計劃不如變化快！

計劃為什么不管用？

計劃、計劃，紙上畫畫！

……

這是郭致星老師在華為講授的《讓計劃真正取得實效：不確定條件下的計劃管控》的課件，原文分享給大家。

關(guān)于不確定條件下的項目計劃，看這篇就夠了~

關(guān)于制定項目計劃的書籍汗牛充棟，各類項目管理表格、計劃模板充斥坊間，計劃制定的步驟也常被討論。

但實際工作中卻往往沒有那么美好，項目是獨特的，在某種程度上都具有創(chuàng)新性，因而它們都充滿不確定因素、都包含風(fēng)險。

在項目計劃時，人們傾向于樂觀，而實際過程卻是曲折的。

項目管理者們在制定項目計劃時基本上都以完備的工作要素為假定。

遺憾的是，實際項目中，尤其是創(chuàng)新性較強的或者涉及相關(guān)方較為復(fù)雜的項目，這些假設(shè)存在明顯的問題。

• 如何在需求不甚明了的時候制定項目計劃？

• 如何應(yīng)對不合理的項目要求？

• 如何在不理想（甚至不健康）的公司文化中開展項目？

• 如何在人手不足或者人員能力欠缺的情況下開展項目？

• 如何應(yīng)對公司其他項目的影響？

• 甲方規(guī)定了項目的周期，而實際項目估算遠遠超過這個周期，如何應(yīng)對？

基礎(chǔ)不成立的方法自然讓人感覺不“實用”。

我常聽到的兩種聲音：一是抱怨理論紙上談兵、不接地氣；二是抱怨公司管理不正規(guī)，項目管理比較業(yè)余。

這種抱怨會讓項目管理者有一種無力感，客觀上限制了找到可行方案的可能。

• 做好制定計劃前的各項準(zhǔn)備工作

做好制定計劃前的各項準(zhǔn)備工作，包括收集必要的數(shù)據(jù)、進行充分的分析等。

• 依據(jù)目標(biāo)制定項目綱要

依據(jù)工作目標(biāo)（如年度目標(biāo)、季度目標(biāo)、月度目標(biāo)等）編制計劃綱要。

• 細化計劃的各個主要部分至可行

在計劃綱要的基礎(chǔ)上，逐漸細化計劃的各個部分，確保細化到計劃可以被明確執(zhí)行的程度。

• 全面審核計劃文件，確保一致性

全面審閱整個計劃，看看計劃之間的各部分是否存在矛盾，確保計劃中各部分的一致性。

• 將計劃提交領(lǐng)導(dǎo)或評審機構(gòu)

把自己認為已經(jīng)符合要求的計劃交給領(lǐng)導(dǎo)或評審小組評審。

• 一級計劃：項目級

• 二級計劃：部門級

• 三級計劃：模塊級

• 四級計劃：個人級

• 什么時候必須完成

• 應(yīng)該如何做

• 必須做什么

• 花多大成本做

• 誰來做

• 必須做的多好

• 會“要”——如何獲得計劃管理的成功要素

• 會“算”——如何制定有效的項目管理計劃

• 會“審”——如何有效的評審項目管理計劃

• 會“定”——如何讓項目計劃獲得各方認同

• 會“推”——如何提高項目計劃的執(zhí)行效果

• 會“變”——如何做好項目計劃的變更控制

• 會“合”——如何處理計劃制定中的各種沖突

• 會“報”——如何做好項目計劃績效的報告

• 會“結(jié)”——如何做好計劃管理的總結(jié)

• 有效應(yīng)對：帕金森法則或?qū)W生綜合癥

• 保證方向不丟失、不跑偏

• 計劃使難度提前并有效降低難度

• 項目前期計劃工作對項目投資的影響程度為70%-95%

• 設(shè)計階段對項目投資的影響程度為60%-70%

• 實施階段對項目投資的影響程度還不足40%

• 里程碑計劃

僅標(biāo)注出主要可交付成果和關(guān)鍵外部接口的計劃開始或完成日期。向高級管理層或客戶匯報使用。

• 甘特圖

標(biāo)明活動的開始與結(jié)束日期，顯示出活動的預(yù)期持續(xù)時間。橫道圖相對易讀，常用于向管理層匯報。

• 詳細計劃

項目團隊使用的計劃應(yīng)包含詳細的工作開始時間、結(jié)束時間、責(zé)任人、前置任務(wù)、條件保障等。

• 計劃是用來改的，正因為計劃沒有變化快，才更需要做計劃

• 領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該直接管人管事，而應(yīng)該管理計劃

• 項目不應(yīng)該被領(lǐng)導(dǎo)管著，而應(yīng)被計劃管著

• 員工不應(yīng)該按領(lǐng)導(dǎo)指示做事，而應(yīng)該按照計劃做事

“請你告訴我，我該走哪條路？”

“那要看你想去哪兒？”

“我不知道要去哪兒。”

“那你走哪條路都行?！?/span>

“只要能到個地方就行了”

“你一直走，就會肯定到一個地方的”

——愛麗絲夢游仙境記

項目已經(jīng)開始,公司資源已經(jīng)配備就緒,就等項目經(jīng)理如何計劃。項目經(jīng)理經(jīng)過了一番需求調(diào)研,才發(fā)現(xiàn)，仍然有很多需求需要進一步核實清楚。

但是公司高層和甲方客戶已經(jīng)失去了耐心,要求必須做出一個以進度計劃為主的項目計劃。怎么辦?

• 實話實說

直接告訴高層或甲方客戶，現(xiàn)在需求不清，還需要進一步調(diào)研。但甲方會有一種項目經(jīng)理不專業(yè)或找借口的感覺。往往會產(chǎn)生爭執(zhí)。

• “編造”一個計劃，以后再改

做一個粗糙計劃，大致估算項目周期

• 以書面形式規(guī)定職權(quán)

高層和甲方客戶往往會拒絕接受這樣的計劃

• 目標(biāo)可預(yù)期

• 資源可調(diào)度

• 變化可控制

• 問題可預(yù)見和追溯

• 績效可評價

眼睛盯住細節(jié)的，是工程師

眼睛盯住結(jié)果的，是老板

眼睛盯住過程的，是項目經(jīng)理

在計劃過程中,要合理規(guī)劃里程碑節(jié)點,使其有可行性,有驗收價值。在執(zhí)行過程中,要圍繞每一個里程碑安排工作,找到項目的“節(jié)奏“。在溝通過程中,要將里程碑的壓力傳遞給項目中的每一個人。

當(dāng)其他人不重視里程碑節(jié)點的時候,你必須重視。而且要用最高的音量、最大的影響力,要求別人向你一樣重視。

里程碑達到率是項目經(jīng)理績效考核的一個重要依據(jù)。

站會就是項目相關(guān)方固定時間、固定地點、每天圍在一起，輪流主持、相互通報，每人回答3個問題：

1. 昨天我做了什么？

2. 現(xiàn)在的我遇到了什么困難？

3. 今天的我計劃做什么？
   

任務(wù)墻以人員為縱軸、以進度為橫軸，墻上貼著分解后的人物卡片，每個人每天結(jié)合自己的進度，移動任務(wù)所在的進度位置。

以上。