怎么使運(yùn)用5W2H模型，讓自己成為高效管理者？

文：一石

2023年5月1日

5W2H模型，我們都知道，但是大部分人不知道怎么用。因?yàn)?span lang="EN-US">5W2H是高度抽象化的理論。理論要能指導(dǎo)實(shí)踐，需要兩個(gè)條件，條件一，你得學(xué)好理論；條件二，你得掌握理論指導(dǎo)實(shí)踐的方法。

比如，有人問(wèn)，“怎么樣才能做好全面預(yù)算管理”這樣一個(gè)問(wèn)題，我們?cè)趺椿卮穑?span lang="EN-US">

有的人說(shuō)，反問(wèn)“你的目標(biāo)是什么？”

凡是“問(wèn)目的”“問(wèn)誰(shuí)去做”等問(wèn)題的時(shí)候，就說(shuō)明我們已經(jīng)決定去做一件事情了?？墒?，一件事情是一定要做的嗎？

如果這樣的問(wèn)題問(wèn)到一石，一石是不敢隨便回答的，一石可以肯定說(shuō)的只是，“很難說(shuō)”。

再比如，回答說(shuō)“去讀本書(shū)，去聽(tīng)個(gè)課”之類(lèi)的，都意味著我們假設(shè)他“沒(méi)有讀過(guò)書(shū)，沒(méi)有聽(tīng)過(guò)課”；那么，他如果告訴說(shuō)我們“我看某某某的書(shū)了呀，我聽(tīng)了某某某的課了，我還是不知道怎么做啊”，我們?cè)趺崔k？

我們能這樣假設(shè)嗎？他居然不知道常規(guī)的學(xué)習(xí)方法？那他不是一個(gè)笨蛋嗎？我們可以隨便的假設(shè)一個(gè)學(xué)習(xí)者是一個(gè)笨蛋嗎？很多時(shí)候，這種假設(shè)通常是不成立的。有多少關(guān)于全面預(yù)算管理的書(shū)？有多少關(guān)于全面預(yù)算管理的課？我們?cè)趺创_定他沒(méi)有讀過(guò)，他沒(méi)有聽(tīng)過(guò)？

從2000年到2022年出版的圖書(shū)，書(shū)名里出現(xiàn)“預(yù)算”兩個(gè)字的書(shū)，一石讀過(guò)超50本；如果加上戰(zhàn)略、計(jì)劃、財(cái)務(wù)管理、管理會(huì)計(jì)類(lèi)涉及預(yù)算管理內(nèi)容的書(shū)，超過(guò)100本。一石自2005年第一次從時(shí)代光華商學(xué)院聽(tīng)預(yù)算的課程開(kāi)始，10年時(shí)間內(nèi)我聽(tīng)過(guò)超過(guò)10位老師的預(yù)算課程，有面授的，有線(xiàn)下的，有說(shuō)教式的，有訓(xùn)練營(yíng)式的。一石自己開(kāi)發(fā)了預(yù)算管理的課程和訓(xùn)練營(yíng)了，但還是會(huì)去聽(tīng)其他老師的課。多少書(shū)，多少課，你憑什么假設(shè)他沒(méi)看過(guò)沒(méi)聽(tīng)過(guò)？

所以，面對(duì)一個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，我們的回答不能是點(diǎn)式的、零碎的，不能想到什么說(shuō)什么。而應(yīng)該有套路，什么是套路？套路就是面對(duì)一件事的思維方式和模型：5W2H。我們要把SMART原則運(yùn)用到5W2H上，深究每一個(gè)W、每一個(gè)H背后的細(xì)節(jié)。

1.第一步，What，確定事情的正確性：先了解清楚，這是一件什么事？

作為管理者，我們首先需要進(jìn)行判斷，而不是直接回答。判斷的方式是進(jìn)行調(diào)查，比如詢(xún)問(wèn)，簡(jiǎn)單的事情，幾個(gè)問(wèn)題就搞清楚了；復(fù)雜的事情可能需要做個(gè)調(diào)查提綱，然后花一兩天的時(shí)間去逐個(gè)落實(shí)。比如，一石在遇到顧問(wèn)項(xiàng)目商機(jī)的時(shí)候，聽(tīng)得最多的方式就是， “唐老師，有個(gè)老板看到朋友被稅局查了，你可以幫他們做二賬合一嗎？”“唐老師，我這里有個(gè)老板，你看能不能幫他公司做個(gè)頂層設(shè)計(jì)？”“唐老師，我這里有家企業(yè)，想搞股權(quán)激勵(lì)，你能不能給做個(gè)方案？”

我的回答都是大同小異的，“我得先了解一下企業(yè)的情況”，“我要跟老板好好談一談”，“我要對(duì)企業(yè)做一個(gè)財(cái)務(wù)的盡職調(diào)查”……

如果顧問(wèn)根本沒(méi)有了解老板和企業(yè)，怎么可能提出解決企業(yè)問(wèn)題的辦法？拿二賬合一來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)的供應(yīng)商大多都不提供發(fā)票，企業(yè)的客戶(hù)也大多都不要發(fā)票，這個(gè)企業(yè)做二賬合一的成本會(huì)有多高？你算過(guò)嗎？員工之前都沒(méi)扣個(gè)稅，突然扣幾百塊，會(huì)不會(huì)揭竿而起？找到能提供發(fā)票的供應(yīng)商需要加多少個(gè)稅點(diǎn)，你調(diào)查過(guò)嗎？給客戶(hù)開(kāi)專(zhuān)票了，價(jià)格突然漲了5-10點(diǎn)，多少客戶(hù)會(huì)流失掉，你評(píng)估過(guò)嗎？一石給很多企業(yè)做了規(guī)范性壓力測(cè)試之后，根本還不具備二賬合一的條件，或者規(guī)范成本一算，利潤(rùn)就沒(méi)了，你覺(jué)得老板還會(huì)支持嗎？你怎么出方案，怎么交付結(jié)果？有的老板希望三五萬(wàn)塊錢(qián)就完成二賬合一，也有很多事務(wù)所開(kāi)出這個(gè)的價(jià)格，賬一查，開(kāi)個(gè)方案就走人；但是一石做的二賬合一項(xiàng)目，周期都至少一到二年的時(shí)間，從具體業(yè)務(wù)和管理的規(guī)范開(kāi)始，二賬合一完成的時(shí)候，也是企業(yè)管理升級(jí)完成的時(shí)候。

我們很多人為什么效率低下，他連事情都沒(méi)有搞清楚，就采取行動(dòng)了，做得越多，可能錯(cuò)得越離譜。一天忙得焦頭爛額，但是需要解決的問(wèn)題卻還是沒(méi)有解決。這樣肯定效率低下，又沒(méi)有成果了。

2.第二步，Why，確定事情的必要性：搞清楚事情之后，就是確定這件事情是否需要解決？為什么要解決？

搞清楚了事情，很多人又開(kāi)始想“誰(shuí)去做了”；可是，一件事情是一定要做的嗎？如果根本沒(méi)必要解決，那就不需要下一步了。所以，效率低下的我們很多時(shí)間都是在干什么？就是在干一些根本不需要做的事情！

有問(wèn)題就需要解決嗎？不一定的，很難說(shuō)的。

如果所有的事情都需要解決，沒(méi)有人能做完，沒(méi)有人能做好，一個(gè)人會(huì)累死的。人為什么能活著，就是我們有一種能力，“對(duì)絕大多數(shù)事情，都睜一只眼，閉一只眼”的能力，我們只解決那些需要解決而且能夠解決的問(wèn)題。其他的問(wèn)題，不理它他就過(guò)去了。

那么，我們根據(jù)什么來(lái)判斷一件事情要不要做？

判斷一件事情是否需要做的主要標(biāo)準(zhǔn)是重要性；不過(guò)，重要性是一個(gè)模糊的、主觀的詞匯；所以，我們要有重要性的標(biāo)準(zhǔn)，不同的事情有不同的標(biāo)準(zhǔn)，我們要有標(biāo)準(zhǔn)制定的能力。

通常判斷一件事情必要性的標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)方面：目標(biāo)和價(jià)值。有些事情是清楚的，與目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)的，要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就需要做好；有些事情與目標(biāo)的關(guān)聯(lián)則不那么明顯，但是管理者判斷是重要的，也要做好。這里的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是我們的價(jià)值觀，或者企業(yè)的價(jià)值觀；比如，以客戶(hù)為中心，比如以?shī)^斗都為本。這些高大上的理念，如果在作價(jià)值判斷的時(shí)候不用，就會(huì)變成爛大街的忽悠“口號(hào)”。很多企業(yè)想學(xué)華為的獲取分享制，但是只提“3個(gè)人干5個(gè)人的活”，卻絕口不提“拿4個(gè)人的工資”！這叫以?shī)^斗者為本嗎？

3.第三步，Who，能夠體現(xiàn)你的價(jià)值嗎：當(dāng)確定是需要做事情，接下來(lái)就該確定由誰(shuí)來(lái)做。

是不是我的事情？如果根本不是我的事情，我為什么要做？我如果做了，我自己的事情誰(shuí)來(lái)做？

怎么確定誰(shuí)來(lái)做呢？我們說(shuō)，根據(jù)部門(mén)權(quán)責(zé)和崗位職責(zé)分工。你不要把什么事情都攬過(guò)來(lái)做，整天都干別人的事情，自己的事情想都沒(méi)想，我就可以想象，你會(huì)有多忙了，你有多委屈，你的效率有多低下了！

一石見(jiàn)得最多的，就是財(cái)務(wù)人員喜歡大包大攬，老板要什么都是自己做，比如銷(xiāo)售臺(tái)賬自己做，客戶(hù)臺(tái)賬自己做，采購(gòu)價(jià)格表自己做，供應(yīng)商臺(tái)賬自己做……天天加班，每次都把財(cái)務(wù)部門(mén)弄得雞飛狗跳的，業(yè)務(wù)部門(mén)還不配合，覺(jué)得你財(cái)務(wù)咋那么多事！

在一石的顧問(wèn)企業(yè)中，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)人員的工作效率不可以提升5倍以上的！在企業(yè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)超過(guò)10個(gè)人的情況下，在優(yōu)化人員20-30%的情況下，財(cái)務(wù)職能還能實(shí)現(xiàn)從記賬報(bào)稅向經(jīng)營(yíng)分析、全面預(yù)算等管理會(huì)計(jì)方向提升。

有的老板，既當(dāng)董事長(zhǎng)，又當(dāng)總經(jīng)理，這個(gè)可以理解；但是，他還當(dāng)各部門(mén)經(jīng)理，同時(shí)兼高級(jí)業(yè)務(wù)員的時(shí)候……金字塔形狀的組織結(jié)構(gòu)下的那么多下屬，他一個(gè)都不指揮；反倒是做事的時(shí)候，所有下屬、所有事情都來(lái)找他決定，把董事長(zhǎng)做成了總干事長(zhǎng)！

就這樣，員工能有效率嗎？公司能有效果嗎？如果公司員工30人以下，每個(gè)部門(mén)每件事情，老板可能都能兼顧得到，這樣的小企業(yè)也能生存；但是，你的員工都百八十人、幾百人了，一大部分人你都不認(rèn)識(shí)了；保潔員報(bào)銷(xiāo)個(gè)通馬桶的費(fèi)用，還需要你審批之后才能支付，你的管理是什么樣的？業(yè)務(wù)員想花300塊請(qǐng)客戶(hù)吃個(gè)午飯還要先跟你請(qǐng)示，你的員工能拿到訂單嗎？你的企業(yè)還能做大嗎？做大了不會(huì)有問(wèn)題嗎？

4.第四步，When，確定時(shí)間：經(jīng)過(guò)部門(mén)權(quán)責(zé)和崗位職責(zé)考量，確定事情該你做了；那接來(lái)下，要確定的是什么時(shí)候做？

當(dāng)確定是自己的事情了，該干什么了？有人說(shuō)了，當(dāng)然是定目標(biāo)，選方法，定計(jì)劃……看看，我們的思維又來(lái)了，凡是考慮目標(biāo)、計(jì)劃、資源，都是假設(shè)你準(zhǔn)備干了。

事情很重要，也是我的職責(zé)；但不一定就必須馬上要去做??！如果這個(gè)事情的結(jié)果，半年以后才需要，你現(xiàn)在做來(lái)干什么？老板有個(gè)想法，前面還有很多其他部門(mén)的事情沒(méi)有干，還沒(méi)有輪到我呢，我急什么？

怎么判斷什么時(shí)候該做？要使用時(shí)間管理原則：重要性和緊急性矩陣。

重要又緊急的，排在第一位，這個(gè)大家都沒(méi)有爭(zhēng)議。但是，當(dāng)重要和緊急出現(xiàn)沖突的時(shí)候，我們就不知道怎么選擇了。

這個(gè)時(shí)候，請(qǐng)回到管理的基本原則：任何時(shí)候都是要事優(yōu)先。緊急不重要的，隨他去吧！如果我們整天都在干那些緊急不重要的事情，重要的事情都是到晚上上床了才想起來(lái)，或者客戶(hù)都投訴了才想起來(lái)，怎么可能提高效率？

一件事情，如果對(duì)方發(fā)郵件，發(fā)短信，發(fā)QQ，發(fā)微信……這就是告訴我們，“有空的時(shí)候你看一下”，你為什么要秒回呢？你為什么時(shí)時(shí)刻刻都盯著手機(jī)呢？你為什么不能容忍未閱讀的通知數(shù)字出現(xiàn)呢？當(dāng)一個(gè)人成為手機(jī)控，大好時(shí)光，都會(huì)被手機(jī)碎片化，整個(gè)人都被碎片化，你還能干好什么事??？

有的人跟一石說(shuō)，我們領(lǐng)導(dǎo)很急的，不回他會(huì)罵人的。既然急，那為什么不打電話(huà)？如果十萬(wàn)火急，為什么不沖到我辦公室來(lái)？沒(méi)有打電話(huà)，沒(méi)有上門(mén)找我，說(shuō)明不急麻。有其老板，必有其員工；反過(guò)來(lái)，有其員工，必有其老板。我們不想被別人牽著鼻子走，那就建立我們的規(guī)則，建立我們的體系，影響別人，把別人納入我們的規(guī)則和體系。

我們?cè)谠O(shè)計(jì)流程體系的時(shí)候，重要的流程都是有審批時(shí)限要求的；而且，OA流程根本就不是用來(lái)溝通的。溝通的事情都應(yīng)該線(xiàn)下完成，有些重要的事情可能是專(zhuān)題會(huì)議完成的；然后放到OA中，履行審批手續(xù)，記錄下來(lái)。如果線(xiàn)下都已經(jīng)溝通好了，走OA只是個(gè)形式，由誰(shuí)發(fā)起，什么時(shí)候可以發(fā)起，什么時(shí)候完成審批，線(xiàn)下溝通的時(shí)候，這些問(wèn)題都已經(jīng)解決了，OA審批時(shí)間怎么會(huì)成為問(wèn)題？

5.第五步，how to do，how much，Where，終于到了制定行動(dòng)方案的時(shí)候：什么是行動(dòng)方案？前面幾步的問(wèn)題都考慮進(jìn)來(lái)，可能還加上地點(diǎn)（where），有目標(biāo)、有計(jì)劃、有預(yù)算、有執(zhí)行、有責(zé)任人、有過(guò)程監(jiān)督、有結(jié)果反饋，才能叫方案。

行動(dòng)很重要，行動(dòng)的方案更重要。什么叫執(zhí)行力？有方案的行動(dòng)才能產(chǎn)生執(zhí)行力，而不是立即行動(dòng)就產(chǎn)生執(zhí)行力。領(lǐng)導(dǎo)提個(gè)想法，提個(gè)要求，甚至布置個(gè)任務(wù)；不是立即行動(dòng)就是有執(zhí)行力。是要經(jīng)過(guò)前面4個(gè)步驟的判斷，然后制定方案才算有執(zhí)行力。很多老板只有一個(gè)想法，根本不知道該怎么干，根本不知道想干什么，有時(shí)候就是聽(tīng)朋友提了一嘴而已，過(guò)兩天可能就忘記了；如果盲目行動(dòng)，很容易往錯(cuò)誤的方向越走越遠(yuǎn)。即使一開(kāi)始有些眉目，然而一旦出現(xiàn)挫折，就會(huì)像沒(méi)頭的蒼蠅一樣，找不著北。尤其是在一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，執(zhí)行一個(gè)任務(wù)不是某一個(gè)人的事情，而是關(guān)乎整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，甚至企業(yè)的生存。沒(méi)有行動(dòng)方案，失敗的可能性很大；低效率的可能性幾乎是100%。

只有想清楚了，經(jīng)過(guò)思考了，做好方案，明確了步驟、分工、注意事項(xiàng)、階段成果和最終成果；才開(kāi)始干，才是合格的高效管理者。每遇到一件事情都不假思索行動(dòng)的人，怎么可以做好管理者，從這個(gè)意義上講管理者都是懶人……高效率人士，他們尋求最高效、最省事、最省成本的方式達(dá)成目標(biāo)。沒(méi)有5W2H思維模式習(xí)慣的人，都不能稱(chēng)為管理者，至少不是一個(gè)稱(chēng)職的管理者。所謂“一將無(wú)謀，累死千軍；一帥無(wú)謀，挫喪萬(wàn)師”說(shuō)的就是這個(gè)道理。盲目行動(dòng)的管理者，不只自己效率低下，也會(huì)導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)、整個(gè)部門(mén)、整個(gè)企業(yè)低效無(wú)能。

一線(xiàn)的操作者以勤為本，而管理者，用腦才是最重要的。

經(jīng)過(guò)以上5W2H的嚴(yán)格步驟，可以保證我們?cè)谧鲆患虑榈臅r(shí)候，這件事情是正確的、必要的、重要的、能體現(xiàn)我們價(jià)值和有行動(dòng)方案的。優(yōu)先做重要的，必須要我們來(lái)做的事情，才能體現(xiàn)我們的價(jià)值。

每一件事情都應(yīng)遵循這個(gè)步驟和邏輯，成為習(xí)慣，我們就可以成為高效的管理者。不信，你試著去改變一下順序，你一定會(huì)發(fā)現(xiàn)效率變低了。這就是5W2H模型在提升管理效率上的科學(xué)應(yīng)用，如果你不遵循，你就得交學(xué)費(fèi)。