最近有2件事，讓我想和大家聊聊PDCA被神化與濫用的問題。

第1件事

我受邀參加一個業(yè)界頭部科技公司組織的閉門研發(fā)質量管理的研討會，并做主題發(fā)言，在文中我提出當下研發(fā)質量管理的挑戰(zhàn)與未來展望，摘要如下：

質量提升有兩層含義，一方面提供更多客戶需要的產品特性使得客戶更滿意；另一方面交付的產品缺陷很少或者沒有，免于客戶的投訴和抱怨。

面臨的挑戰(zhàn)：

1、PDCA式的持續(xù)改進，并不能保證生存，傳統(tǒng)的側重于問題改進型的質量管理體系，難以獲得質量競爭優(yōu)勢；

2、存在的HPPD、CMMI、各類質量體系標準以及敏捷，如何有效的整合，很好的平衡更快的速度、更好的質量與安全、更低的成本的提升研發(fā)項目管理質量；

3、第三代研發(fā)模式，更多是基于項目級的流程為主，但一個項目運作包含有項目工作產品的質量與項目管理質量，如何將產品質量與項目管理質量通過量化關系聯(lián)系起來，有效的識別過程風險，明確要求基線，制定合適的質量管控策略；

我認為未來的或者其實已經現(xiàn)實存在的研發(fā)管理模式

這時有位傳統(tǒng)制造業(yè)公司的質量總監(jiān)站起身問道：

我們質量管理的核心不就是強調PDCA持續(xù)改進么？為什么你會認為PDCA持續(xù)改進，連生存都難以保證了呢？

嗯，這確實是個好問題，值得詳細說說。但在現(xiàn)場我只能快速簡單解釋了2句，就過去了，畢竟我發(fā)言也是有時間限制的。當時可以看到這位同學依然還帶著疑惑，因此有必要專門做個闡述。

第2件事

有位群里朋友，請教我一個關于研發(fā)績效方面的問題。說他正在給公司制定績效考核方案，然后問我如何著手，我了解到，他其實并沒有系統(tǒng)的學習研發(fā)績效管理的知識體系，也是第一次做這件事。我講一些個人的經驗和心得，他聽完回了一句，宋老師：

這個還挺復雜，我先回去按我的理解試試，管理本來就是要PDCA持續(xù)改進，凡是都有個過程的，對吧。

不細想呢，好像這話也沒錯。但誰讓我腦袋短路，又細想了一下，感覺好像不對?。?！

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PDCA還是PDSA

PDCA大家俗稱為戴明環(huán)，但實際上PDCA循環(huán)是美國質量管理專家休哈特博士首先提出的，由戴明采納、宣傳而獲得普及。具體PDCA是什么，建議大家自行百度，這里不累述了。

我們知道得益于戴明的幫助，20世紀中后期日本制造大獲成功。因此PDCA也因此一戰(zhàn)成名，成為現(xiàn)在質量人的口頭禪。

由于PDCA在用于生產制造過程獲得了巨大的成功，這樣成功的經驗不僅回流到美國更在全球作為學習案例。于是一些管理者認為更廣泛的管理上也是循序漸進、持續(xù)改進的，使用PDCA邏輯上也走得通。

1986年，愛德華茲-戴明重新介紹了休哈特循環(huán)，并警告受眾PDCA管理循環(huán)并不準確，因為英文中的“check”的意思是“控制”。戴明博士繼續(xù)鼓勵他的受眾去使用PDSA管理循環(huán)，而不是去使用變體-“PDCA”四大步驟。

在PDCA中團隊分析問題的過程也是團隊參與，并對問題進行“學習”，check和study只是叫法的不同。那PDCA、PDSA到底有什么本質差異，以至于戴明博士不認同PDCA呢？我們先看看，這里Study的內容：

Study（研究評估）

質量改進小組對測試所獲取的數據、反饋內容等進行研究，評估改變措施是否成功或是否需要進一步改善。研究評估階段需要考慮：

●測試后過程是否改進？如果改進，改進多少？

●是否達到改進的最終目標？

●使用新方法是否使操作過程更加復雜？

●在測試改變過程中是否有未預期的事件發(fā)生？

●除了在目前測試所獲基礎上，在測試過程中有無新的內容需要進一步了解？在回答以上問題以后，質量改進小組可以明確團隊是往下一步Act（實際運用）發(fā)展，還是繼續(xù)回到Plan或者Do的階段。

所以這里我們需要澄清的第一個問題，戴明實際真正認可的是 PDSA而不是PDCA

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本質差異

PDCA在實施過程中實際它建立在一個初步的假設上，就是計劃、標準并是正確的，員工應當先執(zhí)行。如果執(zhí)行發(fā)現(xiàn)了問題，需要檢查check。即查看計劃、標準是如何描述的，員工是否遵循的計劃和標準。如果證明計劃和標準是錯誤或缺失的，再調整計劃、修改標準。這是一個單環(huán)路學習過程。

單環(huán)思維是人類的本能思維，我的企業(yè)產品不好賣，于是不斷想著做出比競爭對手更好質量的產品，產品似乎好賣了點，于是想著繼續(xù)做比現(xiàn)在更好質量的產品，逐漸固定化為一種質量制勝的心智模式。一定程度上，越成功的人，越容易陷入單環(huán)思維陷阱，一旦當他們的策略失靈時，就會有強烈的自我防衛(wèi)意識，拒絕接受批評，將問題歸罪于環(huán)境或他人，堅稱自己并沒有過錯。

但在VUCA時代，最可怕的是你無法預料你的競爭對手到底會出現(xiàn)在哪里？手機移動支付的出現(xiàn)幾乎消滅了小偷這個職業(yè)，天氣預報準確性的提升卻大大減少了洗車的服務收入，大潤發(fā)超市超越這個時代幾乎所有的競爭對手，卻發(fā)現(xiàn)輸給了電商平臺。淘汰你可能并非你的競爭對手，而是不知道哪里出現(xiàn)的跨界打劫者。

單環(huán)學習，假設所有人全力以赴時項目的成功是沒有問題的，那所有人都必須為這個目標成功努力。如果在組織的下層有人發(fā)生了雙環(huán)學習，質疑這個項目不可能成功，及時止損才是正確做法，這時他會陷入悖論：如果他提出了問題，那么他犯了不能堅決遵循組織決定的錯誤；但如果他不提出問題，那么他又犯了瀆職的錯誤。

原有策略的失靈，本提供了一個很好的學習機會，但在這種單環(huán)的防衛(wèi)心理機制下，大家很容易喪失學習的能力。

那么雙環(huán)學習又是什么鬼？

所謂雙環(huán)其實就是兩個閉環(huán)，輸入和輸出為一環(huán)，有效行動和即時反饋是另外一環(huán)。

使用雙環(huán)式學習法，做到高質量的輸入保證方向正確、高質量的輸出、有效的行動保證以正確的方式做事，最后結合高質量的反饋來迭代優(yōu)化，這樣雙環(huán)齊下才是有效的學習方式。

諾基亞公司倒閉時，諾基亞總裁說了一段引人深思的話:“好像我們什么也沒做錯，但我們倒閉了”，諾基亞一直按照管理原則正確地做事，管理上沒有錯。就好比，現(xiàn)在我們有的企業(yè)，非常干凈漂亮的工廠、非常規(guī)范有序的管理，但是企業(yè)虧損，就是沒有做好經營。諾基亞比蘋果更早識別到，智能機的機會，但是高層管理人員為了所謂的無風險的業(yè)績，不愿意放棄原有的成功路徑，而下層人員提出異議，都會把高層管理人員無情的打擊和批判，導致下層人員無人敢提出不同的意見。實際上就是典型的雙環(huán)學習過程被打斷的惡果。

PDSA與PDCA盡管一字之差，但題中之意已經差距一個時代?。?！

PDCA更適合穩(wěn)定單一的線性改進，而PDSA更適合多變的環(huán)境與時代。

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雙環(huán)學習的核心在：把人當人

在具有革命性意義的敏捷宣言中，提出一個重要的價值觀：

響應變化 終于 遵循計劃

當前敏捷的價值觀理念被企業(yè)更廣泛的傳播，甚至在汽車制造如特斯拉，火箭制造，都開始應用敏捷的思想和價值觀。世界500強公司幾乎90%以上都宣稱開始所謂的敏捷化轉型。

在敏捷實踐中，我們強調學習型組織，強調 服務型領導者，本質都是堅持對人尊重的價值觀，以促進組織的雙環(huán)學習。

而在傳統(tǒng)質量和HR管理中，我們遵循的一個基本假設是：任何人都必須是可替代的。人是生產資源。

為什么會有敏捷價值觀的出現(xiàn)？同樣是時代的需要。

因為出現(xiàn)了一個新的場景，新的科技公司有幾個不同于傳統(tǒng)制造業(yè)公司的鮮明特征：

1、每一個員工并不是以工作量來衡量最終產出，因為相同工作量的兩個人，帶來的產出可以相差一萬倍，甚至是正負向的差別，其背后的隱含邏輯在于，很多環(huán)節(jié)上，科技從業(yè)者具備創(chuàng)造屬性，其實現(xiàn)最終目標的方式可能性較多；

2、新興科技公司各種業(yè)務涉及的環(huán)節(jié)多且雜，有許多環(huán)節(jié)的影響需要比較長的鏈條才能體現(xiàn)出來，較難通過數字直接衡量某個環(huán)節(jié)的效果；

3、新興科技公司，特別是軟件公司，很多是線上的復雜業(yè)務，以數字為唯一目標時，非常容易歸因謬誤，也導致目標數字與實際業(yè)務并不能完美統(tǒng)一；

在快速變化環(huán)境下，靠上級指揮下級執(zhí)行，單環(huán)的方式已經難以為繼。所以，調整為由上下級共同確認，上級給目標方向，共同確認實現(xiàn)路徑，取得雙方共同認可的目標實現(xiàn)； 由成員確認自己的實現(xiàn)路徑和衡量方式，不會限制主觀能動性；

在實踐敏捷的團隊中團隊成員會共同學習每件事情，只要他們認為這樣的事情值得，他們會比上層制度要求的方式做得更好。

但其實追溯更早的我們會發(fā)現(xiàn)在豐田的精益生產兩大支柱，其中自動化，不就是強調以人為本么？

1、作業(yè)人員毫不猶豫地把生產線停下來。由于“自動化”，便能夠避免不良品的發(fā)作，限制了制作過剩，一起具有主動點檢生產現(xiàn)場反常的效果。

2、關于自動化的主意或自動化推動，并不只是技術員的責任，辦理者、監(jiān)督者都應付出智慧，共同推動自動化的實踐。

在豐田精益生產管理模式中，我們可以深刻體會到，以人為本：

平等地對待他人，而不是考慮他的層級影響力和資歷；

傾聽和思考他人的想法，而不是命令執(zhí)行未經論證有效的行動方案；

將人視為人，而不僅僅是工具和資源；

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再讀戴明

戴明博士通過紅藍珠實驗，形象的展示管理的系統(tǒng)性問題，他提出了不要去度量人的警告——因為對生產系統(tǒng)進行度量和檢查有效后的濫用。他所期待的學習型組織，并不是管理者要求團隊成員積極學習淵博知識，打磨技能。而是當系統(tǒng)未能如期望運行時，包括管理者在內的團隊所有人都需要走出自己的位置，站在本系統(tǒng)邊界之上學習系統(tǒng)外的關鍵事實并以大系統(tǒng)的視角回看本系統(tǒng)。然后回到內部以相互尊重的方式進行再次的團隊學習，并通過達成共識并確定團隊的下一步行動。

戴明博士作為質量管理大師，他的理論體系，放在VUCA的當代依然具有適用性，充分印證他對質量的理解，具有跨時代的洞察。值得我們在實踐中反復的學習與體會。但是記住，不要誤讀大師的理論?。?/span>

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回到開始

中間說這么多，還是回到我開始提出的2件事。

關于為什么PDCA無法保障企業(yè)生存，我相信文中大篇幅的論證已經說的很清楚了。

關于第二件事，給我最大的感受是，持續(xù)改進PDCA被濫用和錯誤的導向理解。

PDCA持續(xù)改進并不應該成為你可以做事不專業(yè)，不經過深思熟慮把組織當小白鼠的借口。我們要承認，人們認知的局限性，和對未知事物的循序漸進的理解。但是，如果已經有現(xiàn)成的理論和成功實踐的指導，你為什么不能一次做對，而一定要持續(xù)改進，才能做對呢？

難道不盡力學習導致做錯事，還有道理么？