因某些不可描述原因，該廠不會透露全稱，全文簡稱為G廠。G廠僅僅是德國傳統(tǒng)頂級大企，比如各類OEM或者供應商的一個縮影。
背景資料：原作者是一名IT專家，離職前在公司內(nèi)部的員工論壇里發(fā)布了這篇長文，引起員工熱議。由熱心讀者爆料，全文為了數(shù)據(jù)脫敏，略有刪減，但盡量保留原意。
在我離開G廠的前些日子，很多人問過我原因，能不能給他們說一些想法，比如：- 我覺得有哪些措施可以讓G廠更加吸引IT領域的優(yōu)秀人才，尤其是程序員們。
我的一個同事最終說服我走前寫下這些話，我知道他也曾經(jīng)為此提過建議，而且他今后也可以基于我的經(jīng)驗，和HR以及管理層繼續(xù)這類討論。我想了想，最終同意分享一些建議和想法。請理解，作為我的初衷，也為了將這些變?yōu)榭赡軐崿F(xiàn)的目標，這篇文章里還是會有很多情緒化的部分。請不要介意文中可能出現(xiàn)的“諷刺”，我本意并不是責備某些人或是G廠。衷心希望我的想法可以幫助G廠，在數(shù)字化轉型的道路上加速前進。如果我沒理解錯誤的話，G廠現(xiàn)在立志轉型成為IT型公司。公司掌握德國最優(yōu)資本，擁有聰明的員工，帶來了創(chuàng)新，顛覆性的想法，并實現(xiàn)它們。這些給公司帶來了聲望，也吸引了大量優(yōu)秀人才。至少在“實現(xiàn)”這一塊，公司需要高度專業(yè)的軟件程序員，這些是把想法變?yōu)楝F(xiàn)實的人。
我的同事們，你自己問下你自己，G廠是否已經(jīng)成為一個對IT專家具有吸引力的公司了？我這四年告訴我的答案是：不是！
這里我僅僅回顧我在G廠兩個部門的工作經(jīng)歷，我沒有在其它部門做過。我可以說，我不是那種工作很爛，或者沒能力做事的人。公司的工作環(huán)境真的很不適合程序員們。當公司高層說我們的軟件產(chǎn)品質(zhì)量不怎么樣時，我簡直不能再同意了。但我不同意應該從工作層面來改進的這個看法，我所看到的是，幾乎所有問題都來自管理層面。
先讓我們從一個簡單的事情開始：給程序員他們需要的開發(fā)工具！比如一個MacBook。與在G廠工作的一般程序員薪酬相比，一個MacBook的價格可能僅僅是其年薪的1%（作為一般程序員這個數(shù)字夸張了，按MacBook2k-4k的售價來說，2-5%較中肯，該專家可能年薪非常高 
）。但MacBook會讓你的開發(fā)工作變得更容易，除了關于錢之外，也關于對員工的激勵：如果你肯定某個程序員的工作，你就必須給他好的工具。反過來說，如果作為程序員得不到稱手的工具，他會覺得他的工作得不到別人的肯定。現(xiàn)在回到G廠出品的軟件產(chǎn)品的低質(zhì)量問題上。在對軟件開發(fā)人員的培訓和教育上，我看見了巨大的需求。G廠從德國大學每年招聘了大量的優(yōu)秀畢業(yè)生，然后卻讓他們在導師指導和學習方面忍饑挨餓。這就是為什么在G廠，極少有優(yōu)秀的程序員和IT專家，因為他們可能早就跳槽了，或者進入了管理層。我所知道的是，G廠從來沒有面向程序員的職業(yè)晉升路線！這導致程序員們可能會一直被卡在初級職位上很久，而沒有職業(yè)晉升或者成長為IT專家的機會。
這樣導致了G廠的管理職位配備了大量不適合該職位的技術人員。以我的經(jīng)驗，從兩方面看：
- 他們在人事管理上真的不行，也不能勝任他們自己該做的工作。
- 因為他們技術出身，所以他們?nèi)匀徽J為他們可以做出正確的技術決定。
而且他們的工作被其他很多瑣事占據(jù)了，他們的能力也會隨著時間的流逝而降低，而他們卻沒有在決策過程中反映這一點。所以，如果G廠想要培養(yǎng)優(yōu)秀程序員，請?zhí)峁┱_的導師(Mentoring)機制，提供培訓，幫助新手成長為資深人員。請給程序員們提供真正的職業(yè)晉升路線，讓其有足夠的魅力吸引程序員保留在技術路線上。
也請停止這個想法：僅僅只有承擔管理責任才能獲取更高薪資（技術路線也可以?。?。某些時候我意識到，如果繼續(xù)留在G廠，對我來說跳槽可能會變得困難，因為我沒法從公司學習到新的相關技術。舉個例子，我最后在G廠IT部門的工作是DevOps。而這個部門DevOps的工作還停留在大量人工手動操作，并且主要使用老掉牙的軟件。而此時，我們周遭的一切都在圍繞公有云在發(fā)生巨大變化，比如應用Infrastructure as a Code。而我在G廠學到了啥，無非是學會了如何聯(lián)系某個同事去給你開通防火墻，或者如何填寫Excel表格來手動執(zhí)行Jira流程。而這些不厭其煩的瑣事，充斥我的日常工作。
所以，當我申請另外一家公司面試時，這些G廠讓人頭疼的流程能當作有用的工作經(jīng)驗嗎？我把這個問題留給有興趣思考的讀者。
我一個好朋友曾和我說：“讓人悲哀的是，看著G廠每年從最好的大學招聘了非常優(yōu)秀的年輕軟件開發(fā)人員，卻讓他們每天去手動填寫Excel表格，然后制作PPT。”
我需要再次強調(diào)這一點，在這樣的環(huán)境下，除了受虐狂，沒有人會愿意留在G廠做技術工作。我所在部門是幸運的，看起來仍然有不少人還繼續(xù)工作，對他們，我致以我最崇高的敬意！
另一個我遇到的問題是關于質(zhì)量管理的錯誤的管理導致的質(zhì)量問題。我認為自己是一名質(zhì)量驅(qū)動人士。所以當我第一次聽說G廠有專門的人來負責質(zhì)量(QM)時，我的想法是：wow！我要和那些人一起工作！因為他們可以幫我開發(fā)更好的軟件。過了一些日子，我發(fā)現(xiàn)，這完全不是那么回事。絕大多數(shù)我遇到的質(zhì)量管理的人，都在糾結可能發(fā)生的質(zhì)量問題的標準制定上，而不是研發(fā)正確的工具和流程，這至少可以真正提高產(chǎn)品的質(zhì)量啊。這明顯是不同的，如果有人幫我變得更好，我愿意和他一起工作合作。但如果我只是得到了一份可疑任務的清單，我將馬上覺得我就是個累贅而已，不會給這個工作提供任何實質(zhì)性的幫助。這些工作給我的產(chǎn)品質(zhì)量帶來影響僅僅是，讓其通過了這個測試清單，而對其質(zhì)量完全沒有任何改進。換句話說，我希望QM是作為軟件質(zhì)量的關鍵人物而不僅僅就是個政治性忽悠角色。
- G廠目前使用的質(zhì)量檢測流程，是過時的，是其作為硬件生產(chǎn)的質(zhì)量檢測流程，完全不適合現(xiàn)代的軟件開發(fā)流程。比如持續(xù)集成，結對編程， 測試驅(qū)動開發(fā)等等措施。
- 沒有人嘗試把正確的做法與QM結合到一起，通過上述這些現(xiàn)代軟件開發(fā)方式。
一句話，G廠還在用Excel檢查清單來替代碼級別的現(xiàn)代自動化測試框架。敏捷性和精益管理是另一個值得一提的話題。軟件開發(fā)的敏捷性表現(xiàn)為：小步迭代，迅速糾錯。在G廠，幾乎沒什么人理解這一點，每一個我工作過的項目都從“全球級別應用”開始，每次都要花數(shù)百小時時間去進行前期設計，還有大量的原始層面的工作。我在G廠工作了四年，沒有一個項目我能說是成功的，但卻為此浪費了數(shù)百萬歐元。你猜G廠學到了啥教訓？啥都沒，沒有一個項目最終應用到了全球。這些讓我感覺崩潰。敏捷開發(fā)最終淪為了每天的日常站會，和重復的Sprint。還有一點，拿公司倡導的所謂的“初創(chuàng)心態(tài)”舉例。這和搞一個花里胡哨的辦公室，并擺上最好的咖啡機一點關系都沒有。作為初創(chuàng)最重要的一點是，必須迅速迭代，你必須做出一些東西，并影響到客戶并讓他們甘愿掏錢，越快越好。否則你將花光投資并徹底掛掉。初創(chuàng)公司從來不在起步階段計劃全球擴張，它們只計劃第一個功能模塊，可以確實解決客戶的痛點并讓他們樂意付錢。這就是所謂的MVP。別再瞎BB什么初創(chuàng)心態(tài)了，否則就是隨便投大筆錢，卻看不到一分錢產(chǎn)出。這些無法指導初創(chuàng)的真正想法、迅速迭代需要建立點對點的責任制，每個團隊都要對其產(chǎn)品負責。但是在G廠，項目被分割到無數(shù)不同的部門，并且組織大批的項目管理人員，他們每天做的無非是用Excel表格殺掉敏捷性，并且給你的團隊帶來挫敗感。他們呢，則舒服地靠在椅子上，等著發(fā)薪水，或找下一個更好的工作。
我們項目的目的和目標也很有問題。通常一個投資了幾百萬歐元的項目，在做到中期時，幾乎沒什么人對這個項目感興趣了。期間到底是怎么做發(fā)布管理的？精細管理的核心不就是降低浪費嗎？這里的浪費就是指直接把錢扔到窗外。把錢花在一個沒有人需要的產(chǎn)品上就是完美的浪費。
我的經(jīng)驗告訴我，唯一的解釋就是，有人必須這么做，為了獲得升職，在項目完蛋前升職。所以項目管理者還是可以獲得升職的機會，哪怕這個項目做爛了，哪怕項目朝著錯誤方向前進，哪怕產(chǎn)品做出來沒人用。
G廠里對微服務的理解全錯了。在我看來，G廠就是在用建筑領域的方式來把軟件打散和拆分。在微服務化過程中，按我的理解，組織性的方式看起來被丟棄了。因為大型軟件系統(tǒng)不可能由一個單一團隊開發(fā)，所以需要將其模塊化然后分配到不同的開發(fā)組，還要添加巨大的溝通渠道。公司開始將軟件拆分成獨立的服務，并且分配到小團隊里（所謂的兩張披薩團隊，通常6-10人，用兩張披薩既可以喂飽），每個團隊負責一個服務。但是在G廠里我看見了啥？他們用微服務思想設計軟件，然后找一個團隊來負責所有的構架，另一個團隊負責開發(fā)，然后再來一個團隊負責QA質(zhì)量，最后再來一個團隊負責運維。
我所遇到到的這些，原因往往是管理層不愿放手讓團隊做事，也不愿改變組織結構。這就導致了這種團隊構架沒法解決我之前所提的那些問題，而且問題會在不同的部門組成的獨立王國之間不停地踢皮球。我所在的IT部門最后一次重組就是此類悲劇的重演。
另一方面，DevOps，開發(fā)運維指那些可以一邊開發(fā)軟件，同時一邊做運維的人。DevOps文化可以創(chuàng)建高性能的IT組織，并且可以克服傳統(tǒng)組織帶來的詬病。我向G廠強烈推薦《The DevOps Handook》這本經(jīng)典書。如果你技術不錯而且你知道你肯定可以找到一份不錯的工作，當你申請工作時，你就不會用幾周時間等HR給你的回復。我也不想有這樣的面試，面試官拿著一份問題清單，然后一個個問你是否適合這個公司。
作為團隊領導，我不想被HR的那些常規(guī)的人事問題束縛我招聘合適的優(yōu)秀人才。作為一個申請薪資體系外（AT）的管理層級別的人，我不愿意被某個人拿著這類清單面試。這次跳槽我找了三個公司，每個公司都提供了與G廠相匹配或者更高的工資，沒有一家讓我去做此類面試，但我還是拿到了Offer。但是G廠，我必須通過HR那些傻了吧唧的面試問題，才能獲得升職，關鍵那些HR根本不懂我的技術，也不知道我日常做什么工作。
在QM質(zhì)檢部門也是一樣。人力資源部視自己為更好的招聘流程的推動者，以及團隊的協(xié)助者，以協(xié)助他們開展個人招聘活動。他們認為對于G廠而言，他們是更具價值的員工。我最近了解到，G廠招聘工作的最佳人選是來自推薦人的職位。因為“只有G廠人自己才知道誰是更適合G廠。” HR似乎仍然以某種方式認為他們更了解求職人。德國傳統(tǒng)大廠認為內(nèi)推很重要哦！
我還遇過一種情況：當你負責招聘某個職位時，并嘗試招聘某個優(yōu)秀人才，你猜會發(fā)生啥？你花了很久的時間招了一個適合你團隊的人，結果這個名額卻最后被干掉，就因為辦公室政治或者財務問題。問題是，當你下一次有一個新的名額時該怎么做？有啥人就招啥人啊，別等了，你要知道，有總比沒有好。
求你們把公司網(wǎng)關關閉了吧。說真的，這種網(wǎng)關只會代表一個信號：對公司員工的不信任，以及一個到處是禁止訪問的公司網(wǎng)絡。它導致程序員喪失對安全的敏感性，花了大量的錢，卻給人帶員工帶來大量的挫敗感。別說“我們現(xiàn)在不是有給程序員的網(wǎng)絡嗎？” 請注意，我們本該就有，這玩意叫熱點，這也是為什么我們需要一個大流量手機合同。但是如果我們打算連接位于公司內(nèi)網(wǎng)的服務，熱點可就無能為力了。公司網(wǎng)關通常會禁止訪問很多公司認為會帶來危害的網(wǎng)站，并且關閉很多端口。有可能你經(jīng)常訪問的某技術博客就在黑名單中。
我經(jīng)常被善意地提醒：你應該注意一下平時說話態(tài)度。我回顧了一下為什么我開始在工作溝通中變得有攻擊性，我覺得原因很多，尤其是在與管理層的溝通上。G廠管理層的談話都是非常禮貌的，你可以把他們的談話打印出來，作為你孩子的啟蒙教程和睡前讀物。哪怕你的項目火燒眉毛了，哪怕你最后一個客戶馬上就要停用你的產(chǎn)品，哪怕你的團隊成員紛紛跳槽，管理層仍然不會主動提下一步的任何策略，任何計劃，不會提該怎么做。“嘿，你看，所有事情依然很棒啊，只是我們?nèi)蚧媱潟和Ａ硕?。?/span>
這好比有個人，坐在你面前，一直聲稱自己很誠實和坦誠，你們之間對話感覺很重要，就像一個政客在夸夸其談，而不是討論真實的話題。我認為大家都是成年人了，都可以有勇氣面對真相，這些溝通禮儀只會讓員工崩潰并想逃離對話。都是成年人，我們可以掌控這些談話，如果管理層可以讓我們參與最終決策。
根據(jù)我的經(jīng)驗，如果管理層在決策之前就讓員工參與進來，他們更有可能為其提供決策支持。我覺得，當人開始用攻擊性模式開啟溝通時，這就是他們周邊事情開始變糟的跡象，而不是他們自身關聯(lián)的事情開始變糟。當然，我說的不一定對。作為G廠的一員，我覺察到G廠似乎不會吸取教訓。我在G廠的第一個部門的工作是，做一個車聯(lián)網(wǎng)的Web Service雛形。我們組了一個四人的開發(fā)小組，花了四個月時間研究了該怎么做。每隔幾周我們都要向管理層匯報并演示，演示都成功了。而同時，有另外一個至少10人的國際團隊（分散在各個國家）也在做同樣的事情。這個團隊進展非常滿，我所參加的他們所有的匯報會上的演示都是噩夢。后來我休了個育兒長假，當我回來時，我發(fā)現(xiàn)有那個10人團隊和我們正在同一層工作，這個團隊之前在其它樓層工作。我當時想：“Wow，管理層終于做了正確的決定，我們兩個團隊終于可以在一起合作了。這樣就可以經(jīng)常交流，緊密工作，這個10人團隊可以從我們這得到幫助，因為我們團隊可以保證更好的質(zhì)量，并且項目進展更快?！?/span>結果，這個10人團隊來我們樓層，只是因為他們原來的辦公室要被清空，他們得找個臨時地方辦公而已。我們兩個團隊始終沒有任何交集，他們團隊的產(chǎn)品質(zhì)量一如既往的差，一直是個噩夢。
我經(jīng)?？吹降氖牵骸班蓿@個項目失敗了。好吧，讓我們重新開始一個新的項目吧，還是熟悉的配方。但我可不想和這些把項目做垮的人交談，畢竟，他們失敗了。”
公司一直倡導“幫助人成長”。如果員工整體的技術素養(yǎng)始終停留在低水準上，你怎么讓他們成長，最后成功挑戰(zhàn)更難的項目。我并沒有在工作層面上責怪這些員工，他們已經(jīng)盡力了。這只不過是G廠對待學習，培訓，導師制度以及職業(yè)成長的某個縮影而已。你想在未來六個月里學(做到)什么？我們能怎么幫你？
你怎么想，如果可以在保持技術職位的同時升職？
你周圍有同事可以激勵你，或者你可以從他們身上學習？
你滿意我們給你提供的開發(fā)工具嗎？
什么阻止了你開展高效工作？
你認為G廠對IT優(yōu)秀人才有吸引力嗎？如果不是，為什么？
你會建議你的好朋友來G廠工作嗎？如果不是，為什么？
你認為你現(xiàn)在做的產(chǎn)品對客戶有價值嗎？如果不是，為什么？
G廠，如果你想做改進，請經(jīng)常問你的開發(fā)人員，然后一小步一小步做迭代改進。
當我四年前入職G廠時，周邊的好朋友都在打賭，我能在G廠工作多久？也許我和G廠一開始就不合適吧，緣分已盡。從另一方面來說，我很多同事都經(jīng)常對我說，像你這樣的大神正是G廠所需要的人。所以這次我直言不諱，并像“大神”那樣思考問題，給G廠諫言。可別費力猜這是哪個公司了。
作者所遇到的問題，在德國各個傳統(tǒng)大廠的IT部門里，幾乎都是通病。我想有不少讀者都感同身受吧。
說吧，有沒有喊出你們的心聲？說到你們的心坎里去？
