèi)用轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈效率與商品品質(zhì)本身。

品牌商與經(jīng)銷商：角色重塑與策略轉(zhuǎn)型

（一）品牌商：話語權(quán)的轉(zhuǎn)移

以往品牌商借助 HBG 模式，即大規(guī)模生產(chǎn)、傳播與分銷，在相對(duì)簡單的市場(chǎng)環(huán)境中崛起并主導(dǎo)分銷體系。然而，隨著市場(chǎng)環(huán)境的演變，渠道多元化發(fā)展，尤其是與消費(fèi)者聯(lián)系愈發(fā)緊密的渠道不斷涌現(xiàn)，品牌商的市場(chǎng)話語權(quán)逐漸被削弱?；仡櫚l(fā)展歷程，在夫妻店與批發(fā)市場(chǎng)階段，頭部品牌憑借深度分銷策略牢牢掌控話語權(quán)；連鎖便利店和大賣場(chǎng)興起后，盡管大型連鎖零售巨頭在渠道中占據(jù)強(qiáng)勢(shì)地位，但頭部品牌憑借雄厚資金實(shí)力，依然能在貨架資源競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主導(dǎo)。而電商平臺(tái)崛起開啟無限貨架時(shí)代，商品上架成本大幅降低，眾多中小品牌得以繞過傳統(tǒng)渠道直接觸達(dá)消費(fèi)者，頭部品牌話語權(quán)首次受到較大沖擊，盡管仍可通過“買流量”維持一定主導(dǎo)地位，但平臺(tái)話語權(quán)已顯著增強(qiáng)。直至新型零售商崛起，如山姆、盒馬等，它們以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，通過現(xiàn)金選品與定制開發(fā)主導(dǎo)供應(yīng)鏈，不再依賴通道費(fèi)，品牌商的話語權(quán)進(jìn)一步被削弱。

如今，消費(fèi)者對(duì)商品的選擇更趨多元化、個(gè)性化，從過去愿意為品牌支付溢價(jià)，轉(zhuǎn)變?yōu)楦⒅厣唐返馁|(zhì)價(jià)比。在這種趨勢(shì)下，市場(chǎng)話語權(quán)逐漸向能精準(zhǔn)把握消費(fèi)者需求的零售商轉(zhuǎn)移，快消行業(yè)也由此從“賣方時(shí)代”邁向“買方時(shí)代”，品牌主權(quán)逐漸讓渡于消費(fèi)者主權(quán)。不過，這一變革也為中小品牌、白牌及自有品牌帶來了發(fā)展機(jī)遇。例如，某區(qū)域性速食品牌與頭部零食店系統(tǒng)合作后，在零食店渠道年銷量達(dá) 2 億，占其總銷量的 1/3。

（二）經(jīng)銷商：適應(yīng)變革與重新定位

經(jīng)銷商在行業(yè)變革浪潮中處于較為被動(dòng)的中間位置，面臨上下游的雙重壓力。一方面，零售商生存邏輯的轉(zhuǎn)變使其業(yè)務(wù)空間被擠壓。過去由經(jīng)銷商供貨的連鎖超市，如今部分頭部零售商傾向于直供或裸價(jià)模式，這直接導(dǎo)致經(jīng)銷商面臨被淘汰或利潤微薄的困境。此外，商超調(diào)改過程中涉及大量供應(yīng)商的汰換，甚至一些零售商涉足商貿(mào)業(yè)務(wù)，開展 B2b 服務(wù)，直接搶奪經(jīng)銷商的市場(chǎng)份額。另一方面，品牌商的策略調(diào)整也給經(jīng)銷商帶來挑戰(zhàn)。曾經(jīng)依靠品牌勢(shì)能鋪貨盈利的模式已難以為繼，大品牌利潤微薄，而中小品牌對(duì)經(jīng)銷商的選品與運(yùn)營能力提出了更高要求。部分品牌商甚至嘗試自行開展倉配或 B2b 業(yè)務(wù)，進(jìn)一步蠶食經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

在這種市場(chǎng)環(huán)境下，市場(chǎng)對(duì)經(jīng)銷商的需求數(shù)量減少，而對(duì)其能力素質(zhì)要求提升。因此，經(jīng)銷商迫切需要重新定義自身角色。傳統(tǒng)上，多數(shù)經(jīng)銷商以代理品牌業(yè)務(wù)為主，服務(wù)于品牌商，提供搬運(yùn)、倉儲(chǔ)、墊資等基礎(chǔ)服務(wù)。但如今，市場(chǎng)雖然仍需要這類服務(wù)，卻無需過多經(jīng)銷商參與品牌服務(wù)。當(dāng)前，有兩類經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型方向已初見成效。其一為區(qū)域 B2b 平臺(tái)型經(jīng)銷商，其核心業(yè)務(wù)是為中小門店提供一站式選品、運(yùn)營與服務(wù)支持。鑒于品牌化、連鎖化已成為傳統(tǒng)零售小店發(fā)展的必然趨勢(shì)，中小門店在這一浪潮中面臨巨大生存壓力，區(qū)域 B2b 平臺(tái)型經(jīng)銷商能夠憑借完善的供應(yīng)鏈服務(wù)與終端運(yùn)營指導(dǎo)，助力小店在激烈競(jìng)爭(zhēng)中存活，從而強(qiáng)化自身對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的掌控力，并獲取穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來源。

部分成熟的區(qū)域 B2b 平臺(tái)型經(jīng)銷商甚至涉足零售領(lǐng)域，開展門店翻牌等業(yè)務(wù)，向經(jīng)銷零售一體化模式邁進(jìn)。其二為品類運(yùn)營型經(jīng)銷商，這類經(jīng)銷商專注于某一特定品類，通過整合多個(gè)品牌資源，構(gòu)建品牌矩陣 - 品類經(jīng)銷模式，為零售門店提供專業(yè)的品類貨架運(yùn)營服務(wù)。在商超調(diào)改過程中，許多零售商在貨架運(yùn)營與細(xì)分品類管理方面存在不足，這為品類運(yùn)營型經(jīng)銷商提供了發(fā)展契機(jī)。例如鄭州大鵬商貿(mào)在休食細(xì)分品類的整組貨架輸出業(yè)務(wù)成效顯著，生意持續(xù)增長；鄭州時(shí)之瑞在日化品類同樣通過整組貨架輸出模式取得良好業(yè)績。

快消行業(yè)未來展望：挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)策略

在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，快消品牌為提升市場(chǎng)份額，將多渠道布局作為核心戰(zhàn)略，致力于最大化觸達(dá)目標(biāo)客戶，盡管不同品牌因品類、產(chǎn)品特性及客群定位差異，在渠道結(jié)構(gòu)與布局策略上各有不同，但最終均朝著全渠道布局方向發(fā)展。全渠道布局不僅涵蓋傳統(tǒng)實(shí)體店渠道，還積極拓展線上渠道，包括電商平臺(tái)、社交媒體、自建官網(wǎng)等，通過線上線下融合構(gòu)建完善的銷售網(wǎng)絡(luò)。這種布局模式有助于品牌廣泛覆蓋潛在客戶，提升品牌知名度與影響力。

然而，隨著渠道布局的不斷拓展與深化，渠道與供應(yīng)鏈物流管控體系的復(fù)雜性日益凸顯。品牌商需確保各渠道間協(xié)同運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)庫存、物流、銷售等環(huán)節(jié)的無縫銜接，同時(shí)密切關(guān)注供應(yīng)鏈穩(wěn)定性、成本控制與物流效率等關(guān)鍵問題，以保障渠道布局的順利推進(jìn)與業(yè)務(wù)的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。

中國本土快消企業(yè)在價(jià)格策略制定方面壓力相對(duì)較小，因而更注重挖掘品牌核心優(yōu)勢(shì)與差異化特征，以滿足消費(fèi)者日益增長且多變的需求。與提價(jià)或單純投資于消費(fèi)者忠誠度建設(shè)不同，本土企業(yè)更傾向于以消費(fèi)者為中心，深度洞察并滿足其需求。從市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)來看，本土企業(yè)對(duì)數(shù)據(jù)和洞察的重視程度逐步提升，企業(yè)期望通過深入研究消費(fèi)者行為與創(chuàng)新實(shí)踐來為決策提供有力支撐。具體而言，大型企業(yè)通常傾向于購買專業(yè)市場(chǎng)數(shù)據(jù)與洞察報(bào)告輔助決策制定，而中小企業(yè)更多依賴免費(fèi)渠道獲取數(shù)據(jù)或憑借自身經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策。

展望未來十二個(gè)月，中國本土企業(yè)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)集中在消費(fèi)者行為變化（概率達(dá) 84.52%）、分銷渠道變化（概率為 71.43%）以及利潤減少（概率 66.67%）等方面。其中，大型企業(yè)更為關(guān)注消費(fèi)者行為變化，中小企業(yè)則更側(cè)重于分銷渠道變化。而在全球范圍內(nèi)，受訪的歐美快消品企業(yè)最為擔(dān)憂的外部風(fēng)險(xiǎn)是通貨膨脹。從大型企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)中可得到啟示，精準(zhǔn)運(yùn)用數(shù)據(jù)與洞察對(duì)于企業(yè)決策制定具有不可忽視的關(guān)鍵意義。