導(dǎo)讀

上周跟一位做精密制造的朋友老王吃飯，他愁得不行。公司規(guī)模過百人，訂單也不少，但年底一算賬，利潤薄得像刀片。

他說：現(xiàn)在的工人太難管了！你用計件工資，他為了產(chǎn)量，犧牲質(zhì)量，次品率高得嚇人；你用計時工資，他就在那磨洋工，效率低得讓你想罵人。設(shè)備損耗、物料浪費更是沒人當(dāng)回事，反正都是公司的成本。

老王的話，幾乎說出了所有制造業(yè)老板的心聲。傳統(tǒng)的管理和激勵方式，在今天似乎失靈了。

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那顆“不關(guān)我事”的螺絲釘

想象一個場景：

在你的工廠車間里，一個工人看到地上掉了一顆價值幾毛錢的螺絲釘，他會怎么做？大概率是視而不見，直接從上面踩過去。

為什么？

因為這顆螺絲釘?shù)某杀?，和他沒有一毛錢關(guān)系。撿起來，不加錢；不撿，也不扣錢。反正天塌下來有老板頂著。

但如果換個場景，這個工人在自己家里裝修，掉了一顆同樣的螺絲釘，他會怎么樣？他會立馬彎腰，甚至趴在地上找，找到了小心翼翼地收起來。因為他知道，這顆螺絲釘是自己花錢買的，丟一顆就少一顆，這就是成本。

從“踩過去”到“趴下找”，轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵在于，成本和損失是否與個人利益相關(guān)。

我們制造業(yè)老板天天喊“降本增效”，開了無數(shù)的會，貼了無數(shù)的標(biāo)語，為什么效果甚微？因為員工們覺得，成本是老板的，效率是老板的，都“不關(guān)我事”。我們試圖用嚴(yán)苛的制度去約束他們，卻忘了用人性的渴望去驅(qū)動他們。

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成本是“管”不住的，只能靠“分”

很多制造企業(yè)老板陷入了一個管理誤區(qū)，認為成本控制是靠嚴(yán)格的規(guī)章制度、靠主管的監(jiān)督、靠財務(wù)的核算“管”出來的。于是我們設(shè)立了復(fù)雜的流程，雇傭了更多的管理人員，結(jié)果發(fā)現(xiàn)管理成本上去了，一線的浪費現(xiàn)象卻屢禁不止。

真相是，成本控制的最高境界，不是“管”，而是讓每個員工都成為成本的“主人”。

怎么做？

很簡單，把節(jié)約下來的成本，拿出一部分分給他們！這個邏輯轉(zhuǎn)換至關(guān)重要。

• 過去，員工浪費物料、損壞設(shè)備，沒有切膚之痛；
• 現(xiàn)在，你告訴他，這個班組每個月的目標(biāo)成本是10萬，如果你們只用了9萬，那省下來的這1萬，公司和你五五分，每個組員都能拿到實實在在的獎金。你猜會發(fā)生什么？

那個看到地上有螺絲釘?shù)墓と?，會第一個沖過去撿起來。班組長會天天盯著設(shè)備的保養(yǎng)情況，因為換個零件就要花錢。

關(guān)燈、關(guān)水、合理利用邊角料，這些過去需要主管天天吼的事情，現(xiàn)在變成了員工的自覺行動。這就是從“外部監(jiān)督”到“內(nèi)部驅(qū)動”的轉(zhuǎn)變，也是“OP合伙人模式”在制造業(yè)應(yīng)用的核心精髓。

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案例：一家裝備制造企業(yè)，如何用OP合伙人實現(xiàn)利潤翻盤？

我曾輔導(dǎo)過一家做非標(biāo)自動化設(shè)備的制造企業(yè)，規(guī)模在150人左右。老板面臨的困境和老王如出一轍：研發(fā)周期長、生產(chǎn)成本高、工人積極性差、優(yōu)秀的技術(shù)工留不住。后來，我們一起設(shè)計并導(dǎo)入了OP合伙人模式。

他們具體是怎么做的呢？

1. 成立“項目合伙小組” ：

每個訂單都成立一個跨部門的項目小組，成員包括銷售、方案設(shè)計師、機械工程師、電氣工程師和幾位核心的裝配技師。這個小組就是OP合伙單元。

2、核定“項目標(biāo)準(zhǔn)成本” ：

在項目啟動前，由財務(wù)、采購、生產(chǎn)等部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和市場行情，聯(lián)合核定出這個項目的“標(biāo)準(zhǔn)成本”，包括物料成本、加工成本、工時成本等。這個標(biāo)準(zhǔn)成本是公開透明的，小組所有成員都清楚。同時，也確定項目的“標(biāo)準(zhǔn)利潤”。

3、簽訂“增值分享協(xié)議” ：

公司與項目小組簽訂協(xié)議，核心條款是：

• 成本節(jié)約分享：如果項目最終的實際成本低于標(biāo)準(zhǔn)成本，節(jié)約下來的金額，公司與小組按三七開分成（小組拿70%）。
• 利潤增值分享：如果因為小組的技術(shù)創(chuàng)新或方案優(yōu)化，使得項目最終售價提高，或功能增加帶來了額外收入，這部分“增值利潤”，公司與小組五五分成。
• 交付周期獎勵：如果項目提前交付，每提前一天，獎勵小組5000元。

4、建立內(nèi)部“貢獻值”分配規(guī)則：

小組獲得的全部獎金，不是由項目經(jīng)理一人分配。而是根據(jù)事先約定的“貢獻權(quán)重”來分。

比如，方案設(shè)計師負責(zé)核心創(chuàng)意，權(quán)重30%；機械和電氣工程師負責(zé)具體實現(xiàn)，各占20%；裝配技師負責(zé)生產(chǎn)落地，總共占20%；銷售負責(zé)客戶溝通，占10%。每個人在項目中的價值被清晰量化。

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這套機制運行一年后，效果驚人。

有公開數(shù)據(jù)顯示，類似模式的裝備制造企業(yè)，實施后員工提出的有效改進建議數(shù)量增長了數(shù)倍，而利潤增長也十分顯著。具體來說：

• 成本大幅下降：

以前設(shè)計師為了方案炫酷，經(jīng)常用一些昂貴且非標(biāo)的零部件?，F(xiàn)在，他會主動和采購溝通，在保證功能的前提下，選用性價比最高的標(biāo)準(zhǔn)件，因為省下來的都是錢。裝配技師也會想盡辦法優(yōu)化工藝，減少工時浪費。

• 創(chuàng)新層出不窮：

為了獲得“增值利潤”，研發(fā)團隊的工程師不再是畫圖匠，他們會主動思考如何優(yōu)化方案，為客戶創(chuàng)造更大價值。有的項目甚至因為方案出色，客戶主動加價。

• 團隊無縫協(xié)作：

過去，設(shè)計部門和生產(chǎn)部門經(jīng)?；ハ嘀肛?zé)?，F(xiàn)在，他們成了一個利益共同體。設(shè)計圖紙有不合理的地方，裝配技師會第一時間反饋，設(shè)計師也會虛心接受，因為大家都想把項目做好，把成本降下來。

• 人才穩(wěn)定：

核心的技術(shù)工人和工程師，年底光分紅就拿了十幾萬甚至幾十萬，比單純的漲工資刺激大得多，他們不再輕易跳槽，因為在這里，他們感覺自己是老板。

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為你的工廠打造一套“成本節(jié)約型”O(jiān)P合伙人機制

對于百人以上規(guī)模的制造業(yè)企業(yè)，這套邏輯完全可以復(fù)制和優(yōu)化，具體可以分為四步：

第一步：識別利潤驅(qū)動點，劃小核算單元

你的工廠利潤主要來自哪里？

是提高產(chǎn)量、降低次品率、節(jié)約物料，還是縮短交付周期？找到最重要的1-2個驅(qū)動點。

將核算單元劃小。

可以是一個生產(chǎn)班組、一條產(chǎn)線、一個項目組，甚至是一個負責(zé)設(shè)備維護的工段。單元越小，責(zé)任越清晰，越好核算。

第二步：建立“對賭”式的目標(biāo)與分享機制

設(shè)定基準(zhǔn)成本/產(chǎn)出：以班組為例，根據(jù)過去一年的數(shù)據(jù)，測算出該班組的“月均標(biāo)準(zhǔn)物料成本”、“月均標(biāo)準(zhǔn)次品率”、“月均標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量”。這個數(shù)據(jù)就是“對賭”的基線。

明確增量分享規(guī)則：

• 成本節(jié)約分享：實際物料成本低于標(biāo)準(zhǔn)成本，節(jié)約額的50%作為獎金。
• 質(zhì)量提升獎勵：次品率每降低0.1個百分點，獎勵整個班組500元。
• 效率超產(chǎn)獎勵：超出標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的部分，按超出的件數(shù)，給予更高的計件單價。

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第三步：細化內(nèi)部崗位職責(zé)與二次分配

在一個班組里，班組長、老技工、普通工人的貢獻是不同的?？偑劷鸢荒芎唵蔚匕慈祟^平分。

設(shè)立崗位系數(shù)：

比如，班組長負責(zé)全面管理和協(xié)調(diào)，系數(shù)1.5；核心老技工負責(zé)攻克技術(shù)難題，系數(shù)1.2；普通工人系數(shù)1.0；新員工系數(shù)0.8。

獎金分配公式：

個人獎金 = (班組總獎金 / 班組總系數(shù)) × 個人崗位系數(shù)。這樣既體現(xiàn)了團隊合作，又承認了個體差異，公平且有激勵性。

第四步：將支持部門轉(zhuǎn)化為“經(jīng)營伙伴”

制造業(yè)的成本控制，離不開采購、品控、倉儲、設(shè)備等支持部門。

建立“虛擬利潤中心” ：

比如，可以把采購部門看作一個“經(jīng)營體”。它的“收入”是為公司節(jié)約的采購成本（比如通過談判、尋找新供應(yīng)商等方式，使采購價低于市場均價），它的“成本”是部門的運營費用。公司可以從它的“虛擬利潤”中拿出一部分來作為部門獎金。

這樣一來，采購員就不再是一個簡單的下單員，他會變成一個談判專家、一個市場研究員，主動為公司創(chuàng)造價值。同理，品控、倉儲等部門都可以用類似邏輯進行改造。

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總結(jié)

各位制造業(yè)的老板，我們必須認識到，那個靠“胡蘿卜加大棒”就能管理好工廠的時代，已經(jīng)一去不復(fù)返了。今天的員工，尤其是年輕一代，他們需要被尊重、被激勵，需要參與感和成就感。

OP合伙人模式，并非什么高深的理論，它只是回歸了商業(yè)最樸素的本質(zhì)：誰創(chuàng)造價值，誰就應(yīng)該分享價值。

它通過一套精巧的機制設(shè)計，將公司的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為每個班組、每個員工自己的目標(biāo)；將公司的成本，轉(zhuǎn)化為每個員工自己的成本。當(dāng)你的幾百名員工，都開始像老板一樣思考成本、質(zhì)量和效率時，你的工廠想不賺錢都難。

這，就是激活組織、引爆利潤的強大引擎。

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