在指標(biāo)管理當(dāng)中，主要存在八個(gè)關(guān)鍵性的問題。

第一可考核性，我們?cè)谥笜?biāo)選取的時(shí)候，一定要關(guān)注這些指標(biāo)是不是可以考核，可以操作，如果指標(biāo)它不能考核，不能操作意味著著看起來很好，但實(shí)際上是很表面的一個(gè)要求，而無法落地。

比如有一家企業(yè)說我們工廠損耗率很大，所以我要考核損耗，可事實(shí)上這家企業(yè)是沒有做損耗率考核的條件，我到底進(jìn)了多少材料，用了多少材料，什么情況下那些材料被損失掉了，他沒有這樣的能力，對(duì)流程化的管控。

實(shí)際上如果對(duì)損耗率的整個(gè)發(fā)生過程，我們沒有做一個(gè)完整記錄的時(shí)候，這個(gè)指標(biāo)看起來是有必要的，但實(shí)際上是沒法去考核，因?yàn)樗麩o法操作。

第二、如何突出重點(diǎn)，整個(gè)考核系統(tǒng)當(dāng)中，他一定要抓到關(guān)鍵性的部分，先抓關(guān)鍵，再抓關(guān)鍵以外的一些部分，我經(jīng)常會(huì)講，去企業(yè)輔導(dǎo)一些KPI 的指標(biāo)，我發(fā)現(xiàn)有八十個(gè)七十個(gè)指標(biāo)，無論你采用多少分子，很多分子可能是一分兩分三分，它突出性的部分是不足夠的，這樣對(duì)整個(gè)績效管理無法更好的抓住焦點(diǎn)。

第三、重能力還是重結(jié)果，指標(biāo)的選取一定考慮方方面面的原因，特別是我們對(duì)整個(gè)績效管理系統(tǒng)的把握，如果認(rèn)知不足常常會(huì)把結(jié)果和能力進(jìn)行了混淆。

比如一個(gè)員工有很好的組織能力，這是一個(gè)能力的問題，但是我們是考核他的組織能力，還是考核他的員工流失率，這兩個(gè)指標(biāo)很顯然員工流失率才對(duì)，它指的是一個(gè)結(jié)果，而組織能力更傾向一個(gè)過程，這在KPI的設(shè)計(jì)當(dāng)中，它更加的偏向于以結(jié)果為導(dǎo)向，而不是以能力為方向。

第四、評(píng)價(jià)的客觀性，在指標(biāo)選取當(dāng)中，尤其對(duì)有些崗位會(huì)采用一些評(píng)價(jià)的模式，比如我們行政部門會(huì)有一個(gè)指標(biāo)叫內(nèi)部服務(wù)滿意度，營運(yùn)單元可能會(huì)有神秘顧客滿意度。

這兩種指標(biāo)其實(shí)都屬于評(píng)價(jià)類的指標(biāo)，這類指標(biāo)有它存在的意義，因?yàn)樗芎玫娜グl(fā)現(xiàn)客戶的價(jià)值，有時(shí)候我們不能夠清晰的洞察客戶對(duì)我們的態(tài)度，但是我們可以通過一些調(diào)查反饋的方式，得到客戶給我們的一些認(rèn)知。

比如行政部門、人力資源部門、財(cái)務(wù)部門、信息部門等等，這些二線支撐部門可能會(huì)有一些內(nèi)部服務(wù)滿意度的指標(biāo)來進(jìn)行測評(píng)，這個(gè)測評(píng)過程常常會(huì)存在一些誤區(qū)，如果我的評(píng)價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的不好，就有可能會(huì)對(duì)一些部門造成不公平。

人力資源部他很負(fù)責(zé)任的去管控，很負(fù)責(zé)任的去對(duì)表現(xiàn)不好的員工進(jìn)行處罰，就有可能得罪人，得罪人之后在評(píng)價(jià)系統(tǒng)當(dāng)中就會(huì)得到一個(gè)不好的結(jié)果。

又比如我們得知顧客對(duì)我們的評(píng)價(jià)，顧客的評(píng)價(jià)當(dāng)前更多的方式有兩種，第一種就是用客服人員采用回訪調(diào)查問卷等一些方式收集顧客的意見，那么收集意見過程當(dāng)中也會(huì)存在問題，我記得有一次去輔導(dǎo)企業(yè)，這家企業(yè)是賣熱水器的，原來他去收集客戶的意見是由安裝人員帶著顧客反饋表去到去，去到用戶家里，然后安裝完了之后，就面對(duì)面的給表給客戶填寫一個(gè)滿意度。

大家想想看，這個(gè)滿意度填寫回來一定是非常漂亮的，因?yàn)榘惭b人剛剛安裝完設(shè)備，同時(shí)又拿著表給到用戶，用戶在當(dāng)事人面前一定不能做差評(píng)，哪怕心里面不舒服，哪怕有些地方不太滿意，你都會(huì)做一個(gè)相對(duì)的好評(píng)，所以這樣的評(píng)價(jià)系統(tǒng)是沒有意義的。

只有在什么情況下才會(huì)有更好的反饋？當(dāng)然是第三方客服，客服人員打電話過去，然后問一些非常重要的問題，也不能問多，因?yàn)閱柖嗔擞脩魰?huì)非常的不耐心，也有企業(yè)還會(huì)用顧客滿意度，就是請(qǐng)第三方的機(jī)構(gòu)。

如果我們不考慮評(píng)價(jià)的客觀性，只是考慮得到了顧客的某一種反饋，他并不能夠真實(shí)地探知我們服務(wù)和生產(chǎn)的一個(gè)有效性。

第五、如何來組合指標(biāo)，我們想通過指標(biāo)的組合，從不同的維度來看員工的綜合表現(xiàn)，這個(gè)組合它有周期性的組合，我們叫拼盤。

比如說從月到季到年的組合，也有評(píng)估性指標(biāo)和考核性指標(biāo)的組合，也有我們目標(biāo)績效的管理和日常工作管控之間的組合，這個(gè)是一個(gè)大組合，但是對(duì)于月度為導(dǎo)向的KPI指標(biāo)，它的組合顯然會(huì)圍繞BSC的原理進(jìn)行組合。

第五、考核周期，有些指標(biāo)它在一定的周期是無法進(jìn)行考核，比如員工認(rèn)同度，員工認(rèn)同這個(gè)指標(biāo)沒有辦法做每個(gè)月的考核，因?yàn)槊總€(gè)月是很難去捕捉的，或者說它的差異性很小，這個(gè)月員工的滿意度和下個(gè)月員工的滿意度之間是很難發(fā)現(xiàn)的差別，而我們花了很多的時(shí)間做這樣的滿意度調(diào)查，不僅浪費(fèi)了有關(guān)部門的時(shí)間，也占用了員工的時(shí)間，反而會(huì)引起員工的反感。

還有一些指標(biāo)，像投資回報(bào)率，投資回報(bào)率也未必要看每個(gè)月的結(jié)果，可能會(huì)看一個(gè)周期，每個(gè)半年，每個(gè)季度等等，至少是以季度為導(dǎo)向，而不會(huì)采用月度，所以有些指標(biāo)不一定會(huì)按照月度來進(jìn)行設(shè)計(jì)，而是會(huì)根據(jù)它的特點(diǎn)來組織評(píng)估的。

第六、具體目標(biāo)和明確相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)要取得可考核性，必須得發(fā)揮它的一個(gè)明確客觀的基本特征，比如像我們現(xiàn)在講smart 原則，就是要明確具體的、可衡量、可檢視能夠達(dá)到的，這是它最基本的幾個(gè)要點(diǎn)目標(biāo)要做到，但是對(duì)一些標(biāo)準(zhǔn)同樣要很明確，如果你沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)產(chǎn)生很多的漏洞。

第八、數(shù)據(jù)的管理，因?yàn)檎麄€(gè)KPI的考核系統(tǒng)非常依賴數(shù)據(jù)支持，如果沒有數(shù)據(jù)的支持，一定會(huì)帶來很多的問題，有些時(shí)候我們?cè)诙繕?biāo)，可能會(huì)采用拍腦袋或者憑感覺，今天我在輔導(dǎo)一個(gè)學(xué)員做KSF的表格，就提出了一個(gè)問題點(diǎn)，它的指標(biāo)叫核心人才的流失人數(shù)。

老板看到流失人數(shù)有點(diǎn)高，但是高到哪里去不知道，只是感覺好像經(jīng)常有人流動(dòng)，過去沒有做數(shù)據(jù)的厘清，現(xiàn)在老板覺得在我這個(gè)部門當(dāng)中，我不能夠流失太大，他算了個(gè)賬，他說我全年就換了很多人，所以這是一種感官。

但是后來我們?nèi)タ吹綌?shù)據(jù)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)確實(shí)每個(gè)月會(huì)流失兩個(gè)人到三個(gè)人，一年下來就有幾十個(gè)人的流失率，數(shù)據(jù)上看起來很高，但事實(shí)上它是客觀存在的，數(shù)據(jù)是不會(huì)騙你，只要你能夠很好很清晰很準(zhǔn)確的記錄。

當(dāng)我們把這些過去的數(shù)據(jù)提煉出來，整理出來，我們就可以成為一個(gè)很有導(dǎo)向性的目標(biāo)，這樣我們的被考核者也很容易接受考核和相關(guān)的激勵(lì)。