戰(zhàn)略執(zhí)行的常見問(wèn)題

對(duì)于企業(yè)本身而言，每隔兩三年都會(huì)做出業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略決策，比如進(jìn)入新的市場(chǎng)、業(yè)務(wù)拆分、引入新的產(chǎn)品線等等，作為企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)能否做出戰(zhàn)略洞察，對(duì)于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型能否成功至關(guān)重要。

戰(zhàn)略執(zhí)行常見問(wèn)題有二：第一，戰(zhàn)略已經(jīng)轉(zhuǎn)變，而組織架構(gòu)、人員配置和核心崗位人員的思維模式?jīng)]有轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失?。?strong>第二，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向與內(nèi)部的核心業(yè)務(wù)流程方向不一致，導(dǎo)致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗。這兩大問(wèn)題的解決，跟每位中高層管理者息息相關(guān)。

作為企業(yè)的一把手，董事長(zhǎng)或首席執(zhí)行官通常認(rèn)為宣讀了公司的戰(zhàn)略或下發(fā)了戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)的中高層管理者就理解了公司戰(zhàn)略，就會(huì)正確地執(zhí)行公司戰(zhàn)略，其實(shí)不然，每位管理者理解的角度和深度可能都不一致。戰(zhàn)略洞察的著眼點(diǎn)是差距分析，并從四個(gè)方面進(jìn)行洞察和進(jìn)行戰(zhàn)略一致性思考：市場(chǎng)分析、洞悉戰(zhàn)略目標(biāo)、思考增長(zhǎng)策略、進(jìn)行業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)。

戰(zhàn)略洞察的四個(gè)步驟

比如房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)頭羊之一碧桂園，從2015年的1402億元到2016年的3088億元，僅用了一年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)120%的增長(zhǎng)，這是個(gè)令行業(yè)驚嘆的速度。當(dāng)大家都期待其2017年設(shè)定更為挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時(shí)，碧桂園調(diào)整了其戰(zhàn)略定位，聚焦“品質(zhì)”和“海外”：成為全世界最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)之一?！叭澜纭钡亩ㄎ灰馕吨鋱?jiān)定海外拓展的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，扎實(shí)拓展印度、英國(guó)、泰國(guó)、緬甸、老撾、俄羅斯、越南等“一帶一路”沿線國(guó)家。在追求規(guī)模增長(zhǎng)的同時(shí)，越來(lái)越注重高質(zhì)量的增長(zhǎng)，即降低財(cái)務(wù)負(fù)債率，追求提升投資回報(bào)率的持續(xù)增長(zhǎng)。對(duì)2017年碧桂園的戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)洞察如下。

市場(chǎng)洞察：當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是行業(yè)進(jìn)入存量房時(shí)代，人口紅利逐漸關(guān)閉，信貸和投資政策收緊。面臨的機(jī)遇是，城鎮(zhèn)化進(jìn)程持續(xù)釋放需求，短期內(nèi)房地產(chǎn)對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的支柱地位不會(huì)改變，貨幣將持續(xù)超發(fā)。

戰(zhàn)略目標(biāo)：成為全世界最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)之一，2017年銷售目標(biāo)為4000億。財(cái)務(wù)價(jià)值是衡量世界最具競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，它的增長(zhǎng)將直接影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。降低財(cái)務(wù)負(fù)債率，追求有價(jià)值的持續(xù)增長(zhǎng)，以及增強(qiáng)品牌信譽(yù)是公司戰(zhàn)略重點(diǎn)。

創(chuàng)新焦點(diǎn)：高周轉(zhuǎn)的銷售模式；合伙人制度（項(xiàng)目的跟投機(jī)制）；打造科技和產(chǎn)城一體化小鎮(zhèn)（產(chǎn)城融合）；人才發(fā)展戰(zhàn)略。

商業(yè)模式：地產(chǎn)開發(fā)模式，產(chǎn)業(yè)新城模式、產(chǎn)業(yè)投資商模式；國(guó)內(nèi)一二三四五線城市通吃，逐步拓展海外市場(chǎng)（如馬來(lái)西亞的碧桂園森林城市）。

戰(zhàn)略洞察過(guò)程中的常見問(wèn)題

在戰(zhàn)略洞察的過(guò)程中，管理者經(jīng)常會(huì)暴露出以下問(wèn)題：

1.缺乏由外而內(nèi)的思維模式。由外而內(nèi)的思維模式是：終端消費(fèi)者——市場(chǎng)和渠道——公司產(chǎn)品和服務(wù)，關(guān)注市場(chǎng)變化的根本驅(qū)動(dòng)因素及目標(biāo)用戶的需求。我們的目標(biāo)用戶其需求是什么？他們的需求正在發(fā)生怎樣的變化？按照這個(gè)思路，思考自己的產(chǎn)品、服務(wù)和營(yíng)銷策略。對(duì)目標(biāo)用戶需求了解越精確、越及時(shí)、越客觀、越直接，對(duì)未來(lái)的戰(zhàn)略洞察就越準(zhǔn)確。我們?cè)?jīng)訪談過(guò)一位汽車企業(yè)的CEO，該企業(yè)曾經(jīng)在中國(guó)汽車行業(yè)輝煌過(guò)，最近幾年輝煌不在，銷售額每年下降。他認(rèn)為公司的產(chǎn)品跟不上市場(chǎng)變化，產(chǎn)品定價(jià)過(guò)高，渠道掙不著錢，導(dǎo)致營(yíng)業(yè)額不斷下降，這是典型的由內(nèi)而外的思維模式。

2.缺乏“增長(zhǎng)”理念。持增長(zhǎng)理念的管理者，不斷拓展自己的視野，充分發(fā)揮自己的想象力，在面對(duì)未來(lái)的不確定性時(shí)勇于擔(dān)當(dāng)。沒(méi)有增長(zhǎng)理念的管理者：心里只想著如何完成公司下達(dá)的目標(biāo)，而且謹(jǐn)慎從事，害怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。不管是經(jīng)濟(jì)形式處于衰退還是上升時(shí)期，增長(zhǎng)一直是企業(yè)的主旋律，根本就沒(méi)有成熟的行業(yè)，也不存在沒(méi)有任何增長(zhǎng)空間的市場(chǎng)。擴(kuò)大市場(chǎng)或行業(yè)邊界的增長(zhǎng)策略，最經(jīng)典的案例是可口可樂(lè)公司前CEO羅伯托·郭思達(dá)“從肚子里獲取市場(chǎng)份額”。他并不是將可口可樂(lè)公司的池塘重新定義為可樂(lè)市場(chǎng)，也不是軟飲料市場(chǎng)，而是定義為人們消費(fèi)的所有液體飲料市場(chǎng)。

如果不針對(duì)特定組織、特定崗位，我們很難界定一個(gè)人的優(yōu)劣勢(shì)。這部分內(nèi)容是人才盤點(diǎn)的核心部分，是把組織和崗位要求與人的素質(zhì)能力水平進(jìn)行匹配的過(guò)程。

對(duì)于革命家而言，需要具備先天下之憂而憂，后天下之樂(lè)而樂(lè)的品格，具有改變世界的使命感，還需要具備用使命感召他人的領(lǐng)導(dǎo)力。對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，需要具備分享財(cái)富的胸懷和心懷夢(mèng)想，還要有“賭徒心態(tài)”的冒險(xiǎn)精神。而對(duì)于獨(dú)立工作的程序員，只需要具備責(zé)任心和挑戰(zhàn)自我的精神即可。

典型崗位的能力要求

一般根據(jù)崗位特性（知識(shí)技能水平、問(wèn)題解決的難度和責(zé)任大小）把崗位分為三大類：運(yùn)營(yíng)類崗位、協(xié)調(diào)類崗位、研究技術(shù)和職能類。

大家可以思考一下我們常見的銷售總監(jiān)、生產(chǎn)廠廠長(zhǎng)、采購(gòu)物流總監(jiān)分別屬于哪類崗位？銷售總監(jiān)、生產(chǎn)廠廠長(zhǎng)等屬于運(yùn)營(yíng)類崗位，需要具備戰(zhàn)略思維能力，激勵(lì)人心的能力，主動(dòng)設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，敢于擔(dān)當(dāng)和善于贏取他人信任。研究技術(shù)和職能類管理者需要具備很強(qiáng)的判斷力和商業(yè)意識(shí)，能夠堅(jiān)持原則和公平公正，具有一定的人際合作能力。市場(chǎng)總監(jiān)、采購(gòu)物流總監(jiān)等一般屬于協(xié)調(diào)類崗位，需要很強(qiáng)的人際影響力，做事靈活和具備大局觀。

人才識(shí)別的兩大誤區(qū)

在進(jìn)行人崗匹配時(shí)，我們切忌根據(jù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)直接做出對(duì)人的判斷，很多管理者都習(xí)慣于業(yè)績(jī)至上，只要業(yè)績(jī)好能力就強(qiáng)。另一方面，切忌“暈輪現(xiàn)象”，看到人某一個(gè)方面的優(yōu)點(diǎn)，就推論該人無(wú)所不能。

為某保險(xiǎn)公司選拔高管后備人才，設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)有：敏銳的戰(zhàn)略洞察力、高超的人際影響力、贏取信任的領(lǐng)導(dǎo)力。通過(guò)評(píng)價(jià)中心進(jìn)行甄選，有幾位壽險(xiǎn)分公司的總經(jīng)理在這三項(xiàng)上能力得分很低，被淘汰了。主管壽險(xiǎn)的領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)時(shí)臉就黑了，給出的直接判斷就是這次的評(píng)價(jià)中心不準(zhǔn)確，而不認(rèn)為這些壽險(xiǎn)分公司的總經(jīng)理能力不夠。后來(lái)我們深入分析發(fā)現(xiàn)，其實(shí)壽險(xiǎn)分公司總經(jīng)理最重要的能力是勤奮、令行禁止的執(zhí)行力、團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)的親和力，而這些能力都不是高管后備需要的關(guān)鍵能力，盡管他們的業(yè)績(jī)非常優(yōu)秀。

明確了組織架構(gòu)和關(guān)鍵崗位要求，接下來(lái)重要的一步是甄選高潛力人才，形成人才地圖。人才地圖是以未來(lái)發(fā)展為導(dǎo)向，對(duì)現(xiàn)有人才的一種綜合規(guī)劃。

繪制人才地圖最為核心的指標(biāo)是：發(fā)展?jié)摿?。根?jù)禾思咨詢的調(diào)研，60%的企業(yè)把潛力定義為：晉升更高一個(gè)職位層級(jí)可能性大小，如果具備晉升到CXO位置的可能性，則為高潛力。