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第一季度過完了，最不舒服的，是我的肚子。 美團(tuán)、京東、餓了么為了外賣這事兒打得不可開交，促銷一個(gè)接一個(gè)。我原本想省點(diǎn)飯錢，結(jié)果一不小心喝了不少飲料，體重沒怎么漲，但站上秤時(shí)總覺得：肚子像大了一圈。 前兩天，美團(tuán)公布第一季度財(cái)報(bào)，王興說：我們會不惜一切代價(jià)贏得這場競爭。聽起來挺狠，有種「干就完了」的狀態(tài)。 但你有沒有想過，2025年五月中旬時(shí)，市場監(jiān)管總局剛剛把美團(tuán)、京東、餓了么三家平臺叫去「喝茶」，結(jié)果美團(tuán)還是這么拼，這是為啥？
我覺得，王興嘴上說“不惜代價(jià)”，但他心里想贏的方式，可能跟別人不太一樣。 他不想靠補(bǔ)貼拉用戶，也不想靠低價(jià)換增長。他知道，這些方式短期見效快，但留不住人。美團(tuán)真正要一個(gè)穩(wěn)定的生態(tài)、高質(zhì)量的服務(wù)，還有能長期跑下去的盈利能力。 所以，它選擇跳出價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，用效率和生態(tài)能力來贏得這場競爭。 比如：最近一段時(shí)間，京東等平臺靠著大額補(bǔ)貼拉動了不少訂單，尤其是奶茶這種高復(fù)購品類，訂單明顯漲了；但也帶來了不少問題：系統(tǒng)經(jīng)常崩潰、退款率升高、用戶體驗(yàn)也不太穩(wěn)。 看起來熱鬧，其實(shí)是透支了行業(yè)的未來健康。 王興嘴上批評“內(nèi)卷式競爭”，心里也有自己的盤算：他很清楚，美團(tuán)現(xiàn)在不缺用戶，也不缺訂單，商業(yè)模型也已經(jīng)非常穩(wěn)健了。 一季度利潤101億，同比增長87.3%。這時(shí)，還去拼補(bǔ)貼，顯然不劃算，所以它開始從規(guī)則入手，改變游戲的底層邏輯。 很多人第一反應(yīng)可能是：美團(tuán)是不是心軟了？是不是京東那邊一砸補(bǔ)貼，它扛不住了？ 其實(shí)不是。 美團(tuán)在換一種玩法。就像打游戲時(shí)，別人還在拼裝備等級，它已經(jīng)換了張地圖。 拿取消騎手超時(shí)扣款這件事來說。以前遲到一分鐘就直接扣錢，騎手委屈，用戶也不滿意；現(xiàn)在改成積分制，遲到不罰錢，改扣分；準(zhǔn)時(shí)送達(dá)、好評反饋又能加分。 這對“效率邏輯”的一次重構(gòu)：從“逼你快點(diǎn)送”變成了“鼓勵(lì)你好好送”；騎手不再天天擔(dān)心被罰，心態(tài)穩(wěn)了，服務(wù)自然也更靠譜。 再說京東主打的“五險(xiǎn)一金”，美團(tuán)沒有硬剛，而是選擇了另一種方式，在廣西、福建等地試點(diǎn)養(yǎng)老保險(xiǎn)，用“減負(fù)+激勵(lì)”的組合拳留住人；既控制成本，又提升歸屬感，比單純發(fā)福利更靈活、可持續(xù)。 商家那邊，也在調(diào)整思路。 過去大家覺得美團(tuán)抽成高、管理嚴(yán)，商家怨聲載道?，F(xiàn)在它開始松綁了，推出新的“服務(wù)星級體系”，不再動不動就扣分罰款；這不只是幫商家省錢，更是讓平臺和商戶的關(guān)系從“博弈”走向“共生”。 所以，美團(tuán)真正的目標(biāo)，是把外賣行業(yè)的競爭標(biāo)準(zhǔn)往上提一提，它不是不想贏，而是不愿按別人的規(guī)則贏。 它要做的，是在自己制定的規(guī)則里，用生態(tài)、技術(shù)和效率建立起真正的長期優(yōu)勢；這，就是我理解中的王興「無限游戲」的開始。
既然美團(tuán)不想卷價(jià)格戰(zhàn)，那它靠什么去跟京東正面交鋒？畢竟人家電商起家，3C、家電、物流都是看家本領(lǐng)。 答案，就在你手機(jī)里每天打開好幾次的 App 里——不是外賣，也不是酒店旅游，而是：美團(tuán)閃購。 為什么是閃購？ 我讓Kimi幫我查一下，美團(tuán)閃購日單量現(xiàn)在突破了1800萬單，這個(gè)數(shù)字你可能沒概念，但它背后的意義可能不小，因?yàn)樗芮那男Q食京東最核心的陣地：3C數(shù)碼和家電。 比如說，你現(xiàn)在在美團(tuán)上搜“iPhone 16”，能 30 分鐘內(nèi)送到家。雖然不是所有人都會這么買手機(jī)，但這種“即時(shí)性”的體驗(yàn)，正在一點(diǎn)點(diǎn)改變用戶的認(rèn)知。 過去大家覺得京東快，是因?yàn)椤?11限時(shí)達(dá)”，也就是上午下單下午到、晚上到。但現(xiàn)在美團(tuán)告訴你：不需要等，現(xiàn)在就要。 這像一場心理戰(zhàn)。你不是要快嗎？那我就比你還快。 2025年3月，京東在電腦數(shù)碼領(lǐng)域的網(wǎng)上銷售市場份額為25.95%，相比2月的27.18%有所下降；而在家電領(lǐng)域，它的份額則從18.98%上升到了21.07%。 一個(gè)降、一個(gè)升，背后可能藏著一個(gè)信號：美團(tuán)閃購的即時(shí)配送能力，正在悄悄影響京東最核心的3C和家電市場。 所以，這意味著什么呢？它有大量機(jī)會，把用戶自然地引導(dǎo)到其他商品頁面，比如酒水、零食、日用品，甚至電腦、平板這些高毛利品類。 目前，酒水類訂單量已經(jīng)是京東的兩倍，成人用品更是它的四倍。很多人可能沒意識到，自己點(diǎn)外賣時(shí)，順便就買了瓶啤酒、一包紙巾，甚至是一副藍(lán)牙耳機(jī)。 這種消費(fèi)慣性一旦養(yǎng)成，很難被逆轉(zhuǎn)。我自己就是這樣，晚上碼稿后亢奮，睡不著時(shí)喝點(diǎn)兒，下單總會順手買點(diǎn)別的。 你看，美團(tuán)并不是直接沖進(jìn)京東的地盤硬碰硬，是繞了個(gè)彎，用“外賣+閃購”的方式，從側(cè)面慢慢滲透進(jìn)去。這就是所謂的“圍魏救趙”。 當(dāng)然，光有訂單還不夠，真正讓它具備殺傷力的，是它的配送網(wǎng)絡(luò)打法。 美團(tuán)現(xiàn)在的做法，是用閃電倉 + 前置倉的方式，打造一個(gè)去中心化的本地化倉儲體系；目前已經(jīng)有 3 萬個(gè)這樣的前置倉，每個(gè)覆蓋 3 公里范圍，SKU 超過 6000 個(gè)。 它不需要像京東那樣在全國建大倉庫、提前備貨，而是根據(jù)實(shí)時(shí)需求動態(tài)選品、快速響應(yīng)。 比如：說下雨天，系統(tǒng)會自動判斷附近用戶對雨傘的需求，然后通知最近的倉庫臨時(shí)加貨。這種靈活性，傳統(tǒng)電商很難復(fù)制。 美團(tuán)的這套模式，背后有強(qiáng)大的商家生態(tài)做支撐。 小牛行研報(bào)告顯示：美團(tuán)的年活躍商家數(shù)在2024年末達(dá)到了1450萬，遠(yuǎn)高于餓了么的250萬；商家版月活用戶（MAU）也達(dá)到了230萬，幾乎是餓了么100萬的兩倍多。 這說明，它不僅能吸引商家入駐，還能讓他們持續(xù)活躍、不斷上新、配合運(yùn)營。這種能力，在即時(shí)零售這種高度依賴本地供給的戰(zhàn)場里，至關(guān)重要。 美團(tuán)還能復(fù)用現(xiàn)有的騎手資源；外賣高峰期之外的時(shí)間段，騎手可以接閃購訂單，邊際成本幾乎為零；而京東如果想達(dá)到同樣的配送速度，就得額外招募5萬名騎手，運(yùn)營成本直接上升20%。 相比之下，美團(tuán)更像「以逸待勞」。 不只是物流，美團(tuán)還在用它的現(xiàn)金流優(yōu)勢、賬期結(jié)構(gòu)，搶奪商家資源；現(xiàn)在美團(tuán)給商家的賬期是 3 天，京東那邊平均要 45 天才結(jié)算一次。 對于很多中小商家來說，現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)的壓力非常大。誰賬期短，他們就更愿意入駐誰的平臺。 所以我說，這不是單純價(jià)格戰(zhàn)，是一種結(jié)構(gòu)性壓制。
既然美團(tuán)在規(guī)則、生態(tài)、效率上建立了護(hù)城河，那京東能干翻美團(tuán)嗎？ 目前動作來看，京東是下狠心的。不管是喊出“0傭金加五險(xiǎn)一金”的口號，還是，用更體面的方式吸引中小商家入駐，它顯然想從美團(tuán)手里搶走一些份額。 但理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)卻有不少問題。比如：用戶心智這道墻，京東還沒撞開。 美團(tuán)現(xiàn)在占著70%的外賣市場，用戶日均打開App4-5次，已經(jīng)形成了“點(diǎn)外賣=美團(tuán)”的強(qiáng)綁定，這種心智一旦建立，很難撼動。 京東呢？想點(diǎn)個(gè)外賣，得先打開京東App，再找到“秒送”頻道，再選品類……路徑又長又繞，體驗(yàn)像去超市買菜還得先繞一圈貨架。 這不是用戶體驗(yàn)差一點(diǎn)點(diǎn)的問題，是一個(gè)“入口級差異”。歷史上也不是沒人試過，滴滴、抖音都曾高調(diào)入場，結(jié)果怎么樣？ 補(bǔ)貼砸了一波又一波，用戶來了一批又一批，最后留下的寥寥無幾；因?yàn)橥赓u這件事，靠的不是偶爾一次的促銷優(yōu)惠，而是高頻使用習(xí)慣。 騎手也是個(gè)問題。客觀來說，美團(tuán)騎手和京東騎手根本不在一個(gè)量級，光是在調(diào)動能力上，就差了好幾個(gè)數(shù)量級。 它的物流體系是「中心化倉配」，擅長「上午下單下午到」，而不是「我現(xiàn)在就要吃」，這兩個(gè)邏輯之間，是整個(gè)物流體系的底層思維完全不同。 值得一提的，美團(tuán)外賣不只外賣，是整個(gè)商業(yè)生態(tài)的流量引擎；9800萬的日訂單不僅能帶動閃購、還能反哺到店、酒旅等高利潤業(yè)務(wù)，形成了一個(gè)“高頻帶低頻”的閉環(huán)。 京東也在整合“秒送+3C即時(shí)零售”，但明顯缺乏線下商戶運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，中小商家覆蓋率不到30%，根本形不成生態(tài)聯(lián)動。 因此，從客觀視角我認(rèn)為：京東這場仗，攪一攪美團(tuán)，逼它繼續(xù)優(yōu)化服務(wù)、提升騎手福利、改進(jìn)商家體驗(yàn)；但要說徹底顛覆美團(tuán)格局，難度極高。
那這場仗打到最后，誰能成為贏家？我覺得，整個(gè)行業(yè)要被重新洗牌了。 以前大家比誰給的補(bǔ)貼多、抽成低，現(xiàn)在已經(jīng)從“零和博弈”變成了“共生生態(tài)”的較量。 現(xiàn)在用戶開始在意服務(wù)品質(zhì)、產(chǎn)品質(zhì)量、配送時(shí)效、食品安全，甚至連App好不好用都成了判斷標(biāo)準(zhǔn)。這說明什么？說明外賣這件事，正在變成城市生活的一部分。 美團(tuán)和京東，通過正面交鋒，把這些問題推到了前臺。 短期內(nèi)，美團(tuán)還是主位玩家?；颈P夠大，用戶習(xí)慣也養(yǎng)成了；京東也不是吃素的，它瞄準(zhǔn)對品質(zhì)要求更高的用戶，尤其是連鎖品牌，更愿意跟它合作：因?yàn)樗募s更規(guī)范、管理更統(tǒng)一。 所以：可以說，美團(tuán)主攻大眾市場，京東主打精品路線，各有各的路數(shù)。 中長期來看，我認(rèn)為，勝負(fù)關(guān)鍵在于兩個(gè)字：協(xié)同。 美團(tuán)能不能守住“外賣+閃購”的閉環(huán)，讓非餐訂單占比超過40%，決定它是否能跳出外賣單一戰(zhàn)場；京東如果真能把“外賣”和“3C即時(shí)零售”打通，形成差異化優(yōu)勢，那就有機(jī)會在局部市場站穩(wěn)腳跟。 至于最終會不會走向“美團(tuán)長尾 + 京東垂直”共存的局面，那就得看時(shí)間怎么寫，看用戶行為怎么選了。 當(dāng)然，這里面，還有三個(gè)看不見但影響深遠(yuǎn)的力量：技術(shù)、政策、社會價(jià)值。 技術(shù)上，美團(tuán)已經(jīng)在用無人機(jī)配送，京東也在優(yōu)化算法嘗試“一車多送”，差距還在拉大；政策層面，反壟斷和社保合規(guī)的壓力越來越大，美團(tuán)雖然現(xiàn)金流充足，但監(jiān)管收緊，它也得調(diào)整策略。 社會價(jià)值這塊，可能是未來最核心的戰(zhàn)場；誰能真正解決騎手的職業(yè)發(fā)展、食品安全、用戶體驗(yàn)這些根本問題，誰才能贏得用戶的長期信任。 所以我說，這場仗打下來，外賣不只是“點(diǎn)個(gè)飯”的事，它正在成為一個(gè)關(guān)于效率、公平、責(zé)任的新命題。 真正決定勝負(fù)的，不是誰人傻錢多，是誰能讓“分鐘級配送”變成城市生活的一部分，成為像水電一樣基礎(chǔ)的操作系統(tǒng)，這才是“無限游戲”的終極戰(zhàn)場。 打吧，好久沒有這么激情；炎熱的夏天，一切剛就位。 |
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