企業(yè)進行管理變革和數(shù)字化轉型成功的最關鍵因素是要成立專業(yè)決策機構---變革委員會；它決定著企業(yè)變革與轉型的方向、節(jié)奏和價值取向，也策劃和指揮著變革的重大戰(zhàn)場及核心資源的統(tǒng)籌調配。那么為什么要成立變革委員會，原因如下：第一，必須強調以客戶為中心，強調變革目標要對準客戶需求；第二，委員會不是聽取匯報的組織，不是橡皮圖章，要把變革當成一種投資；第三，變革需求不能掌握在基層員工手里，要從全局視角來看變革，要由有全局觀的干部主導變革。

不管如何設置決策組織和決策機構，企業(yè)必須踏踏實實的把這些組織運作起來，發(fā)揮他應有的價值，真正對轉型變革負起責任。公司一把手要切實參與這些決策組織的建立、運作和協(xié)調，甚至直接領導這些決策機構，要對不積極推動和參與決策的主管及干部進行問責，避免“破窗理論”的負面效應。

變革委員會是變革管理體系的核心一環(huán)，是制度化變革管理的組織基礎。如該組織由一兩個人完成，且配置的人員職級都不太高，在公司話語權比較小，只能做輔助性工作，類似于秘書，無法對變革起到實質性的牽引作用，其運作效果普遍不理想。存在如下典型問題：

1. 對干系人影響不足；

2. 業(yè)務推動不足；

3. 管理協(xié)同力不足；

4. 變革賦能力不足；

5.戰(zhàn)略執(zhí)行力不足。

那么企業(yè)進行變革正確的打開方式是怎樣的呢？必須從一開始就要對變革委員會賦予非常高的定位，對組織能力的要求也要非常高。變革委員會不僅有變革管理專家，還有從業(yè)務部門選拔過來的資深管理者或業(yè)務精英，包括業(yè)務與技術各個業(yè)務領域的人員。企業(yè)要做好變革管理，必須賦予變革委員會以下主要職責。

1）.推動變革文化的形成，讓各級管理者和員工達成必須轉型的共識和承諾變革的決心，增強變革的緊迫感。

2）.支撐好變革決策團隊并推動相應的配套運作機制落地變革規(guī)劃，協(xié)助組織變革規(guī)劃，監(jiān)控轉型變革項目的進展，盡早發(fā)現(xiàn)變革項目的風險、沖突和問題，并推動決策團隊及時予以解決。

3）.制訂變革總體溝通和教育培訓計劃，有效推廣和宣傳已經(jīng)確立的變革戰(zhàn)略、藍圖和愿景，使之成為公司變革的共同目標。

4）.項目中組建變革管理團隊，把變革管理職能落實到數(shù)字化轉型項目中。

5）.建立變革項目績效測評體系，開展制度化的評估機制，平衡短期益（快速見效）和長期收益（系統(tǒng)化變革）。

6）.持續(xù)激勵，推動形成擁抱變革的文化。

7）.培訓變革項目的項目經(jīng)理。

要一直把變革管理中的溝通、宣傳、培訓和變革意識的培養(yǎng)等工作為企業(yè)變革管理的重點之一。企業(yè)推進數(shù)字化轉型時，不僅要做好業(yè)務方案和技術方案等輸出，還要關注轉型過程中與人相關的變革管理軟輸出，軟和硬兩手都抓，變革才能真正落到實處。

“七個反對”變革原則：

第一：堅決反對“完美主義”；這是管理變革和數(shù)字化轉型的基本原則。變革的目的是作戰(zhàn)，在變革中，要避免畫蛇添足，使流程繁瑣化的變革。在流程體系的建設上，要聚焦主干流程端到端的打通，要首先解決“通”的問題，不能追求盡善盡美，那是做不到的，反而會束縛變革與數(shù)字化轉型。數(shù)字化建設要適用、簡便，不然就是悲劇。在數(shù)字化實施過程中，要反幼稚，主要以消化吸收為主，堅決反對對成熟軟件包進行大量的客戶化修改。管理變革和數(shù)字化轉型是長期的、無止境的任務，不是一錘子買賣，一定要抓住主要矛盾，關注及時、準確、低成本交付和可持續(xù)運營。

第二：堅決反對繁瑣哲學；企業(yè)管理簡單即是美，在管理變革和數(shù)字化轉型過程中，組織非常容易犯的錯誤是把實施方案的特別復雜，導致用戶體驗差、流程執(zhí)行效率低。所以在流程設計、應用建設中必須關注消除嚴重低效點，強調簡化流程管控，強調前端應用的用戶體驗，強調管理上的扁平化。如果把流程做得復雜得很，復雜的目的是顯示自己的能力消磨公司的生命。一將功成萬骨枯。為了證明你能耐，不惜使公司的流程在繁瑣中運行，做了一個弄不明白的所謂大管理，然后越來越復雜，這是企業(yè)變革所不能容忍的。

第三：堅決反對盲目創(chuàng)新；反對盲目的管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，在管理體系上強調先僵化，先當學生，不能動不動就有"指點江山"的沖動。變革要溫和式變革，本質是改良而不是革命，要直接引進好的管理、流程、IT，堅持最小量的修改和開發(fā)，以后再慢慢拿出一小部分，允許探索和變革。千萬不要在自認為最優(yōu)的盲目優(yōu)化下，亂推行變革。沖動和沒有嚴格的認證、試驗，會使破壞性的創(chuàng)新被納入使用，造成體系運行的遲滯。

第四：堅決反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化；對于變革需求的把關是變革管理的核心之一。局部管理的創(chuàng)新是否合理要看它是否有利于改善全局的效益。在變革過程中，由于提出需求的人員層級太低或者全局觀不強，其出發(fā)點可能只是部門或個人的局部利益。很可能影響上下游或者全局的管理，這些屬于偽需求，需要我們在變革需求管理加以警惕、識別和禁止。

第五：堅決反對沒有全局觀的干部主導變革；全局觀對于管理變革和數(shù)字化轉型而言非常重要，企業(yè)在選拔參與變革轉型項目的成員，尤其是主導變革的干部時，必須以有豐富業(yè)務成功和良好績效、具有自我批判和奉獻精神、具有全局視野的干部為優(yōu)先候選人選。沒有全局觀而主導變革的干部，是亂指揮的人，是沒有實踐經(jīng)驗的人，是在拿公司生命開玩笑。

   第六:堅決反對沒有業(yè)務實踐經(jīng)驗的人參加變革;管理變革和數(shù)字化轉型需要一批懂業(yè)務的干部和骨干員工參加，不懂業(yè)務的員工或新員工，無法承擔這一艱巨的任務。參加企業(yè)變革的人一定要有實踐經(jīng)驗。流程變革必須以有成功業(yè)務實踐經(jīng)驗的干部為主，以流程專家為輔，聚焦主業(yè)務流，從業(yè)務一線展開。一定要警惕變革亢奮癥。

  第七：堅決反對沒有經(jīng)過充分論證的流程進行試用；在變革過程中，企業(yè)最怕的是兩個極端∶變革拖延癥和變革亢奮癥。前者是抗拒變革，不敢或不想變革，這個容易識別;后者會使變革的速度太快，造成管理失控，企業(yè)的戰(zhàn)車急速沖向深淵而全然不知。所以變革中一定要有灰度。變革的關鍵是讓成果落地，而不是制造混亂。變革要在原理實際運用的基礎上加以改良，切忌大刀闊斧。任何變革項目的立項，必須由需要這個流程的有關領導參與立項的評議與審批。在擬好變革的部門的評議、表決，之后要各相關口的人員參加論證。只有在此基礎上，流程才允許進行試用。變革任務的承擔部門，是一個工具，不允許大權獨攬，獨斷專行。

   企業(yè)的變革管理要始終堅持從實用的目的出發(fā)，達到適用的目標，堅持在變革中不走極端。變革只有不忘初心，學會寬容，保持開放，才能在正確的道路上走的更穩(wěn)健、更長遠。