前幾天寫(xiě)了《未來(lái)營(yíng)收6000億VS增長(zhǎng)失速，格力電器還能上車(chē)么？》，并在文中明確表明，可以上車(chē)。

事后有小伙伴對(duì)我說(shuō)：你還真敢講。

當(dāng)時(shí)格力中報(bào)還沒(méi)有披露，很多投資者等著格力電器揭開(kāi)自己的遮羞布，我敢在中報(bào)前放大炮，我不是膽肥了是什么？

果然格力的中報(bào)不好看，對(duì)比同行美的、海爾更是下滑明顯，好在格力也給面子，股價(jià)倒是沒(méi)怎么跌。

既然我說(shuō)格力可以上車(chē)，那么投資格力，這兩點(diǎn)必須重點(diǎn)關(guān)注。 

大部分企業(yè)的發(fā)展都服從鐘型分布，就是說(shuō)會(huì)經(jīng)歷一個(gè)從一開(kāi)始逐漸發(fā)展壯大達(dá)到頂峰，然后發(fā)展變緩、逐漸下降直到最終消亡的過(guò)程，發(fā)展軌跡就像一口倒扣的鐘。

格力電器也不例外，單純靠空調(diào)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的第一個(gè)鐘型已經(jīng)走到末尾。

市場(chǎng)對(duì)高瓴資本的進(jìn)入抱有很大的預(yù)期。珠海明駿背靠高瓴資本，在新零售投資領(lǐng)域具有多年成功經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)業(yè)投資視角下資源與經(jīng)驗(yàn)豐富，能夠引入有效的技術(shù)、市場(chǎng)及產(chǎn)業(yè)協(xié)同等戰(zhàn)略資源，助力格力進(jìn)行零售變革。

市場(chǎng)希望格力擁抱新零售，補(bǔ)上短板，從一個(gè)空調(diào)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的公司，變成依靠空調(diào)、冰洗等全家電產(chǎn)業(yè)鏈驅(qū)動(dòng)的公司，站在一個(gè)新鐘型的起點(diǎn)。

如果轉(zhuǎn)型成功，高速發(fā)展是自然而然發(fā)生的事情。

所以，格力股價(jià)在消息發(fā)布以后，走出了一波凌厲上漲行情。

其實(shí)，高瓴資本不僅提升了市場(chǎng)對(duì)格力在業(yè)務(wù)層面的轉(zhuǎn)型預(yù)期，也補(bǔ)齊了格力在治理結(jié)構(gòu)方面的短板。

格力電器之前控股股東為珠海格力集團(tuán)有限公司，實(shí)際控制人為珠海市國(guó)資委，股權(quán)結(jié)構(gòu)表明其經(jīng)營(yíng)靈活性不足，更不要談股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，一談就給你扣上國(guó)有資產(chǎn)流失的大帽子，治理結(jié)構(gòu)的短板也一直壓制著格力的估值。

反觀美的，經(jīng)歷了合伙制企業(yè)、集體所有制鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、地方控股的股份制企業(yè)、管理層控股的民營(yíng)企業(yè)后，管理層成為公司的股東和經(jīng)營(yíng)者，此后推進(jìn)事業(yè)部制改革下放經(jīng)營(yíng)權(quán)，提高決策效率和應(yīng)變能力。

在人員激勵(lì)層面，美的集團(tuán)從2014年起持續(xù)推出中長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，并不斷擴(kuò)大受益群體，多層次全方位的股權(quán)激勵(lì)調(diào)動(dòng)從上而下員工積極性。

目前，高瓴資本還沒(méi)有任何動(dòng)作。不過(guò)投資格力電器，高瓴資本是個(gè)重大的積極因素，必須予以重點(diǎn)關(guān)注。 

講到格力的渠道，必須要提到“2004年退出國(guó)美渠道，自建專(zhuān)賣(mài)店網(wǎng)絡(luò)”這段往事。

2004年2月，成都國(guó)美為啟動(dòng)淡季空調(diào)市場(chǎng)，在未征得格力四川銷(xiāo)售公司的同意下,擅自將格力的兩款產(chǎn)品價(jià)格分別下調(diào)680元和1000元。

此舉擾亂了格力價(jià)格體系，破壞了格力空調(diào)在市場(chǎng)中長(zhǎng)期穩(wěn)定、統(tǒng)一的價(jià)格體系。格力要求國(guó)美終止低價(jià)銷(xiāo)售行為，在交涉未果后停止向國(guó)美供貨。

3月，國(guó)美北京總部向全國(guó)銷(xiāo)售分支發(fā)出緊急指示，要求停止銷(xiāo)售格力的一切空調(diào)。轟動(dòng)空調(diào)業(yè)的“格美大戰(zhàn)”就此展開(kāi)。

那時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)方興未艾，線下銷(xiāo)售是幾乎所有生產(chǎn)商的唯一選擇，而線下銷(xiāo)售，除了專(zhuān)賣(mài)店，就只有國(guó)美、蘇寧等大型賣(mài)場(chǎng)。當(dāng)時(shí)與國(guó)美、蘇寧的抗?fàn)幘秃帽痊F(xiàn)在與阿里巴巴、京東斗爭(zhēng)。

那段時(shí)間，很多人規(guī)勸董明珠，大意是：

現(xiàn)在所有廠家都在和蘇寧、國(guó)美搞好關(guān)系，如果和他們對(duì)著干，太不劃算！

如果我們繼續(xù)與國(guó)美等大型超市合作，接受他們不斷的調(diào)價(jià)，我們很快就會(huì)死掉。

格力和國(guó)美大戰(zhàn)的本質(zhì)，就是誰(shuí)該有“定價(jià)權(quán)”的問(wèn)題。不過(guò)，當(dāng)時(shí)很多人還沒(méi)有意識(shí)到董明珠的高瞻遠(yuǎn)矚。

幾乎全部的生產(chǎn)商都把自己的銷(xiāo)售交給了大型商場(chǎng)，直到2006年，國(guó)美、蘇寧等大型商場(chǎng)開(kāi)始露出自己真面目：要求生產(chǎn)廠家不斷降低價(jià)格，各家供應(yīng)商這才感覺(jué)到情況不對(duì)，開(kāi)始著手建立自己的銷(xiāo)售渠道，不過(guò)先機(jī)已失。

2009年北京盛世恒興格力國(guó)際貿(mào)易有限公司成立，此后格力的銷(xiāo)售渠道逐漸剝離給北京盛世恒興格力國(guó)際貿(mào)易有限公司，并由旗下的多家盛世欣興負(fù)責(zé)格力品牌的渠道管控。

至此，格力的銷(xiāo)售渠道網(wǎng)絡(luò)基本定型了。

格力經(jīng)過(guò)多年的建設(shè)和廠商博弈，各層級(jí)的渠道商利潤(rùn)水平合理。同時(shí)在淡季返利和年底返利的模式下，公司現(xiàn)金流和利潤(rùn)蓄水池充足。

由此推算出，線上市場(chǎng)已經(jīng)占比近4成。而今年疫情的推動(dòng)，線上市場(chǎng)還將進(jìn)一步發(fā)展。線上市場(chǎng)在中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)中的重要性已經(jīng)不言而喻，線上和線下全渠道推進(jìn)是家電企業(yè)的方向。

商業(yè)最神奇的地方，就是這時(shí)做的正確決定，一段時(shí)間之后卻成了下一個(gè)錯(cuò)誤的起因。

在線上渠道崛起之前，消費(fèi)品依靠層層分銷(xiāo)的模式進(jìn)入銷(xiāo)售市場(chǎng)觸及消費(fèi)者，消費(fèi)品可選性主要體現(xiàn)在渠道深度和產(chǎn)品可見(jiàn)性，渠道深度一定程度上影響消費(fèi)習(xí)慣，對(duì)市場(chǎng)格局的塑造能力強(qiáng)。

因此格力通過(guò)區(qū)域性銷(xiāo)售公司和返利政策鑄就了線下渠道體系，并在不斷平衡廠商關(guān)系的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)格局的集中，而對(duì)線上渠道前期缺乏重視和投入，具有弱勢(shì)。

2019 年11 月，格力電器注資 1 億元成立電子商務(wù)公司，由格力電器 100%持股。格力成立電商公司后，由第三方代運(yùn)營(yíng)的電商有望轉(zhuǎn)移到總部電商公司來(lái)，總部將逐漸回收各個(gè)分區(qū)的電商權(quán)力，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理，穩(wěn)固產(chǎn)品 SKU 和價(jià)格全國(guó)的一致性。

相比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，格力發(fā)力線上似乎姍姍來(lái)遲。

而線上渠道與經(jīng)銷(xiāo)渠道相比，具有明顯更短的渠道層級(jí)。線上電商渠道一般由廠家自建旗艦店，廠家直接發(fā)貨；

線下經(jīng)銷(xiāo)渠道一般具有三層分銷(xiāo)層級(jí)，由銷(xiāo)售公司給代理商和經(jīng)銷(xiāo)商供貨，代理商和經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行分銷(xiāo)鋪貨。

渠道層級(jí)的縮短帶來(lái)更低的加價(jià)率。線上電商渠道一般2-3%的扣點(diǎn)率，無(wú)需店鋪?zhàn)饨?、固定資產(chǎn)投資等成本，雖然廠商承擔(dān)推廣費(fèi)用，但電商渠道亦自帶部分推廣效果；

經(jīng)銷(xiāo)體系下線下經(jīng)銷(xiāo)商需要承擔(dān)庫(kù)存，淡季返利政策下經(jīng)銷(xiāo)商現(xiàn)金被占用的比例較大。

對(duì)于格力而言，一旦發(fā)力線上，勢(shì)必沖擊原來(lái)龐大的線下經(jīng)銷(xiāo)商渠道。發(fā)力線上使得渠道扁平化，從而因渠道層級(jí)產(chǎn)生的多環(huán)節(jié)加價(jià)率得以縮減，直接讓利消費(fèi)者帶來(lái)市場(chǎng)份額的有效提升，但這些都需要依賴于物流體系的完善和信息化的建設(shè)。

這些對(duì)格力電器來(lái)說(shuō)，都是挑戰(zhàn)！

根據(jù)最新消息，格力推動(dòng)渠道改革主要舉措如下：

（1）層級(jí)優(yōu)化

砍掉省級(jí)銷(xiāo)售公司的加價(jià)權(quán)（過(guò)往省級(jí)銷(xiāo)售公司躺賺20-30%，改革后省級(jí)銷(xiāo)售公司利潤(rùn)率2%），砍掉多層代理商，商品直接到經(jīng)銷(xiāo)商手里。

（2）利益鏈條優(yōu)化

大幅提升經(jīng)銷(xiāo)商（零售商）盈利能力，線上引流訂單，經(jīng)銷(xiāo)商的特價(jià)機(jī)返利5%，暢銷(xiāo)機(jī)（3000-4000元）返利8%，中高端機(jī)型返利15%；

線下引流訂單（經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售訂單），經(jīng)銷(xiāo)商特價(jià)機(jī)返利5%，暢銷(xiāo)機(jī)返利8%+3%毛利差，中高端機(jī)型返利15%+3%毛利差。經(jīng)銷(xiāo)商盈利能力較之前大幅提升。

（3）操盤(pán)思路優(yōu)化

以前是“多打款、早打款、早提貨、多收益”，現(xiàn)在是“早打款，多銷(xiāo)售，多收益”。不盲目推動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商提貨了，以靈活應(yīng)對(duì)價(jià)格機(jī)制調(diào)整。但是先款后貨的原則不會(huì)變。

（4）物流體系優(yōu)化

過(guò)往是發(fā)貨至銷(xiāo)售公司，加價(jià)后分發(fā)至代理商，代理商發(fā)貨至經(jīng)銷(xiāo)商；

模式下，推進(jìn)“全國(guó)統(tǒng)價(jià)、統(tǒng)倉(cāng)、統(tǒng)配、統(tǒng)裝”改革，徹底解決過(guò)往線上線下價(jià)格不一、各省價(jià)格不一的問(wèn)題，由總部或第三方機(jī)構(gòu)承擔(dān)倉(cāng)儲(chǔ)物流安裝職能，給經(jīng)銷(xiāo)商減負(fù)。

格力的渠道改革應(yīng)該說(shuō)是在做正確的事。這些舉措都是針對(duì)線上渠道的特點(diǎn)，進(jìn)行“削藩”、賦能，優(yōu)化物流，長(zhǎng)遠(yuǎn)看，可以提高格力內(nèi)部效率、優(yōu)化渠道層級(jí)和反應(yīng)速度的，實(shí)現(xiàn)由過(guò)往囤貨壓貨發(fā)展向終端營(yíng)銷(xiāo)驅(qū)動(dòng)發(fā)展轉(zhuǎn)型。

我們常說(shuō)，“時(shí)間是優(yōu)秀企業(yè)的朋友，是劣質(zhì)企業(yè)的敵人”。

不管是混改效果，還是渠道改革，這些都需要時(shí)間。

格力的轉(zhuǎn)型需要時(shí)間，格力的價(jià)值需要時(shí)間進(jìn)行慢慢釋放，而市場(chǎng)的認(rèn)可、市值的發(fā)酵更需要時(shí)間。

價(jià)值雖然可能遲到，但永不會(huì)缺席！

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