文/破局三板斧

【破局三板斧】死磕問題，三招破局；以目標(biāo)為終點，以問題為起點。

這是首發(fā)在“今日頭條”《學(xué)會解決問題》系列的第14篇文章。

破局三板斧：真正的企業(yè)管理，與管理學(xué)家和管理大師說的完全不一樣。對于掌管企業(yè)的管理者而言，管理越簡單越好，因為他們清楚知道自己想要的是什么效果。中國建材集團與中國國藥集團“雙料董事長”宋志平，對于管理的不同認(rèn)識，讓他親手把這兩家企業(yè)帶入“世界500強”

怎么解決企業(yè)的考勤問題？

談到管理，第一件事情就是對員工的考勤。

如果連最基本的準(zhǔn)時上下班都做不到，這樣的企業(yè)沒有資格談管理。

時至今日，還有相當(dāng)多的企業(yè)進行嚴(yán)格的考勤，并且利用最新的技術(shù)，打卡、指紋識別、刷點、位置共享等等，并且制定了嚴(yán)格的處罰措施，遲到要罰款，要扣獎金，取消先進評選等。

指紋考勤打卡

可偏偏有的員工不在乎，公司愛罰款就罰款吧，他不在乎，依然經(jīng)常遲到（當(dāng)然他會把握不會把直接開除，他也是把公司制度給吃透了）。

有的公司規(guī)定：員工離開工位，要把椅子推到工位下，否則罰款50元。行政人員隨時巡視，發(fā)現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象立即拍照開罰單，以至于搞得該公司員工成了精神病----本來準(zhǔn)備去洗手間，走到一半立即跑回來，他要確認(rèn)自己的椅子是否歸位；恨不得用一根繩子把自己栓到椅子上，這樣他離開座椅的時候能夠把座椅歸位。

這是企業(yè)需要的管理嗎？通過罰款進行考勤管理是正確的方法嗎？

宋志平剛剛接任建材廠廠長的時候，也面臨考勤問題，而且問題很嚴(yán)重。北新建材廠是國企，隔著一條馬路就是家屬區(qū)，上班期間出去買菜再回去上班是常態(tài)。

廠辦制定了考勤政策，規(guī)定遲到一次罰款多少，希望通過嚴(yán)厲的處罰杜絕遲到早退。

宋志平讓廠辦推遲一周公布考勤制度，然后宋志平每天提前到工廠門口，親切與上班的員工打招呼。

第一天，有許多人遲到。宋志平并沒有登記他們的名字，也沒有進行訓(xùn)斥，只是看著他們不好意思進入廠區(qū)。

第二天，遲到的人少了許多。宋志平依然站在門口歡迎他們上班，依然沒有登記他們的名字，這讓遲到的員工很不好意思。

第三天，遲到的人更少，沒有人愿意讓廠長看到自己天天遲到。

連續(xù)一周的時間，宋志平都是站在工廠的大門口歡迎員工上班，這讓遲到的員工產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的愧疚，而且宋廠長沒有登記遲到人員的名字，既沒有責(zé)備也沒有罰款。

一周后，已經(jīng)幾乎沒有人遲到了（如果還有遲到的個別人，那是真的有意外），廠子公布了考勤制度。

宋志平說，廠子的考勤制度形同虛設(shè)，從此之后幾乎沒有人遲到，個別遲到的人是真的有特殊情況。所以北新建材這么多年從來沒有因為考勤罰過款。

考勤，就如同企業(yè)與員工進行的一場“貓與鼠”的游戲，如果企業(yè)非要把這場“貓與鼠”的游戲進行到底，那就要與員工“斗智斗勇”，失去的是人心。

一名員工兢兢業(yè)業(yè)，從來沒有遲到，且經(jīng)常自覺加班?？墒怯幸惶斓拇_因為特殊原因他遲到了，公司“鐵面無私”的考勤系統(tǒng)不僅對他罰款，而且進行了通報，公司想過這位員工的感受嗎？他會感覺公司其實并不“在意他”。

沒有企業(yè)能夠通過“罰款”發(fā)財致富，一家企業(yè)如果“無能”到需要“罰款”來確保運行，這樣的企業(yè)在市場競爭中遲早會敗下陣來。

國外的著名企業(yè)，如提出“惠普之道”的HP公司，早就廢除了打卡制度；谷歌等互聯(lián)網(wǎng)公司實行的也是彈性工作制。

怎么解決員工的責(zé)任心？

宋志平所在的北新建材廠某車間的爐子經(jīng)常熄火，熄火后清理爐膛會耽誤幾天時間，對生產(chǎn)造成極大損失。

爐子熄火的問題，一直都沒有得到解決。

宋志平當(dāng)上廠長后，被請去為爐子點火。員工說，新廠長的手氣旺，宋廠長來點火爐子肯定不熄滅了。

宋志平非常高興地點火，并發(fā)表了一番講話：他說其實他最希望的是點燃大家心中的一團火，只要大家心中的火點燃了，爐子的火就不會熄滅。

宋志平點火

接著他問：你們想要什么？

員工說：工廠很多年沒有蓋房子了，也很多年沒有漲工資了。

宋志平說：今后“房子年年蓋，工資年年漲”，但是能不能做得到，還要看我們大家，工廠效益好，就一定能夠做到。他還掛了兩只起球，條幅上分別寫著“工資年年漲”“房子年年蓋”。

員工的責(zé)任心被激發(fā)后，車間的爐子真的除了過年檢修之外再也沒有熄滅過；宋志平也兌現(xiàn)了自己的承諾“房子年年蓋，工資年年漲”，帶領(lǐng)北新建材成功上市，并成為中國建材集團為數(shù)不多盈利的企業(yè)。

宋志平保留兩張照片：一張是他穿著短袖衫、打著領(lǐng)帶在車間點火的照片，一張是他手拿兩張“世界500強”證書的照片。點火是起點，世界500強證書是成果。

每一家企業(yè)都應(yīng)該有一張如同“宋志平點火”的照片，有一個如他“我最希望點燃你們心中的火”的故事。

可惜，作者到過很多企業(yè)調(diào)研，都沒有發(fā)現(xiàn)企業(yè)有一個“故事”，沒有故事的企業(yè)走不了多遠(yuǎn)，因為無法激發(fā)員工的責(zé)任心。

宋志平是如何解決企業(yè)做大問題的？

企業(yè)究竟是要做大還是要做強？一直有爭議。

宋志平為大家樹立了一個榜樣，他把中國建材與國藥集團做得又大又強，且這兩家企業(yè)所屬的水泥行業(yè)與醫(yī)藥銷售行業(yè)，都是充分競爭行業(yè)，不存在因為政策原因獨家壟斷或有極高的進入門檻。

或許有人說，是不是國企的綜合素質(zhì)比較高？其實，中國建材與國藥之所以能夠做得非常大，正是因為吸收了大量民營企業(yè)，實行了混合所有制。

宋志平工作四十年，用他自己的話講：前二十年主要做管理工作，后二十年主要做經(jīng)營工作，現(xiàn)在企業(yè)的重點不是管理而是經(jīng)營。

可以理解為通過管理把企業(yè)做強，通過經(jīng)營把企業(yè)做大。

以水泥行業(yè)為例，一條日產(chǎn)5000噸的水泥廠，在建國初期的時候，工廠需要12000人，這時候廠子職能部門就要幾十個，需要大量的溝通協(xié)調(diào)組織工作，這時候管理就特別重要。沒有良好的管理，工廠必將一團糟。

到了現(xiàn)在，由于自動化生產(chǎn)設(shè)備，日產(chǎn)5000噸的水泥廠只需要50名工人，甚至可以做到工廠無人化。這時候，由于生產(chǎn)設(shè)備的升級，所有企業(yè)的成本基本一致，管理已經(jīng)不是重點，企業(yè)之間比拼的是經(jīng)營能力，誰能夠創(chuàng)造客戶，誰能夠維護客戶，誰能夠開拓市場，誰就能夠發(fā)展壯大。

中國企業(yè)在上世紀(jì)八十年代，九十年代的時候，“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象非常嚴(yán)重，都是因為管理落后造成的，以至于張瑞敏要出臺一條“不準(zhǔn)在車間大小便”的制度。

隨著中國企業(yè)向國外企業(yè)學(xué)習(xí)（制造企業(yè)主要學(xué)習(xí)日本企業(yè)的5S，TQC等），進入二十一世紀(jì)已經(jīng)與世界企業(yè)的管理水平大致相當(dāng)。

如果今天還有企業(yè)需要在“管理”上大做文章，說明已經(jīng)落后于時代了，已經(jīng)是將工作重點從管理轉(zhuǎn)移到經(jīng)營上。

管理是做強，讓企業(yè)擁有“強”的基因 ----宋志平通過十年時間向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，做到了水泥廠的各項指標(biāo)達到世界一流水平。在這種情況下，管理已經(jīng)不重要，幾乎全自動的工廠正常運轉(zhuǎn)即可。

經(jīng)營是做大，讓企業(yè)擁有“長大”的基因----宋志平為中國建材打造了先進的企業(yè)文化，承擔(dān)起水泥行業(yè)整體盈利的責(zé)任，眾多水泥企業(yè)當(dāng)然愿意成為其中的一個分子。

推動行業(yè)進步的責(zé)任心是企業(yè)做大的原因

華為推動通訊行業(yè)的進步，華為成為世界著名企業(yè)。

阿里巴巴推動中國電商事業(yè)的進步，阿里巴巴成為市值超過萬億元的企業(yè)。

小米推動生態(tài)企業(yè)的進步，小米也迅速成長為世界500強。

如果只關(guān)心自己企業(yè)的盈利，不管同行的死活，這樣的企業(yè)很難做大。以中國房地產(chǎn)行業(yè)為例，幾乎所有的企業(yè)都在利用經(jīng)濟紅利快速發(fā)展，沒有企業(yè)去做推動行業(yè)進步的事情，這些房企即便是做大了也很容易出現(xiàn)問題。