導(dǎo)語：公司發(fā)展到一定階段，就有從外面招聘高管的需要。招來的高管能不能落地、怎么落地？為什么落地之后不能生根發(fā)芽？今天和大家討論這個話題。 本期音頻由metamaker支持 | 今日文章主題：管理干貨說明：本文5月25日發(fā)布后因故刪除，現(xiàn)整理后再次發(fā)布。“Cherry，我今年招了10個高管，新高管的比例占六成以上?，F(xiàn)在問題是我的時間有限，新高管帶不過來。而且新、老高管之間搞對立和分歧，該怎么辦？”空降兵落地難，是任何一家公司都會遇到的問題。我們看看他踩了哪些坑？公司一年最多能幫兩個高管真正融入，尤其關(guān)鍵崗位，更需要老板親自帶至少半年的時間。他既要管公司，又要自己帶十個人，肯定會出問題。組織是有排異反應(yīng)的，如果老板再有意識區(qū)分出新、老高管陣營，那他們的對立只會更明顯。空降兵像闖入者，老高管像是守護者。當他們識別不出對方的價值時，分歧和對立更加明顯，把組織的競爭變成“零和游戲”，有很重的火藥味。我們先看“空降兵”們經(jīng)常出現(xiàn)的問題。很多老板跟我吐槽：花大力氣挖來的人，入職后就變了。文化上融入不了，業(yè)務(wù)上沒結(jié)果，團隊越帶越散，別的部門老大也來投訴。從外面招個合適的高管，太難了。我的觀點：招人只是第一步，怎么留住人，讓他發(fā)揮價值才是關(guān)鍵。即使你找到合適的人，如果他落不了地或者不能生根發(fā)芽，依舊沒用。空降兵帶人或團隊一起入職，是人之常情，你也樂意他帶來優(yōu)秀的人，也愿意支持他招新人。
問題是，很多空降的高管，給團隊換血又急又猛，容易讓老員工不滿甚至離開。對員工來說，管理者的態(tài)度和言行，代表著公司和老板的意思。舉個例子，你新招的人，頻繁調(diào)整他部門里的業(yè)務(wù)線和組織架構(gòu)。這種自上而下的調(diào)整有滯后性，可能他手下人剛適應(yīng)模式一，突然被要求改到模式二，怎么能拿到結(jié)果呢？再比如說，他把自己帶來的人或者新招的人，安排到核心崗位。也不從業(yè)務(wù)的角度給作解釋，讓老員工逐漸被邊緣化。可能你覺得他帶來的新氣象，在老員工眼里，就是空降的高管不信任、不認可他們，抱怨就是這么來的，老員工也會覺得有危機，擔心自己被優(yōu)化。一旦員工覺得自己被區(qū)別對待，就不會再相信這個空降兵了。沒有信任作為基礎(chǔ)的團隊，就沒有持久的戰(zhàn)斗力，人心只會越來越散。外聘的高管，一般都大廠出身、履歷漂亮。你希望他帶來成熟、體系化的經(jīng)驗。但他們也容易犯經(jīng)驗主義的錯，把業(yè)務(wù)發(fā)展空間給框死。舉個例子，他們可能會忽略平臺的改變，用以前的經(jīng)驗和標準，來評價和判斷他要帶的團隊。大廠員工大多名校出身，加上體系化的技能培訓(xùn)，做事更有章法。他們就覺得你公司里的員工也是一樣的水準。當他們發(fā)現(xiàn)實際情況不是這樣，就會覺得團隊水平不高，然后要求員工按他們的規(guī)定來，不解釋也不輔導(dǎo)，員工更不滿了。他們有了團隊水平差的預(yù)判，就會抓方向又抓細節(jié)。有時，他們團隊里的火藥味會很明顯。也許你覺得高標準、嚴要求也沒錯，但對他的團隊來說，可能是事事都匯報、等審批，很多時效性工作因為審批“過時”，他就成了大家眼里的麻煩制造者，怎么會有人支持他？我想強調(diào)的是，高管只是職位和頭銜，實際工作中，不是職位越高的人就越有領(lǐng)導(dǎo)力。如果你希望空降兵能帶好團隊、打勝仗，始終要看他能不能視人為人。只憑借履歷、經(jīng)驗和高職位是換不到真心的。你有沒有發(fā)現(xiàn)，本來很穩(wěn)重的人，怎么總是做錯誤的決策？無論你說什么，他總會首先否定你，告訴你這件事行不通。其實，很好解釋。你招人來的時候，為了體現(xiàn)對他的重視，可能搞得很高調(diào)。那他們?yōu)楸M快站穩(wěn)腳跟，不被打臉，肯定想盡快拿到結(jié)果。在管團隊和業(yè)務(wù)時，有人就免不了以自己的利益為重。這里有一個常見誤區(qū)，老板和員工對高管的想象太理想化了，認為他們的利益和公司的利益是綁定的，一定會以公司的利益為先。實際上這很考驗管理者的格局和人品：他是否愿意短期犧牲個人利益成就團隊，還是為了自己的利益，為了盡快拿到結(jié)果證明自己，在團隊管理上亂彈琴。員工不是傻子，大家都看得出來高管的目的是什么。員工不會為公司工作，更不會為自私自利的高管工作，大家只會為自己工作。我常說最好的團建，是帶著團隊從一個勝利走向另一個勝利。如果他能帶著團隊實現(xiàn)一個又一個小目標，員工自然信服。如果是帶著大家從一次小失敗，走向大失敗，霹靂手段、霹靂心腸，走著走著，人心卻沒了。你肯定想知道，為什么空降的高管容易犯這樣的錯。這個問題要全面的看，更要看到本質(zhì)，下面一個個說。他們?yōu)槭裁粗苯o團隊招新人？很大原因是，原來的團隊對他有敵意，他覺得受到了挑戰(zhàn)。因為“空降”對于他們來說，本身就充滿不確定性。比如“降落”后，環(huán)境是不是友好？公司里人接受度怎么樣？即使你邀請他們加入公司時，再有誠意，他們也覺得前路未知。因為公司里不只有你，還有其他管理者和員工，而對一個組織來說，資源是有限的，多一個人競爭自己的機會就少。你空降了一個高管，本意是有人才加入公司。但對原來的人，就意味著失去一次晉升機會。有人的地方就有江湖，空降兵也不能大事小事都靠你解決。公司里質(zhì)疑他、不服他的人，會讓他開啟防御和戰(zhàn)斗狀態(tài)。你和空降兵的關(guān)系，也是相愛相殺的。為什么這么說？對你來說，挖人的時候，對他很賞識，很信任。人家加入了，你發(fā)現(xiàn)幾個月了，業(yè)務(wù)沒有一點改變，就覺得失望，覺得自己的信任被辜負。你心態(tài)的這些變化，他們是能感受到的，而且對這種變化比較敏感。而且公司文化是否真的能包容接納空降兵，恐怕只有他們自己感受最深。比如說，你覺得他狀態(tài)不對，想給他時間緩沖一下，或者找個人幫幫他。也許會被他理解成，你在架空他。第一，你給他安全落地的時間不足，他覺得你不信任他了。第二，可能，你發(fā)現(xiàn)他不是你當初想招的人。第三，你們的配合出現(xiàn)了問題。你可能很苦惱，怎么空降一個高管后，不僅他手下的人有意見，他兄弟部門的老大，也會因為協(xié)同問題來找你。部門協(xié)同有那么難嗎？還要找你來幫他們協(xié)調(diào)。其實挺難的。你覺得容易，因為你是老板。對空降兵，他可能處在內(nèi)外受困的危機中。既管不了自己的團隊，也得不到其他部門的支持。所以他們才會選擇，用強硬的姿態(tài)去溝通、去協(xié)同。本質(zhì)上，是你冷啟動了空降的高管，沒有給他落地先排一遍雷，沒有讓其他高管認識到，他加入的公司的價值。問題總要解決，想要外聘的高管落地，你需要做好三件事。第一，這個人是不是必須從外面招才行？第二，團隊里真的沒有人可選擇嗎？為什么要想清楚？因為無論對你、對公司還是對你想招的人來說，這才是真正負責任的行為。我的建議是，如果公司有不錯的人，你可以先提拔，一邊做事一邊培養(yǎng)。從公司里晉升，可以減少很多團隊內(nèi)和部門間的溝通成本。如果這個人必須從外面找，那你一定要想清楚，你需要一個什么樣的高管。對于核心崗位來說，人才畫像和勝任力模型越是清晰，你招到對的人概率越大。不要盲目迷信世界500強企業(yè)和大廠出來的高管，合適的才是最好的。建立信任是個很難的過程，但毀掉信任，一個細節(jié)就夠了。當然也不是讓你“用人不疑”，而是你要用培養(yǎng)和成就他的心態(tài)，來觀察他的工作狀態(tài)。第一，在招高管之前，在公司內(nèi)部和其他高管充分溝通。分析利弊和這個人的價值。一定要告訴其他高管，這個人加入公司，是來幫助大家一起把蛋糕做大，只有蛋糕做得越大，每個人才能分得越多。第二，明確告訴空降的高管，你會給他六個月的時間，也會堅定支持他的正確決策。在他們遇到阻力時，及時介入，不用是非對錯做判斷，而是引導(dǎo)大家用怎么做更好的方式來思考。第三，在財務(wù)上適當放手，在人事任用上要謹慎放權(quán)。比如說新高管為了推動業(yè)務(wù)，需要充足的預(yù)算。在這方面必要給他授權(quán)，讓他能把這件事做起來。而在人事任免上要慎重，避免新高管過度給團隊換血，影響整體工作效率。最關(guān)鍵的是，你一定要親自帶這個高管半年到一年的時間，手把手輔導(dǎo)他。每個公司的生態(tài)都不一樣。如果你不親自帶，他會覺得孤立無援。你必須帶著他一點一點看，一點一點學(xué)，他才能了解公司。了解業(yè)務(wù)前，你需要帶著空降兵去拜碼頭，把他介紹給其他高管，帶他們一起吃飯。說到底，中國還是一個人情社會。一句話能解決問題，也能制造麻煩。然后，給他們一個共同的目標，讓大家在為一件事努力時，就是建立和培養(yǎng)信任的最好時機，也是他將來順利開展工作的前提。作為老板，如果你想招一個立馬能上手的高管進來，幾率非常小。如果你找到了這樣的人，請珍惜他們。 如果你外聘高管總是失敗，要復(fù)盤失敗的原因。成功可能是偶然，但屢次失敗一定有它的必然，所以失敗的經(jīng)驗更有價值。 對于大多數(shù)老板來說，高管從招聘到落地，非常不易。需要你付出時間、精力培養(yǎng)他，付出耐心支持他、付出信任成就他。 沒有一個高管，在剛進入公司時，就有滿分的完美。留幾分向上的空間，不僅是你給他的成長賬戶，也是你給公司在未來的投資。 如何通過開裸心會和團隊破冰？ 如何正確給團隊做Review？
如何識人心，懂人性，通過他人拿結(jié)果？ 如何獎優(yōu)罰劣，做好績效管理？ 如何提升管理者的職業(yè)素養(yǎng)和工作習慣？ 如何定目標，追過程，拿結(jié)果？ 如何搭班子，練團隊，建文化？ ……
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