昨天的推文?HR不懂這些，怎么做人才盤點(diǎn)！中我們詳細(xì)剖析了什么是人才盤點(diǎn)、什么是好的人才盤點(diǎn)、人才盤點(diǎn)的關(guān)鍵等問題。

今天我們將繼續(xù)探討企業(yè)在哪些情況下需要人才盤點(diǎn)、人才盤點(diǎn)應(yīng)往哪個(gè)方向“盤”、人才盤點(diǎn)實(shí)戰(zhàn)案例分享以及HR如何做好人才盤點(diǎn)？希望各位小伙伴們能有所收獲。

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HR不懂這些，怎么做人才盤點(diǎn)！一文中在講人才盤點(diǎn)是什么不是什么的時(shí)候，對這個(gè)問題多少也有點(diǎn)觸及。據(jù)我們的觀察和總結(jié)，很多企業(yè)往往是遇到了下面一系列的現(xiàn)象后才想要啟動做人才盤點(diǎn)。

• 第一種現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)不夠了解整體團(tuán)隊(duì)的狀況。

• 第二種現(xiàn)象，把握不好一些關(guān)鍵人才的狀況。

• 第三種現(xiàn)象，是組織對人才標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識不統(tǒng)一。

• 第四種現(xiàn)象，有些組織相對來說欠缺一些良好的用人文化或人才觀。

• 第五種現(xiàn)象，則是比較常見的需要做人才盤點(diǎn)的情況，發(fā)生在企業(yè)有收購兼并或組織架構(gòu)發(fā)生一些重大變化的前后。

• 最后，還有一種非常常見的人才盤點(diǎn)的需求，是在組織的業(yè)務(wù)發(fā)生轉(zhuǎn)型或新業(yè)務(wù)要開拓，或者說一些原有業(yè)務(wù)要發(fā)生方向性變化的時(shí)候。

從比較完整的思路和角度來講，人才盤點(diǎn)的出發(fā)點(diǎn)要來源于未來的組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)。

舉個(gè)例子，如果一個(gè)組織未來的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)是要加強(qiáng)集團(tuán)的金融板塊，假設(shè)這是組織的重點(diǎn)戰(zhàn)略，那么下一步要盤的是什么呢？其實(shí)還沒有直接到盤人才上，而是先盤中間的一個(gè)層級：盤組織。通常是先盤組織，再盤人才。

如果要實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)，組織需要具備哪些關(guān)鍵的能力，需要實(shí)現(xiàn)哪些關(guān)鍵的職責(zé)，哪些又是這個(gè)組織的關(guān)鍵崗位，這些是盤組織的重要內(nèi)容。

延續(xù)上述舉例，如果這個(gè)組織想要加強(qiáng)金融板塊，然后讓金融板塊和實(shí)體產(chǎn)業(yè)的板塊產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，那么很可能它在盤組織的時(shí)候，就會盤出來：未來需要哪些關(guān)鍵組織能力、組織可能非常需要加強(qiáng)組織的戰(zhàn)略管理方面的能力，投資發(fā)展方面的能力，甚至還需要具備投融資的能力，能夠去做精細(xì)的資金籌劃和管理以及金融風(fēng)險(xiǎn)管控等，這些就是未來組織需要去新搭建的一些關(guān)鍵組織能力。

這時(shí)候你首先要做的是在組織架構(gòu)上做一些調(diào)整，在組織架構(gòu)里面去強(qiáng)化某些組織能力，強(qiáng)化某些關(guān)鍵職責(zé)，設(shè)置出來相應(yīng)的關(guān)鍵崗位，凸顯出來相應(yīng)的關(guān)鍵崗位，從組織架構(gòu)的角度先做好鋪墊。

盤完組織之后我們再看如何盤人才。因?yàn)槲覀兺鶑?qiáng)調(diào)最后還是要人崗匹配，出于這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，從組織架構(gòu)、崗位職責(zé)這些角度，我們在下一步盤人才的時(shí)候，也就知道重點(diǎn)是什么，整個(gè)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)也會比較清楚。

盤人才，就是重點(diǎn)盤人才的質(zhì)量怎么樣，人才的結(jié)構(gòu)和數(shù)量怎么樣，能不能支撐起組織。如果一個(gè)人才盤點(diǎn)做得比較嚴(yán)謹(jǐn)、具備科學(xué)性，同時(shí)戰(zhàn)略導(dǎo)向又比較強(qiáng)的話，其實(shí)在盤每一個(gè)人才的過程中，每一個(gè)評委，包括人力資源的同事，腦海里面一直惦記著盤點(diǎn)之后的組織架構(gòu)方面的情況，再一個(gè)一個(gè)地過人才。

盤點(diǎn)人才的時(shí)候，心里面要惦記著組織缺什么，組織架構(gòu)是怎么樣的，崗位是怎樣的狀態(tài)，不斷地把人和崗進(jìn)行對照，一直在對比，一直在找短板，一直在找缺什么。

以上就是人才盤點(diǎn)到底盤什么。理論上面來講，人才盤點(diǎn)要從戰(zhàn)略出發(fā)，盤組織，再盤人才，另外在盤人才的時(shí)候心里也要惦記著盤出來的組織的結(jié)果。

由于既要盤組織又要盤人才，所以很多企業(yè)往往把戰(zhàn)略規(guī)劃或者年度的一些戰(zhàn)略落地的體系和人才盤點(diǎn)、人才發(fā)展的體系做一個(gè)鏈接，例如GE通用電氣。

GE一般每年在前一年的10月份或11月份，就已經(jīng)著手制定下一年的戰(zhàn)略目標(biāo)，他們首先通過一個(gè)叫做戰(zhàn)略解碼的動作，把下一年的戰(zhàn)略目標(biāo)做分解，再緊跟著啟動年度的人才盤點(diǎn)會議。

而等到第二年，新的一年第一季度開始后，就是對人才盤點(diǎn)的結(jié)果應(yīng)用。盤完之后組織下一步如何安排，哪些人重用、哪些人提拔、哪些人調(diào)崗、哪些人平移、哪些人輪崗，甚至哪些人才需要趕緊從外部輸入、招聘……

因此，戰(zhàn)略落地和人才盤點(diǎn)就形成了一個(gè)循環(huán)，首尾相接。戰(zhàn)略落地是一個(gè)循環(huán)，人才盤點(diǎn)也是一個(gè)循環(huán)，但這兩個(gè)循環(huán)的時(shí)間點(diǎn)是環(huán)環(huán)相扣的，尤其人才盤點(diǎn)這個(gè)循環(huán)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，都是緊跟著戰(zhàn)略落地的一些重要步驟步步推進(jìn)的。通過這樣的操作便可以讓人才盤點(diǎn)更具戰(zhàn)略性，對戰(zhàn)略的支撐作用更加到位。

簡單來講，不外乎是這么幾種角色，一個(gè)是我們扮演COE（Center of Excellence），我們是整個(gè)過程的專業(yè)設(shè)計(jì)者，整個(gè)流程、整個(gè)機(jī)制的設(shè)計(jì)者與架構(gòu)者。

我們扮演的可能的第二個(gè)角色是什么呢？這一角色需要我們要去牽頭組織，去發(fā)起人才盤點(diǎn)的過程，并且在整個(gè)過程里面去推動，去跟蹤，去幫助它落地。我們不一定是每一個(gè)人才的判定者，但是我們是整體地組織和主持的一個(gè)角色。

在人才盤點(diǎn)的過程里面有一點(diǎn)至關(guān)重要，作為HR，應(yīng)該怎么樣做好業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的伙伴，跟他們能夠有緊密的合作，然后把業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者推到第一線，去幫助人才盤點(diǎn)的過程的實(shí)施。在這個(gè)過程里面，我們有多貼近業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，有多理解這個(gè)業(yè)務(wù)，我們能發(fā)揮的作用就越大。

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