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作者：孫俊信、李曉廬、Robert Mathis、Joseph Tesvic、劉冠男、Svenja Coeckelberghs 亞洲商業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境現(xiàn)面臨多座“大山”：新冠疫情延宕反復(fù)，國(guó)際形勢(shì)錯(cuò)綜復(fù)雜，氣候?yàn)?zāi)害頻發(fā)，通貨膨脹、供應(yīng)短缺及市場(chǎng)動(dòng)蕩已成為新常態(tài)。雖然人們對(duì)影響的幅度及持續(xù)時(shí)間有不同聲音，但基本不再期待“軟著陸”。 企業(yè)唯有立馬出擊，重塑業(yè)務(wù)實(shí)踐，才能確保在未來(lái)幾十年的基業(yè)長(zhǎng)青。在與日俱增的不確定性面前，CEO們需要果斷決策，在組織上下部署新舉措，打開(kāi)轉(zhuǎn)型新局面。這需要企業(yè)自上而下確立目標(biāo)、樹(shù)立榜樣，用彈性、韌性和可持續(xù)性對(duì)抗不確定性。 亞洲：新紀(jì)元的焦點(diǎn) 在業(yè)務(wù)重塑的新紀(jì)元，亞洲勢(shì)必會(huì)成為焦點(diǎn)，其因有二：首先，亞洲經(jīng)濟(jì)仍是全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要引擎。以過(guò)去10年為例，亞洲的投資額翻了三倍。全球每投資兩美元（凈投資），就有超過(guò)一美元流向亞洲。到2040年，亞洲將貢獻(xiàn)40%的全球消費(fèi)，占全球GDP的50%以上。 其次，亞洲擁有推動(dòng)變革的資源、能力和雄心。亞洲有著諸多龍頭企業(yè)，覆蓋從半導(dǎo)體、可再生能源技術(shù)到電子制造服務(wù)的各行各業(yè)。從精益生產(chǎn)到全球商業(yè)服務(wù)，亞洲企業(yè)也一直是一流商業(yè)實(shí)踐的典范。 CEO需要思考的五大問(wèn)題 雖然亞洲能提供的戰(zhàn)略機(jī)遇無(wú)可比擬，但運(yùn)營(yíng)的復(fù)雜性同樣不可小覷。該地區(qū)各國(guó)的經(jīng)濟(jì)差異巨大，薪酬、教育和醫(yī)療資源嚴(yán)重不平衡。在零碳經(jīng)濟(jì)的大背景下，亞洲的能源密集型和制造業(yè)企業(yè)亟需尋找轉(zhuǎn)型良方。然而，我們堅(jiān)信，憑借其不斷攀升的經(jīng)濟(jì)活力、強(qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和巨大的經(jīng)濟(jì)潛力，亞洲足以成為孕育商業(yè)創(chuàng)新的理想厚土。CEO們完全可在亞洲大展拳腳，踐行新型商業(yè)策略，面向未來(lái)挑戰(zhàn)，主動(dòng)迎擊。我們認(rèn)為，CEO們可從以下5個(gè)問(wèn)題著手：
本文詳細(xì)討論了上述問(wèn)題與趨勢(shì)對(duì)亞洲企業(yè)的影響，并列舉了領(lǐng)先企業(yè)的應(yīng)對(duì)方式。我們發(fā)現(xiàn)，依托運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，領(lǐng)先企業(yè)正在化風(fēng)險(xiǎn)為機(jī)遇，深挖新的價(jià)值來(lái)源，打造長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 直面通貨膨脹 自2022年初，全球通脹率節(jié)節(jié)攀升，至今仍無(wú)下降之勢(shì)，幾個(gè)月內(nèi)便已突破2%大關(guān)，遠(yuǎn)超預(yù)料。領(lǐng)先企業(yè)既未匆忙提價(jià)，也未坐以待斃，損失利潤(rùn)率，相反，他們部署了一系列應(yīng)對(duì)舉措，最大化地創(chuàng)造價(jià)值（見(jiàn)圖1）。
這些應(yīng)對(duì)之舉離不開(kāi)數(shù)據(jù)和分析技術(shù)。例如，白紙分析法（cleansheet）依托人工智能技術(shù)，可助力企業(yè)清晰了解通脹壓力對(duì)供貨價(jià)格的影響。某亞洲空調(diào)設(shè)備制造商對(duì)產(chǎn)品零部件進(jìn)行拆解后，利用白紙分析法建立了一個(gè)成本模型，并發(fā)現(xiàn)某供應(yīng)商夸大了原材料成本上漲的影響。隨后，該制造商與供應(yīng)商就價(jià)格問(wèn)題進(jìn)行了重新談判，最終不但避免了供應(yīng)商6%的提價(jià)要求（受原材料通脹和貨幣波動(dòng)影響），反而成功將價(jià)格降低了2%~3%。白紙分析法還能為企業(yè)及供應(yīng)商提供一系列設(shè)計(jì)改進(jìn)靈感，額外帶來(lái)7%~8%的潛在成本節(jié)約。 數(shù)據(jù)洞見(jiàn)也有助于采購(gòu)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)捕捉價(jià)格之外的價(jià)值提升機(jī)會(huì)。例如，利用技術(shù)驅(qū)動(dòng)型設(shè)計(jì)增值（DtV）法，企業(yè)可以與客戶及供應(yīng)商攜手，優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格或減少稀缺材料的使用。面對(duì)嚴(yán)重的半導(dǎo)體短缺，某亞洲消費(fèi)電子產(chǎn)品零部件制造商聯(lián)手客戶，將三個(gè)月的市場(chǎng)預(yù)測(cè)窗口延伸到了12個(gè)月，從而保證了關(guān)鍵零部件的后續(xù)穩(wěn)定供給。這種合作模式也有助于加快替代設(shè)計(jì)方案的鑒別過(guò)程，企業(yè)不再需要花費(fèi)數(shù)月，而可在幾周內(nèi)找到新的供應(yīng)商。 增強(qiáng)供應(yīng)鏈韌性 許多企業(yè)對(duì)一級(jí)供應(yīng)商的關(guān)注度不夠，對(duì)次級(jí)供應(yīng)商則更是知之甚少。為了填補(bǔ)信息空白，領(lǐng)先組織會(huì)整合供應(yīng)鏈上下游的數(shù)據(jù)，開(kāi)發(fā)分析能力，建立數(shù)字化供應(yīng)鏈控制塔（supply chain control tower）這一跨職能組織，以此加速?zèng)Q策，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速響應(yīng)。疫情期間，通過(guò)打造數(shù)字化供應(yīng)鏈控制塔，某亞洲領(lǐng)先制造服務(wù)企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)了對(duì)供應(yīng)鏈上下游的監(jiān)測(cè)，降低了諸多負(fù)面影響。該企業(yè)成功避免了原材料供應(yīng)短缺，并在一定程度上控制了材料及物流成本的上漲。雖然疫情期間產(chǎn)量有所下降，但該公司仍舊提升了利潤(rùn)率。 依托實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)收集與模式分析，企業(yè)可以精準(zhǔn)預(yù)判供應(yīng)鏈的潛在問(wèn)題，并進(jìn)行干預(yù)?；诟哔|(zhì)量的信息和精準(zhǔn)預(yù)測(cè)，組織能夠提升采購(gòu)、制造和銷(xiāo)售的決策質(zhì)量。例如，某硬件零售商利用物聯(lián)網(wǎng)（IoT）技術(shù)，跟蹤產(chǎn)品訂單和運(yùn)輸時(shí)間?；谖锫?lián)網(wǎng)傳感器的實(shí)時(shí)銷(xiāo)售點(diǎn)分析數(shù)據(jù)，該零售商能夠快速實(shí)現(xiàn)庫(kù)存補(bǔ)給，降低庫(kù)存持有成本。 供應(yīng)鏈管理水平的提升能讓企業(yè)大幅受益（見(jiàn)圖2），持續(xù)打造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。領(lǐng)先組織正在雙管齊下，兼顧供應(yīng)鏈的韌性與可持續(xù)性。譬如，蘋(píng)果公司（Apple）希望其上游供應(yīng)商（主要集中在亞洲）在2030年前實(shí)現(xiàn)碳中和。為了實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，各企業(yè)需要推動(dòng)可再生能源轉(zhuǎn)型、大幅減少浪費(fèi)，并更多使用回收材料。這些舉措將減輕能源和材料價(jià)格波動(dòng)對(duì)供應(yīng)鏈的沖擊。
應(yīng)對(duì)氣候變化現(xiàn)已成為政府、消費(fèi)者和投資者的重要議程，企業(yè)需要在提升端到端價(jià)值鏈可持續(xù)性的同時(shí)，保持盈利能力。對(duì)以能源、采礦、制藥及包裝食品等流程工業(yè)為首的制造商而言，減少“范圍一”和“范圍二”排放仍然任重而道遠(yuǎn)。這些公司深知，真正的可持續(xù)發(fā)展需要一套全局性方案，并動(dòng)員組織上下共同行動(dòng)。例如，企業(yè)可以借助“資源白紙分析法”（Resource cleansheets），以最具成本效益的方式減少產(chǎn)品的碳足跡（見(jiàn)圖3）。以一家化學(xué)品公司為例，他們10年前部署的車(chē)間能效提升項(xiàng)目，如今仍在提供新的能效改進(jìn)機(jī)會(huì)。這些舉措能夠鼓勵(lì)CEO在全新的產(chǎn)品、流程或地域進(jìn)行大膽的投入。
除供應(yīng)鏈外，很多其他領(lǐng)域也會(huì)受綠色發(fā)展的影響。2027年前，大量資金將涌入有形資產(chǎn)的打造，規(guī)模之大，實(shí)屬罕見(jiàn)。這股約為130萬(wàn)億美元的投資熱潮將涌入全球范圍內(nèi)的多個(gè)項(xiàng)目，如對(duì)關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行脫碳和升級(jí)，淘汰過(guò)時(shí)的“碳時(shí)代”遺留資產(chǎn)等。其中，一半以上的投資（超過(guò)70萬(wàn)億美元）將流向亞洲。 在大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目中，交付時(shí)間延后、預(yù)算超支實(shí)屬常態(tài)。平均而言，大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的最終成本會(huì)超支近12億美元，占預(yù)算的79%，工期也會(huì)延長(zhǎng)6個(gè)月至兩年。面對(duì)如此大規(guī)模的浪費(fèi)和延誤，部分公司制定并出臺(tái)了一項(xiàng)名為”項(xiàng)目5.0″的資本戰(zhàn)略，利用數(shù)據(jù)和分析技術(shù)改善從設(shè)計(jì)到交付的過(guò)程。 例如，公用事業(yè)公司采用了一種長(zhǎng)期合作模式來(lái)打造公共基礎(chǔ)設(shè)施。承包商在投標(biāo)時(shí)，不再只針對(duì)某一個(gè)項(xiàng)目，而是項(xiàng)目群。在這種模式下，雙方聯(lián)合開(kāi)發(fā)的運(yùn)營(yíng)模式能夠得到反復(fù)使用，承包商也有動(dòng)力持續(xù)搜集相關(guān)資源和技能，以滿足合同要求。久而久之，發(fā)包商與承包商之間便會(huì)建立起互信。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的學(xué)習(xí)與磨合后，項(xiàng)目的交付速度及精確度都會(huì)顯著提升，發(fā)包商也無(wú)需花費(fèi)太多精力。脫碳進(jìn)程中，業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)往往會(huì)著眼于全局的改善，進(jìn)而降低每次脫碳實(shí)踐的成本。 加速數(shù)字規(guī)?；?/strong> 過(guò)去兩年，數(shù)字化發(fā)展突飛猛進(jìn)。麥肯錫的研究指出，新冠疫情期間，企業(yè)在數(shù)字化方面的投資要遠(yuǎn)超其他業(yè)務(wù)連續(xù)性舉措（見(jiàn)圖4）。對(duì)不少領(lǐng)先組織而言，數(shù)字化早已超越了現(xiàn)實(shí)層面的含義。在世界經(jīng)濟(jì)論壇牽頭并聯(lián)合麥肯錫啟動(dòng)的“全球燈塔網(wǎng)絡(luò)”中，亞洲成員占比超50%。在第四次工業(yè)革命技術(shù)的賦能下，這55家亞洲領(lǐng)先制造商正在積極重塑業(yè)務(wù)流程和客戶旅程，推動(dòng)工廠、價(jià)值鏈和商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。更重要的是，他們?cè)谔岣呱a(chǎn)效率的同時(shí)，始終將可持續(xù)性與員工參與置于首位。
作為燈塔網(wǎng)絡(luò)的一員，某亞洲電子制造商燈塔工廠依托物聯(lián)網(wǎng)傳感器、數(shù)字孿生，以及分析技術(shù)驅(qū)動(dòng)的工廠管理系統(tǒng)，成功將能耗和溫室氣體排放各減少40%以上，實(shí)現(xiàn)了44%的水資源優(yōu)化，并將材料浪費(fèi)減少15%。更重要的是，在此過(guò)程中，此工廠仍實(shí)現(xiàn)了年均40%的產(chǎn)量增長(zhǎng)[1]。 第四次工業(yè)革命技術(shù)也為服務(wù)業(yè)帶來(lái)了天翻地覆的變化。依托高級(jí)分析技術(shù)，保險(xiǎn)公司可以改進(jìn)索賠處理的效率，優(yōu)化系統(tǒng)管理水平，從而提升線上業(yè)務(wù)的績(jī)效。抵押貸款機(jī)構(gòu)正在采用升級(jí)版的自動(dòng)審查程序，包括在購(gòu)房過(guò)程中使用衛(wèi)星照片和欺詐檢測(cè)算法等。通過(guò)部署端到端數(shù)字化工具，部分公司將整體效率提升了50%，員工生產(chǎn)力提高了250%，新產(chǎn)品推出速度提高了10倍，并將客戶滿意度提高了10多個(gè)百分點(diǎn)。 重塑技能白熱化 數(shù)字化、自動(dòng)化和人工智能技術(shù)將為職場(chǎng)帶來(lái)諸多顛覆，雖然影響不一，但多數(shù)勞動(dòng)力都面臨著技能提升或技能重塑需求。如今，許多企業(yè)都面臨著人才短缺和技能錯(cuò)配的痛點(diǎn)，這也為日后的經(jīng)濟(jì)發(fā)展埋下了隱患。企業(yè)亟需具備“雙重能力”的管理人才，他們不僅需要靈活管理、激勵(lì)和動(dòng)員團(tuán)隊(duì)，還需要充分利用新型數(shù)字化工具，最大限度地發(fā)揮技術(shù)潛能（見(jiàn)圖5）。此外，麥肯錫關(guān)于“離職潮”的研究顯示，除工資外，企業(yè)為員工提供的價(jià)值主張中還需包含多個(gè)方面。大規(guī)模的離職潮不僅凸顯了員工對(duì)認(rèn)同感和支持感的追求，還強(qiáng)調(diào)了靈活和自主的重要性。
企業(yè)可以多舉并行，彌補(bǔ)技能鴻溝。首先，他們可以在組織外部延攬技能匹配的新人才，甚至將業(yè)務(wù)中心搬至人才所在地附近，以便獲得更多選擇；其次，企業(yè)可以挑選合適的供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)外包。最后，他們還可以選擇在內(nèi)部培養(yǎng)技能，對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行技能再培訓(xùn)，以適應(yīng)新崗位的要求。 例如，亞洲某鋼鐵工廠開(kāi)展了內(nèi)部技能培訓(xùn)，幫助25%的管理人員學(xué)習(xí)新的數(shù)字化工具和分析方法。項(xiàng)目完成后，該工廠成功將新產(chǎn)品的上市時(shí)間縮短了50%。亞洲某國(guó)企與本地一家高等院校開(kāi)展合作，旨在三年內(nèi)完成2500名員工的數(shù)字技能課程學(xué)習(xí)。該舉措顯著提升了生產(chǎn)力，預(yù)計(jì)將節(jié)省超過(guò)700萬(wàn)美元的招聘成本。 *** 歷經(jīng)20年風(fēng)雨的洗滌，21世紀(jì)的亞洲仍是全球經(jīng)濟(jì)的主要增長(zhǎng)引擎，也依舊是世界舞臺(tái)的焦點(diǎn)。胸懷大志的CEO若想在亞洲“開(kāi)疆拓土”，需要更加注重“過(guò)程”，而非“結(jié)果”。縱觀整個(gè)亞太地區(qū)，技術(shù)重組、流程重塑、技能提升已是大勢(shì)所趨。面對(duì)亞洲運(yùn)營(yíng)新紀(jì)元，作為公司掌舵人的你，是否已經(jīng)做好準(zhǔn)備？ 作者： 孫俊信是麥肯錫全球資深董事合伙人，常駐上海分公司； 李曉廬是麥肯錫全球董事合伙人，常駐臺(tái)北分公司； Robert Mathis是麥肯錫全球資深董事合伙人，常駐東京分公司； Joseph Tesvic是麥肯錫全球資深董事合伙人，常駐悉尼分公司； 劉冠男是麥肯錫資深項(xiàng)目經(jīng)理， 常駐上海分公司； Svenja Coeckelberghs 是麥肯錫亞太區(qū)運(yùn)營(yíng)咨詢業(yè)務(wù)經(jīng)理，常駐墨爾本分公司 [1] 1 《全球燈塔網(wǎng)絡(luò)：負(fù)責(zé)任行業(yè)轉(zhuǎn)型實(shí)踐指南》，世界經(jīng)濟(jì)論壇，2022年3月30日。 |
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來(lái)自： 精誠(chéng)至_金石開(kāi) > 《企業(yè)管理》
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