專注于職場·自我提升·心理思維

這是小天的第18篇原創(chuàng)分享

最近，同事小丁被辭退了。

他本是我們組里的精英骨干，業(yè)績常常是遙遙領(lǐng)先，已經(jīng)連續(xù)拿下了好幾個(gè)月的“最佳員工”。

正是這么一位工作能力突出的員工，但，對于他被辭退，我們并不感到意外。

這是為什么呢？

能力強(qiáng)本是優(yōu)勢，然而，小丁卻并沒有把它用在正道——他常常不服從管理，因?yàn)橐恍┬∈露c其他員工大吵大鬧，無法進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，這讓領(lǐng)導(dǎo)十分頭疼。

在阿里巴巴的人才矩陣?yán)铮研《∵@種類型的人稱之為“野狗型員工”。

他們常常有這樣的特點(diǎn)：

• 個(gè)人能力強(qiáng)，在短期內(nèi)快速給公司帶來利益；

• 有個(gè)性有思想，但不服從公司管理；

• 個(gè)人利益大于團(tuán)體的利益；

• 容易做出損害公司利益的事。

因此，本篇文章就“野狗型員工”展開討論，分為以下三個(gè)部分：

1、野狗型員工，有哪些不受領(lǐng)導(dǎo)待見的特點(diǎn)？

2、野狗型員工，應(yīng)該如何自救？

3、領(lǐng)導(dǎo)對于野狗型員工，應(yīng)該如何有效進(jìn)行管理？

1、“野狗型”員工，為什么不受歡迎？

部分“野狗型員工”，在不斷被各公司的驅(qū)逐中，顯得有些茫然失措。

因此，接下來我們不妨先來分析一下，野狗型員工究竟問題出現(xiàn)在哪里？為什么能力很強(qiáng)的他們，卻不受領(lǐng)導(dǎo)待見？

01、“色彩浴效應(yīng)”：固執(zhí)地我行我素

魯迅曾說：“牛羊才會成群， 獅虎只會獨(dú)行”

不少野狗型員工，便把上面這句話奉為真理，認(rèn)為自己能力突出，就不應(yīng)該和其他員工打成一片。

這其實(shí)，正是職場中“刻板效應(yīng)”的表現(xiàn)之一——我們錯(cuò)誤地認(rèn)為牛人都會單槍匹馬作戰(zhàn)，然而，實(shí)際上，牛人更講究“抱團(tuán)”和“雙贏”。你眼中獨(dú)來獨(dú)往的牛人，僅僅是因?yàn)樗系摹叭骸敝?，沒有你而已。

其實(shí)，刻板效應(yīng)十分普遍，每個(gè)人都對這個(gè)世界有點(diǎn)“偏見”，也少有人能夠真的擺脫它的影響。

為什么刻板效應(yīng)如此普遍呢？因?yàn)樵谛睦韺W(xué)上有一個(gè)“色彩浴效應(yīng)”，指的是基于自己所想的內(nèi)容，帶有傾向性地去搜集相關(guān)的信息這樣的過程。

比方說，你今天的幸運(yùn)色是紅色，那么，很自然地紅色的東西都會主動映入你的眼簾。也就是說，人都會對自己所關(guān)心的內(nèi)容保持敏感的反應(yīng)。

因此，當(dāng)“野狗型”員工認(rèn)為自己這樣的行為正是“特立獨(dú)行”的表現(xiàn)，是優(yōu)秀的表現(xiàn)，那么，情況只會愈演愈烈，直到一發(fā)不可收拾。

02、缺乏共情力，工作的核心組成部分是人

野狗型員工，缺少的很重要的一點(diǎn)，正是與人交往中很重要的“共情力”。

什么是共情力呢？

簡單來說，就是設(shè)身處地體驗(yàn)他人處境，從而達(dá)到感受和理解他人情感的能力。

正如《共情力》這本書中所描述的：

“共情不是同情，而是放慢節(jié)奏，關(guān)注當(dāng)下，全身心地投入到其中來努力理解另一個(gè)的獨(dú)特感受，做出利他行為?！?/p>

善良從來不是一句輕描淡寫的關(guān)心，不是泛濫而廉價(jià)的同情心，不是居高臨下的施舍，而是感同身受后飽含深情的撫慰，是慷慨又不失尊重的幫助。

在《令人心動的Offer》這部綜藝?yán)?，有一段?nèi)容給我留下了深刻的印象。

兩位實(shí)習(xí)律師，接到了一個(gè)情感方面的案件，需要和委托人面對面了解具體的情況。

在具體的交談中，其中一位實(shí)習(xí)律師表現(xiàn)出了專業(yè)的水準(zhǔn)，她提的問題句句切中要害，顯得十分專業(yè)?？墒?，在詢問的過程中，委托人幾度情緒激動，甚至落淚。

而另一位實(shí)習(xí)律師，卻展現(xiàn)出了不同的一面——她時(shí)刻注意到委托人的情緒變化，當(dāng)問到委托人一些敏感問題時(shí)，她能夠設(shè)身處地地為對方考慮，轉(zhuǎn)變提問方式，讓委托人能夠平復(fù)心情，并積極配合。

兩位能力都很強(qiáng)，可一位擁有“共情力”，另一位只想著找到自己所需的“信息”。

其實(shí)，野狗型員工，正是缺少了應(yīng)有的共情力，當(dāng)接到任務(wù)時(shí)，只想著怎么快速完成工作。

可是他們忘了——工作的核心組成部分是人。工作不會，可以學(xué)，但是做人不行，領(lǐng)導(dǎo)必須堅(jiān)決鏟除。馳騁職場，為人處世的智慧必不可少。

2、野狗型員工，應(yīng)該如何自救？

在各大公司，對于“野狗型員工”的態(tài)度，一直都是很謹(jǐn)慎的。

若引導(dǎo)不好，“野狗型員工”很可能變成“白眼狼”。

如果你恰好是一位典型的“野狗型”員工，你應(yīng)該怎么辦呢？當(dāng)你不斷地被各個(gè)公司所驅(qū)趕，你的職場之路，必定走得踉踉蹌蹌。有沒有好的辦法突破困境呢？

在斯坦福大學(xué)精神科教授保羅·瓦茨拉維克 (Paul Watzlawick) 所著的書《改變》中，提出過一個(gè)很有洞見的概念:第一序改變和第二序改變。

事情有兩種改變的形式:一種是不影響原有模式的改變，叫作“第一序改變”，也就是“狀態(tài)改變”;另一種是改變模式的改變，叫作“第二序改變”，其實(shí)也就是“模式改變”。

想象你在開手動擋汽車，踩油門提速是第一序改變，而換擋則是第二序改變。如果你陷入一場噩夢，你在噩夢里跑、跳、躲避、溺水、打架......這些都是第一序改變。除非你真正醒過來，才能跳出這個(gè)噩夢，醒來是第二序改變。

因此，如果你不巧陷入了“野狗型員工”的困境中不可自拔，那么，接下來給你三個(gè)方法，助你跨進(jìn)“第二序改變”，希望對你有所幫助：

01、證偽思維，助你擺脫“色彩浴效應(yīng)”

前面說過，“色彩浴效應(yīng)”讓你變得固執(zhí)，只愿意聽那些符合自己想法的意見。

因此，走出困境的第一步，便是學(xué)會“證偽思維”。

卡爾·波普爾，是證偽主義的創(chuàng)始人，作為一個(gè)哲學(xué)家和科學(xué)家，他指出科學(xué)研究應(yīng)該采用證偽原則而非證實(shí)原則。

在美國，曾有一家澳大利亞機(jī)構(gòu)提出“輔助溝通”的療法，聲稱對自閉癥兒童有非常好的療效。

很多家長帶著孩子去治療，花錢花時(shí)間，可最終被證明是一個(gè)悲劇。而發(fā)生這個(gè)悲劇原因之一是因?yàn)闆]有證偽思維。

怎么回事呢？我們一起往下看：

機(jī)構(gòu)給出的結(jié)果顯示，有275人接受了治療，其中，200人得到了改善，另外75人，病情沒有得到改善。

那這個(gè)治療方案有沒有效果？我們從證實(shí)的角度去看，換成數(shù)學(xué)概率來表示，病情得到改善的比例是200/275=72.7%，應(yīng)該算是很高的比例了。

根據(jù)我們今天討論的證偽思維，在這個(gè)治療案例中，我們從證偽的思路再來分析一下：如果不接受治療，結(jié)果會如何？

根據(jù)調(diào)查和統(tǒng)計(jì)結(jié)果得知，50個(gè)人沒有接受治療，病情得到了改善，15個(gè)人沒有接受治療，病情沒有改善。換言之，即使不接受治療，50個(gè)人得到自然改善，15個(gè)人沒有改善，則自愈的比例是50/65=76.9%。

我們可以清晰看到，證偽假設(shè)的比例76.9%比證實(shí)假設(shè)的比例72.7%還要高，從數(shù)學(xué)概率上就說明這個(gè)治療機(jī)構(gòu)的治療方案，不僅毫無用處，反而還會帶來副作用，將得到改善的比例搞得更低了。

因此，要防止前面所說的“色彩浴效應(yīng)”發(fā)生，我們便要學(xué)會多去思考相反的情況，這會讓你的思路大開，從而突破不少困局。

證偽思維的力量，也曾讓愛因斯坦受益，他曾這么說：

“我也問自己為什么偏偏是我發(fā)現(xiàn)了相對論。一般成年人從不為時(shí)間和空間的問題操心，他們認(rèn)為只有小孩子才會想這些事情。但我發(fā)育比較遲緩，直到長大后才開始對時(shí)間和空間感到好奇，所以我對這個(gè)問題的思考要比別的孩子持久一些。”

不僅如此，證偽思維在工作中也常常是自救的手段：

巴菲特的好友查理芒格曾透露，若需要在公司內(nèi)部做決策，那么必須強(qiáng)迫找出這件事不能做的理由， 并把它們一一解決，才真正決定去做。

正如查理芒格的一句名言所說：

“如果我知道我會死在哪里，那我就永遠(yuǎn)不會去那個(gè)地方”

多思考，多利用“證偽思維”，想想同一件事，是否可以證明相反的結(jié)論，這將為你帶來全新的體驗(yàn)。

02、運(yùn)用“框架效應(yīng)”，嘗試正向表達(dá)，怎么說比說什么更重要

有一部分“野狗型員工”，其實(shí)是好心辦了壞事。

他們也想與同事好好相處，但是，常常因?yàn)槿笔Я艘恍贤记桑瑢?dǎo)致了一些不好的結(jié)果。

接下來，就教給你一個(gè)思維——“正向框架思維”。

“正向框架”，是諾貝爾獎(jiǎng)得主卡尼曼的一項(xiàng)研究成果，它的核心是：同樣的事，正向的表達(dá)和負(fù)向的表達(dá)會讓對方產(chǎn)生截然不同的決策。

曾經(jīng)某公司做過這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：

為了激勵(lì)員工，提高工作效率，特意想出了兩種激勵(lì)制度。

第一種，如果員工當(dāng)月的工作效率能夠比上個(gè)月的高出10%以上，那么可以漲工資500元。

第二種，公司一次性給你漲薪500元，但是如果在接下來的一個(gè)月內(nèi)，表現(xiàn)沒有比上個(gè)月提高10%，那就會把這筆錢給扣掉。

最終的結(jié)果，用第二種激勵(lì)方式的員工，比第一種的工作效率平均高出了16%~25%。

從本質(zhì)上來看，這兩種激勵(lì)方式是一致的，都要求提高工作效率才能漲工資?？蔀槭裁唇Y(jié)果有如此的差異呢？

答案是，人類有天然厭惡損失的機(jī)制，負(fù)面的框架會讓大腦變得激動和排斥，而正面的則會讓大腦更加活躍并且容易接納。

正是由于扣錢這種舉動讓員工產(chǎn)生了厭惡，因此，他們會努力提高工作效率，來保住這500元。

因此，提高共情力的有效方法之一，就是學(xué)會利用正面框架來表達(dá)——把事情朝著更加積極，更加正面的方向予以描述，讓對方更容易接納。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)找你談事情，你回答“有什么指示”就比“有什么事”來得更具正向效應(yīng)。

當(dāng)你需要同事盡快審批項(xiàng)目，“關(guān)心一下項(xiàng)目進(jìn)度”就比“盡快審批”更正向。

學(xué)會正向表達(dá)，讓對方降低防備，從而更樂意配合你的工作。

3、團(tuán)隊(duì)里存在“野狗型員工”，如何促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作？

其實(shí)，野狗型員工的工作能力毋庸置疑，所以，我們只需要通過一些手段，限制他的缺點(diǎn)，發(fā)揚(yáng)他的優(yōu)勢，這樣一來，整個(gè)團(tuán)隊(duì)便可以更好地運(yùn)行。

在這里，我們可以借助《團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五大障礙》這本書，更好地管理你的“野狗型員工”。

我們可以從這三個(gè)方面入手：

01、克服缺乏信任，建立團(tuán)隊(duì)成員信任感

圣雄甘地曾有這么一句話：“當(dāng)一個(gè)人的動機(jī)被懷疑，他所做的一切都會蒙污?！?/p>

試想一下，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，到處充滿懷疑的眼光和高度防備的心理，這會造成什么后果？

書中把信任分為兩種，一種是基于能力的信任，意思是因?yàn)橄嘈乓粋€(gè)人的能力，我們認(rèn)為他能夠圓滿做好某件事。

但對于團(tuán)隊(duì)協(xié)作來說更重要的是第二種：基于弱點(diǎn)的信任。它指的是團(tuán)隊(duì)成員要敢于敞開心扉，敢于承認(rèn)自己的弱點(diǎn)和不足，還包括能夠在必要時(shí)向別人道歉和接受別人的道歉。團(tuán)隊(duì)在一起就像家里過日子，既然是過日子就不能太端著，需要大家摘下面具、卸下偽裝。

這也是讓野狗型員工能夠參與合作的重要舉措之一，當(dāng)大家基于弱點(diǎn)有了信任以后，反而能夠打消彼此的戒備，相信彼此的善意。

領(lǐng)導(dǎo)可以嘗試在團(tuán)隊(duì)開會時(shí)一起聊聊家庭、愛好和兒時(shí)的經(jīng)歷這類個(gè)人背景的話題，或者讓大家做一個(gè)科學(xué)的心理測評，把結(jié)果公布出來，互相了解每個(gè)人的行為和風(fēng)格。

克服了缺乏信任，團(tuán)隊(duì)協(xié)作相當(dāng)于走好了第一步。

02、克服懼怕沖突，用建設(shè)性沖突來緩解

在職場中，你應(yīng)該見過這樣的場面：

開會大家一團(tuán)和氣，有了什么想法喜歡藏著掖著，擔(dān)心說出來會引發(fā)爭執(zhí)，影響自己在團(tuán)隊(duì)中的人際關(guān)系。

但是，如果每次開會后，問題沒有得到真正的解決，只會越來越嚴(yán)重，最后養(yǎng)成一頭“房間里的大象”——意思是說房間里有一頭大象在四處亂跑，但待在這個(gè)房間里的所有人都裝作沒看見，覺得這樣可以維持一種表面上的和諧。

漸漸地，當(dāng)這頭大象幾乎把整個(gè)房間都要撐破了，此時(shí)人們又開始彼此怨恨并相互指責(zé)說“你怎么早沒看到它”。所以，一開始是懼怕沖突，所以維持表面和諧，而表面和諧不能解決問題，往往又導(dǎo)致更大的、破壞性的沖突。這就是一般團(tuán)隊(duì)會陷入的兩個(gè)極端。

想克服第二個(gè)障礙，你需要找到一個(gè)理想的沖突點(diǎn)——建設(shè)性沖突。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠經(jīng)常進(jìn)行建設(shè)性沖突，人們會非常愿意表達(dá)不一致的意見，不害怕激烈的爭論。因?yàn)榇蠹叶剂私猓@代表了一種對真理的追求，是在努力尋求一個(gè)更好的決策。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者要引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)多開展一些建設(shè)性的沖突。

可以運(yùn)用兩種方法：一個(gè)是挖掘沖突話題，有意識地把一些潛藏的問題擺到桌面上，有什么分歧快說出來，一起討論。

另一個(gè)是在討論的過程中營造一種安全的氛圍。

你可以說，“這個(gè)討論對我們非常重要?，F(xiàn)在的氣氛可能有點(diǎn)讓人不太舒服，但這恰好表明我們在做正確的事情”。把心里那個(gè)緊張的感覺說出來，大家反而會變得放松。等到討論完或者會議結(jié)束后，還可以表揚(yáng)那些參與沖突的人。通過反復(fù)地練習(xí)，團(tuán)隊(duì)可以嫻熟地掌握沖突的尺度，彼此間也會更加信任。

03、克服無視結(jié)果，用主題工具凝聚員工

書中強(qiáng)調(diào)：

“無視結(jié)果不是說不看重結(jié)果，而是說團(tuán)隊(duì)成員各自為政，關(guān)注的不是同一個(gè)結(jié)果?！?/p>

團(tuán)隊(duì)和個(gè)人想要的結(jié)果很可能不一致，比如團(tuán)隊(duì)可能希望優(yōu)化工作流程、提升整體效率，但是從個(gè)人角度看，這往往意味著不得不改變熟悉的做事方式，無形中增加了工作負(fù)擔(dān)。

這也成為野狗型員工不服從管理的因素之一，自己的結(jié)果常常被團(tuán)隊(duì)所稀釋了。

因?yàn)?，在團(tuán)隊(duì)中常常需要有人來承擔(dān)很多缺乏鍛煉價(jià)值的事務(wù)性工作，而個(gè)人則可能希望少干一些瑣碎的事情，多承擔(dān)那些有挑戰(zhàn)的工作，帶給個(gè)人更多的成長。

而為了有效地避免上述的情況發(fā)生，管理層不妨試試一個(gè)叫做“主題目標(biāo)”的工具。這個(gè)方法，出自蘭西奧尼的《打破部門壁壘》。

他認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)把半年到一年作為一個(gè)周期，這個(gè)周期只有一件事是最重要的，稱為主題目標(biāo)。

主題目標(biāo)具有幾個(gè)特點(diǎn)：

第一，它具有唯一性，不會同時(shí)存在多個(gè)主題目標(biāo)，事事都重要就意味著事事都不重要；

第二，它具有階段性，適用于半年到一年的時(shí)間段里，用來銜接團(tuán)隊(duì)的長期規(guī)劃和短期操作；

第三，它具有凝聚性，是所有成員共同研討出來的，并且要在團(tuán)隊(duì)例會上定期回顧，即便那些不是牽頭人、甚至職責(zé)上沒什么直接關(guān)系的成員，也要參與討論，給出自己的觀點(diǎn)。

比方說，想要急速擴(kuò)張的公司，可以制定最近半年的主題目標(biāo)——那就是招更多的人才，培訓(xùn)更多的優(yōu)秀員工，把人才管理放在第一位。而其余的項(xiàng)目，保持穩(wěn)定的節(jié)奏進(jìn)行即可。

若是初創(chuàng)公司，則主題目標(biāo)可以是——讓自己盡可能地存活下來，如何節(jié)省成本，最大化收益比，則是全公司更需要考慮的事情。

根據(jù)公司的情況不同，分別制定出個(gè)性化的“主題目標(biāo)”，讓全體員工能夠心往一處使，那么，目的便達(dá)到了。

總結(jié)一下：

能力很強(qiáng)的“野狗型”員工，為什么不受領(lǐng)導(dǎo)的待見？

本篇文章剖析了兩大原因：野狗型員工本身陷入“色彩浴效應(yīng)”，被困在自己的世界里；又或是缺少了共情力，使得無法進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作。

那么，野狗型員工如何自救呢？可以嘗試運(yùn)用“證偽思維”，多去思考一些相反的情況，從而更好地破局；又或是嘗試“正向框架”來表達(dá)自己的想法，有時(shí)候，怎么說比說什么更加重要。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)里有“野狗型員工”，我們又該怎么辦呢？

不妨嘗試這三種辦法：克服缺乏信任，建立團(tuán)隊(duì)成員信任感；克服懼怕沖突，用建設(shè)性沖突來緩解；克服無視結(jié)果，用主題工具凝聚員工。

相信做好了以上三步，“野狗型員工”的不合作現(xiàn)象，能夠很好地得到緩解。

其實(shí)，野狗型員工有著天然的優(yōu)勢——工作能力強(qiáng)，只要我們能夠正確地面對自我，合理地運(yùn)用一些方式方法，必定能夠改善自己在職場上所遭遇的困境。

野狗型員工，其實(shí)都是未進(jìn)化完全的獵犬，終有一天，他們會成為更優(yōu)秀的職場人。

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