“考核的強制比例，會導(dǎo)致內(nèi)部過度競爭、合作氛圍淡化?！?/strong>

“績效管理絕對不能搞統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不同部門不同要求，不同地域不同要求，干什么考核什么。”

“過去看不見，所以要求寫日志；現(xiàn)在看得見，為什么也要寫？這就是浪費了我們作戰(zhàn)的寶貴‘彈藥’?！?/strong>

“有些小部門可以自愿選擇是否采用絕對考核，只要完成任務(wù)，就給相應(yīng)額度的薪酬包和獎金包，自己內(nèi)部去分配?！?/strong>

“HR是做基本測評，領(lǐng)導(dǎo)的面談、面試可以在此基礎(chǔ)上進行綜合測評。360度考核應(yīng)該是找英雄，而不是總?cè)フ胰秉c?！?/strong>

——摘自任正非在《個人績效管理優(yōu)化工作匯報會》上的講話

一、績效考核的體系和內(nèi)容

1、內(nèi)容

華為績效考核的內(nèi)容包括工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績，個人適應(yīng)性和潛能，管理能力。工作業(yè)績只是其中一項，這一點和阿里巴巴一樣，只占其中一部分，還要看其他軟性的部分，如態(tài)度、能力，這些都是軟性的管理能力。

2、考核方法

華為實行二級考核，即直接上級進行一級考核，上級的上級再進行二級考核。

3、華為企業(yè)價值鏈

華為績效管理思想依據(jù)的是《基本法》中的企業(yè)價值鏈。華為現(xiàn)代人力資源體系是建立在價值鏈的基礎(chǔ)上的，績效管理也是建立在價值鏈之上。

①價值源泉

是誰創(chuàng)造了價值？是華為的大軍，華為人創(chuàng)造了價值。所以第一塊涉及的是招聘和資源的調(diào)配。

②價值創(chuàng)造

價值創(chuàng)造來源于工作業(yè)績的創(chuàng)造，目標(biāo)的完成。

③價值評價

員工創(chuàng)造的這些業(yè)績，完成的這些工作任務(wù)和目標(biāo)，最后要進行考核評價。這個就是績效考核了。

④價值分配

考核完成以后，要根據(jù)員工的貢獻度，來分配利益。

4、績效管理體系架構(gòu)

績效管理是戰(zhàn)略管理的工具。華為的戰(zhàn)略來源于企業(yè)的愿景和使命，企業(yè)的愿景和使命決定了公司的中長期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略。定下企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之后，才能分解到公司、部門和崗位的KPI。

組織的績效有三個目的：支撐戰(zhàn)略的達成、促進組織協(xié)同、衡量組織貢獻。

根據(jù)整個組織的責(zé)任體系，每個層級有不同的考核內(nèi)容，這是華為的一個特色。上圖最后的四個紅色的橢圓框，就是績效管理的流程。左邊開始是績效目標(biāo)的設(shè)定，然后上面是績效輔導(dǎo)，然后再接下來是績效的評價，這就是績效考核。最后是績效評價的反饋，就是績效面談。

這一輪全部做完，就是績效結(jié)果的應(yīng)用。所以從這張圖可以看出來，我們要把績效考核當(dāng)成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化器和文化的推動器。這樣，績效管理就成了一個很好用的人力資源工具。

（三）分類分層的考核制度

華為比較有特色的是分類分層的績效管理，一共有三層。

1、中高層

中高層考核是述職加KPI，實行季度打分，年度述職。

2、中基層

中基層采用IPBC考核。華為在一開始做績效考核的時候，參考的是IBM的考核體系，IBM這個考核叫做PBC，就是個人業(yè)務(wù)承諾。所以這個考核也是季度的，再加年度評定。

3、 計量制的員工、新員工

普通員工特別是那些計量制的員工，進行月度考核。

（四）中高層績效考核

1、平衡記分卡

華為是一家非常善于學(xué)習(xí)的公司，它的績效管理一開始向IBM學(xué)習(xí)，后來學(xué)習(xí)平衡記分卡，然后還用到了哈佛教授的戰(zhàn)略分解工具，主要用在高管的述職方面，因為作為高管，必須要有戰(zhàn)略分解的理念。

平衡記分卡有四個維度：財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)成長和內(nèi)部流程。

四個牽引點的KPI舉例：

（1）財務(wù)（糧食）：訂貨額、銷售收入、貢獻利潤率、現(xiàn)金流/回款

（2) 客戶（土地肥力）：客戶滿意度、客戶關(guān)系、客戶成功指標(biāo)、山頭目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)

（3）內(nèi)部流程（有力量）：合規(guī)運營、存貨周轉(zhuǎn)率、資金周轉(zhuǎn)率、成本率

（4）學(xué)習(xí)與成長（有肌肉）：干部培養(yǎng)、干部淘汰、骨干員工流失

這里面的邏輯關(guān)系，就是必須要在學(xué)習(xí)和成長方面培養(yǎng)員工，員工才能非常好地執(zhí)行公司的內(nèi)部流程。內(nèi)部流程完善的公司才能給客戶提供滿意的服務(wù)，而滿意的服務(wù)最終能帶來的是什么？就是財務(wù)的結(jié)果。

所以用平衡記分卡考核高管是個非常好的方法，每個維度都會有一些不同的指標(biāo)，從上圖可以看到，財務(wù)維度考核的是銷售額、利潤等KPI的情況。左邊是客戶的滿意度，內(nèi)部的、外部的客戶，內(nèi)部流程里面有各個流程的實施。學(xué)習(xí)和成長主要考核的是員工能力的提升、職業(yè)生涯的發(fā)展和企業(yè)文化等。

2、 KPI六大指標(biāo)領(lǐng)域及分解

平衡記分卡很好地指導(dǎo)了華為KPI的思路。所以華為把KPI分成了六大指標(biāo)領(lǐng)域。這六大細分領(lǐng)域其實是來自平衡記分卡。

3、 指標(biāo)的選?。ㄅe例）

（1）銷售（B To C)：品牌拉動——產(chǎn)品操盤——產(chǎn)品渠道——零售/服務(wù)陣地——商業(yè)成功。

品牌拉動：戰(zhàn)略目標(biāo)、品牌熱度、用戶凈推薦值NPS

產(chǎn)品操盤：戰(zhàn)略目標(biāo)、銷量、收入/利潤、市場份額

產(chǎn)品渠道：戰(zhàn)略目標(biāo)、渠道地位/戰(zhàn)略合作、竄貨/亂價、Sell in

零售/服務(wù)陣地：戰(zhàn)略目標(biāo)、人效、服務(wù)滿意度、Sell out

商業(yè)成功：收入、利潤率、回款/現(xiàn)金流、效率（存貨周轉(zhuǎn)率）

（2）銷售（B To B )：建立關(guān)系——山頭突破——優(yōu)質(zhì)服務(wù)——擴大份額——商業(yè)成功。

建立關(guān)系：山頭目標(biāo)/戰(zhàn)略目標(biāo)、客戶關(guān)系

山頭突破：山頭目標(biāo)/戰(zhàn)略目標(biāo)、新產(chǎn)品銷售

優(yōu)質(zhì)服務(wù)：網(wǎng)絡(luò)運行質(zhì)量、客戶成功、客戶滿意度

擴大份額：山頭目標(biāo)/戰(zhàn)略目標(biāo)、份額

商業(yè)成功：收入/訂貨、利潤率、回款/現(xiàn)金流、效率（資金周轉(zhuǎn)效率/存貨周轉(zhuǎn)效率/服務(wù)成本率/銷售費用率）

（3）研發(fā)：產(chǎn)品推出——山頭突破——建立優(yōu)勢——擴大份額——商業(yè)成功。

產(chǎn)品推出：戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)品進度偏差、產(chǎn)品規(guī)格實現(xiàn)

山頭突破：戰(zhàn)略目標(biāo)/山頭目標(biāo)、新產(chǎn)品銷售

建立優(yōu)勢：產(chǎn)品競爭力、技術(shù)斷裂點、專利覆蓋率/數(shù)量、客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量（返修率/事故）、網(wǎng)絡(luò)運行質(zhì)量、研發(fā)降本

擴大份額：戰(zhàn)略目標(biāo)/山頭目標(biāo)、份額

商業(yè)成功：收入/訂貨、利潤率/銷毛利率、效率（存貨周轉(zhuǎn)率）

4、KPI字典

根據(jù)平衡記分卡和KPI六大細分領(lǐng)域，華為對KPI是有要求的，KPI必須要做成如下的一個字典，這樣做是非常精準(zhǔn)的。

指標(biāo)名稱是服務(wù)客戶滿意度。

指標(biāo)定義解釋了滿意度是什么，是用戶對公司服務(wù)的滿意度。其高低是判斷服務(wù)工作好壞的重要標(biāo)準(zhǔn)，由第三方外部滿意度調(diào)查的各項分?jǐn)?shù)，各項分類滿意度加權(quán)計算出來，這個定義是非常清楚和明確的。

設(shè)立這樣一個KPI是為了提高服務(wù)質(zhì)量，衡量客戶對華為的滿意度。它有一個計算公式，滿意度*權(quán)重，由各項滿意度、權(quán)重加起來。統(tǒng)計期是一年。它的數(shù)據(jù)來自于營銷工程部。

4、 中高層述職參考模板

前面提到的中高層考核是述職加KPI，它的述職有一個模板，共有八點要求。

述職就是要求高管面對CEO講自己的工作做得怎么樣，KPI完成的怎么樣。其實它是對高管能力的要求，也是借這個機會去觀察他的領(lǐng)導(dǎo)力和他的戰(zhàn)略能力。

（五）中基層績效考核

1、中基層績效考核原則

2、 中基層考核表

通過考核表分析，第一，它是量化指標(biāo)加上非量化指標(biāo)，在這張表上共占70%。剩下的工作態(tài)度和管理行為共30%。這張表的第一部分，量化的指標(biāo)部分，權(quán)重是40%，一共是400分。

下面是重點工作目標(biāo)，重點工作目標(biāo)沒法量化，就采取非量化考核。權(quán)重是60%，一共是600分。

這里是以招聘為例子。第一部分KPI，說是招聘合格率。目標(biāo)是90%，權(quán)重是15%。因為權(quán)重是15%，所以乘400分，得出來60分是滿分。后面有一個評估等級ABCDE，也就是說你這項KPI做得最好，你就是60分，如果你達到75%你就是45分。

要把評估標(biāo)準(zhǔn)都寫好。季度的時候，要把這個標(biāo)準(zhǔn)列好，季度末的時候，就對照標(biāo)準(zhǔn)按結(jié)果打分，你可能最后得60分，也有可能最后得45分。所以兩部分結(jié)合是非常好的量化和非量化的一個好的平衡。

確實，在實際工作中，很多工作沒法量化，但是我們又要考核，我覺得我們就要學(xué)習(xí)華為：把量化設(shè)置一個權(quán)重，把非量化設(shè)置另外一個權(quán)重加起來。

（六）績效考核結(jié)果應(yīng)用

華為年度考核等級對應(yīng)的晉升比例和加薪是多少呢？

1、 等級

共分五個等級，分別是ABCDE，從優(yōu)秀到良好、稱職、基本稱職和不稱職。這個標(biāo)準(zhǔn)就是你可能拿到100%獎金，80%獎金和60%、50%獎金。

2、獎金

當(dāng)然，獎金這里寫的是一個月基本薪酬，這只是一個例子。它有可能是五個月的基本薪酬。這一點和其他企業(yè)有很大的不同。

3、 比例

這里的比例就是強制分布，目前已經(jīng)在局部調(diào)整了。

4、 晉升

優(yōu)秀的人可以晉升兩級，普通員工可以晉升一級。不稱職的當(dāng)然沒有機會晉升。這一部分也在調(diào)整當(dāng)中，有例外的情況。

（七）華為績效管理特點總結(jié)

最后簡單總結(jié)一下華為績效管理的特點，這些都值得我們學(xué)習(xí)。

■首先它的分類分層是很有特點的。

■其次中高層采用的述職方式加入平衡記分卡，同時也運用了KPI，比較綜合和客觀。

■最后，中基層把量化的指標(biāo)和非量化的指標(biāo)有機地結(jié)合起來，很好地解決了很多非量化指標(biāo)不能考核的問題。