空調安裝卡，Q1同比增速20-30%，這主要得益于3月的促銷拉動；Q2增速也有20-30%。

根據(jù)Q1統(tǒng)計數(shù)據(jù)，公司空調ASP下降2%。降價主要是產品結構調整引起的。今年3月促銷，線上增長高于線下，線上主要是價格略低的掛機。4、5月份沒有3月那么明顯的結構變化，預計降價幅度會收窄。

從產品結構來講，產品升級趨勢明顯，變頻占比高。

美的庫存控制的好，近幾年逐年在下降。2018年底美的全渠道庫存YoY-20%。由于施行訂單制，美的幾乎沒有自有庫存。

促銷的成本由廠商 渠道資源共同承擔。促銷過程中，工廠和渠道都有讓利，不會影響廠商原有利益。

經銷商返利可能會有調整。Q1銷售費用增加，因為給渠道的補貼增加了；另一方面，1月安裝卡增加，相應的安裝費增加了。

美的渠道調整為降價提供了可行性：1）美的這幾年在做線下渠道的精簡，去年壓縮到了2個層級之內。2）美的空調推行“T 3”模式，沒有庫存壓力，2018Q4是原材料價格的低點，2019Q1公司是在消化Q4生產的庫存（目前大經銷商下單到拿貨，正常周期2周多，而2017年需要1.5月）。

品牌力、產品力提升：近幾年公司持續(xù)的研發(fā)投入帶來的產品力提升，品牌宣傳、并購東芝、KUKA等也改善了品牌形象。

今年3月促銷活動的降價力度比去年大。美的將三級變頻空調降價，去競爭和引流，產品性價比有優(yōu)勢。于此同時，當吸引到客戶進入到線上、線下店面后，借機推薦更多高級產品（美的中高端產品沒有降價）。

公司年初對今年市場的預判較為悲觀，所以在經營策略上搶先下手。促銷還會繼續(xù)做，比如“雙11”，但公司會在在年中或年尾觀察市場情況，促銷力度、時間可能會調整。

美的不認為奧克斯是競爭對手，奧克斯對美的影響不大。去年，奧克斯增長很快，但美的的份額也在提升，奧克斯沒有搶走美的份額。

公司認為空調行業(yè)有技術壁壘。空調領域格局穩(wěn)定，逐利的資本不投空調而是更多投小家電，就是因為空調比其他品類技術門檻高，如果沒有長期資源投入、技術積累，在行業(yè)里很難生存。

低價增長不可持續(xù)。份額短期能通過降價提升，但不可持續(xù)。時間長了會損害品牌。

奧克斯也是美的客戶之一，美的壓縮機、電機會供給奧克斯。

公司預計能效標準可能在年底或明年進行調整，新標準可能更嚴，定頻、變頻的標準可能趨統(tǒng)一，定頻不符合環(huán)保趨勢，是需要淘汰的技術。

公司預計未來的業(yè)態(tài)格局，可能一級、三級能效的產品為主，二級能效產品占比加納減少。因為二級能效相對雞肋，比三級能效的產品貴、但沒有一級能效省電。美的三級能效的變頻做的時間長，有規(guī)模優(yōu)勢，綜合成本不比定頻機高。

冰洗延續(xù)一季度增長態(tài)勢。洗衣機一季度有促銷，因為4月發(fā)布新品。冰箱ASP沒有下降。

廚電比Q1要好。去年基數(shù)高，一季度廚電下滑，但二季度上年基數(shù)變低（2018Q2美的廚電開始清理庫存，全方位嚴格推行T 3）。預計煙灶今年Q2增速會好于其他小家電品類。

去年底到現(xiàn)在，公司在洗衣機上的經營策略重點，就是品牌定位和確認。過去幾年，小天鵝和美的兩者洗衣機重合度高，現(xiàn)在公司定位有了明顯差別，避免重復投入。

兩個品牌的產品策劃上就有差別：小天鵝品牌定位中高端，針對成熟人士；美的洗衣機價格帶略低些，講究時尚設計、功能精簡。

公司認為，行業(yè)滾筒替代波輪、洗干衣機技術的發(fā)展，使得行業(yè)價格帶上行。美的和領先品牌的洗衣機價格有差距，未來價差會縮小。

比佛利主要用于高端洗衣機。

KUKA中國區(qū)今年一季度訂單翻倍。

7月順德基地預計能投產。

KUKA美國去年在進行產線升級改造，今年4月能改造好。

公司預計東芝今年和去年差不多。

幫代理商轉化為運營商，也是希望代理商能適應這種業(yè)態(tài)。美的以前只考核提貨，不看終端銷售，這樣的模式下，代理商的分銷職能會被蘇寧、天貓等所替代（末端經銷商可以直接從網絡渠道拿貨，無需經過代理商）。只有這樣，代理商才能和KA、多元化的渠道進行競爭。

考核方式目前處于探索中。不同區(qū)域、品類的考核方式可能不同。

美的壓縮代理商層級從2016年~2017就開始在做，以前的二三級代理商，可能自己開店，也有離開的。

運營中心由原來的大代理商組成，美的會派1-2個人，沒有股權方面的安排。運營團隊也是代理商組成的。運營中心作為一個平臺，協(xié)調各渠道的利益。

網批是對傳統(tǒng)經銷商的補充。廠商資源覆蓋能力有限，不可能全部覆蓋運營。公司以“網批”這種形式，覆蓋以前沒有的網點現(xiàn)在可以廠商直供（或者是以前只有單品類網點，其他品類需要通過網批去彌補）。

網批有的是通過蘇寧云商做的（蘇寧云商是買斷的，然后發(fā)給他們的小B客戶），也有通過美云銷系統(tǒng)做的。美云銷年初才開始做，目前量不大，主要是在四五線城市（公司會對注冊的小B客戶進行審核）。

網批的提貨價可能跟傳統(tǒng)渠道進貨價差不會很大，避免擾亂市場格局。但廠家可拿到終端銷售、布局數(shù)據(jù)，增強把控市場的能力。

旗艦店是美的全品類的專賣店，全國有2000家。美的2018年完成對850 家旗艦店送裝一體能力的授權認定。

慧生活是家裝店，是專門跟前裝市場合作的店。2018年美的在建材家裝渠道開設美的慧生活體驗中心 139 家，升級 375 家旗艦店為美的慧生活體驗中心，打造全屋家電銷售能力。今年新建的慧生活有100多家，全年估計會有250-260家?；凵钜凿N售美的全屋家電為主，櫥柜等可能會找合作伙伴（跟美的沒競爭關系的可以合作，但集團層面會統(tǒng)一要求，保證品質）。

美的希望終端可以增加增值服務，這樣既增加了網點的收入，還能提升網點口碑，促進美的產品的銷售。比如，以前網點只管售中，售前有美的公司做廣告，售后也是美的系統(tǒng)來做，未來希望增加網點的售前、售后功能：售前，依靠美的工具將客戶引流到門店，可為門店增加流量；售中，門店不再是單一品類，而是多品類銷售；售后，線下旗艦店送裝一體。這樣運營商的能力得到體現(xiàn)，售后維修可能不變，但送裝可以一體。

旗艦店本身一般是全品類的，不需要額外增加面積，改變的主要是布局和體驗形式。

再往下級城市下沉的話，終端銷售網點可能是由專賣店變?yōu)槎嗥奉悾@種情況下會量力而為，不一定要全品類。

通過數(shù)字化管理，美的在配送、售后服務效率上已經有體現(xiàn)。傳統(tǒng)經銷商的終端店面，接入到美的的銷售系統(tǒng)、數(shù)字營銷系統(tǒng)，一旦發(fā)生產品的銷售，就會觸發(fā)售后服務需求，系統(tǒng)會跟蹤訂單什么時間完成，對經銷商有考核。

不一定需要重新配置人員。目前主要2種情形下售后服務模式會發(fā)生變化：1）原來旗艦店有覆蓋的區(qū)域，但其本身送裝網絡可能布局不合理，需要旗艦店去提升相關能力；2）旗艦店通過數(shù)字化系統(tǒng)，觸發(fā)當?shù)鼐W點進行對接，由該網點來做相關工作。

線上集中度更高，但不是集中到一個平臺，平臺之間的競爭也很激烈。平臺對流量需求大，所以不會讓品牌商二選一（美的如果不配合，對他們影響會很大），會以合作為主。

格局工信部統(tǒng)計，線上線下渠道合計的話，蘇寧在家電銷售領域能占第一。蘇寧既有線上又有線下，有效運用了線上線下融合的優(yōu)勢，相互引流，變現(xiàn)能力也強。

公司認為渠道變革是必然趨勢。蘇寧，包括蘇寧零售云，是第三方主體，是美的合作的代理商之一。從美的角度來看，沒義務一定要幫某一個代理商去競爭另一個代理商。公司也希望業(yè)態(tài)能多元化。

按價格帶，COLMO定位最高，次之是美的、華凌。

COLMO只做附加值高的、能和AI結合的產品。COLMO目前在做產品迭代，有了成熟產品了才做營銷推廣。COLMO相對獨立，但依托各事業(yè)部在做，暫時不考核其收入或盈利。

小天鵝品牌，未來只做洗衣機（小天鵝空調等是歷史遺留問題）。比佛利是小天鵝的子品牌，目前主要是洗衣機事業(yè)部用。

布谷更多是對商業(yè)模式是探索，什么品類都可能做，不一定只用美的的產品，可能找代工。布谷目前是獨立的，跟其他事業(yè)部沒關系。布谷現(xiàn)在主要是線上渠道，無需線下經銷商。

華凌在擴品類。