編者按：領(lǐng)導(dǎo)變革之父約翰科特對“管理”和“領(lǐng)導(dǎo)”做了清晰的解析，特別是在應(yīng)對復(fù)雜情況與應(yīng)對變革方面的區(qū)別，有三大不同特征。文章來自《領(lǐng)導(dǎo)變革》。

領(lǐng)導(dǎo)與管理不同，但是不同的原因與大多數(shù)人所認為的并不一樣。

領(lǐng)導(dǎo)既不玄妙也不神秘，它與“超凡魅力”或者其他異乎尋常的個性特征沒有關(guān)系，也不是少數(shù)人的專利。

在日趨復(fù)雜、變化無常的商業(yè)環(huán)境中，這兩者都是取得成功的必備條件。

管理與處理復(fù)雜情況有關(guān)。

管理的實踐和程序主要是對大型組織的出現(xiàn)做出的一個反應(yīng)。如果沒有好的管理，復(fù)雜的企業(yè)可能會雜亂無章，面臨生存危機。好的管理給諸如產(chǎn)品的質(zhì)量和贏利能力等關(guān)鍵指標帶來一定的秩序和連貫性。

相比之下，領(lǐng)導(dǎo)與應(yīng)對變革有關(guān)。

現(xiàn)在的商業(yè)世界競爭更加激烈、更加變化無常，技術(shù)更新速度加快、國際競爭加劇、政府對市場放松管制、資本密集型行業(yè)產(chǎn)能過剩、石油卡特爾缺乏穩(wěn)定性、垃圾債券的沖擊以及勞動力結(jié)構(gòu)的變化等。

變化導(dǎo)致延續(xù)昨天的做法或只改進5%已不再是成功的公式。要在這種新的環(huán)境中生存下去并有效地進行競爭，重大的變革就變得越來越有必要。更多的變革總是需要更多的領(lǐng)導(dǎo)力。

處理復(fù)雜情況和應(yīng)對變革這兩種不同職能，形成了管理行為和領(lǐng)導(dǎo)行為的特征。

兩個行為體系都涉及：

■ 決定需要做什么；

■ 建立完成一項計劃所需要的員工與關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；

■ 努力確保這些員工各盡其職。

但是，領(lǐng)導(dǎo)和管理完成這三項任務(wù)的方法各不相同。

確定方向與制訂計劃或者做長期規(guī)劃從來就不是一回事，盡管人們經(jīng)常把兩者混為一談。

公司管理復(fù)雜情況的第一步是做計劃和做預(yù)算——為將來（通常是下個月或者下一年）設(shè)定指標或目標，制定完成這些目標的具體步驟，然后分配資源來完成計劃。

而領(lǐng)導(dǎo)一個組織進行建設(shè)性的變革始于確定方向——制定未來（通常是遙遠的未來）的遠景，并為達到遠景所需要的種種變革制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。

做計劃是管理的一個程序，本質(zhì)上是演繹性的，目的是要產(chǎn)生有序的結(jié)果，而不是變化。

而確定方向更具歸納性，領(lǐng)導(dǎo)者廣泛收集數(shù)據(jù)，從中尋找能夠?qū)κ挛镞M行解釋的模式、關(guān)系和關(guān)聯(lián)。

此外，領(lǐng)導(dǎo)中的確定方向并不產(chǎn)生計劃，而是形成遠景和戰(zhàn)略。

這些遠景和戰(zhàn)略描述一項業(yè)務(wù)、一項技術(shù)或者公司文化在遙遠的未來應(yīng)該是什么樣子，并且清晰的闡述實現(xiàn)這一目標的切實可行的途徑。

大多數(shù)關(guān)于遠景的討論都有走向神秘主義的傾向，這意味著遠景成了一種凡夫俗子甚至有天賦的人也不指望獲得的神秘東西。

然而，為企業(yè)確定良好的發(fā)展方向并不是玩魔術(shù)。這是一個異常艱巨、有時令人疲憊不堪的、收集和分析信息的過程。

能夠清晰的闡明遠景的人不是魔術(shù)師，而是愿意承擔(dān)風(fēng)險的、高瞻遠矚的戰(zhàn)略思想家。

遠景和戰(zhàn)略也不一定具有光彩奪目的創(chuàng)新性，事實上，一些最好的遠景和戰(zhàn)略就不具有這一特點。有效的企業(yè)遠景內(nèi)容通常平淡無奇，所包含的想法一般早已廣為人知。

不同觀點的組合或者模式也許是新穎的，但有時連這種組合也不新穎。

遠景的關(guān)鍵之處不是它的獨創(chuàng)性，而是它在多大程度上符合客戶、股東和員工等重要群體的利益，以及它能否很容易被轉(zhuǎn)化成一個實際可行的、具有競爭性的戰(zhàn)略。

那些管理過度而領(lǐng)導(dǎo)不足的公司經(jīng)常犯的錯誤之一就是，把長期規(guī)劃當成靈丹妙藥，以醫(yī)治他們?nèi)狈Ψ较蚝筒荒苓m應(yīng)不斷變化、競爭日益激烈的商業(yè)環(huán)境的病癥。

但是，這種做法是對確定方向的錯誤的理解，是永遠不可能成功的。

長期規(guī)劃總是很費時間，每當出現(xiàn)意外情況時，計劃就必須重新制訂。在一個動態(tài)的商業(yè)環(huán)境中，出現(xiàn)意外情況常常是一個規(guī)律，制訂長期計劃也就成了異常繁重的工作。

在一家沒有方向的公司，即使是短期規(guī)劃也可能變成一個黑洞，耗費無窮的時間和精力。無休止地制訂應(yīng)變計劃，會讓管理者變得玩世不恭，規(guī)劃過程就可能變成一個高度政治化的游戲。

要使規(guī)劃過程發(fā)揮最大的作用，就要使它成為確定方向的補充，而不是替代物。

管理通過組織和配備人員來發(fā)展完成計劃的能力，具體做法是：

而領(lǐng)導(dǎo)所對應(yīng)的行動則是讓員工協(xié)調(diào)一致，讓能夠創(chuàng)建聯(lián)盟并且使這些聯(lián)盟理解并致力于實現(xiàn)這一遠景的員工，了解新的方向。

現(xiàn)代組織的一個根本特征是相互依賴性，沒有人擁有絕對的自主權(quán)，大多數(shù)員工都通過他們的工作、技術(shù)、管理系統(tǒng)、組織層級與其他許多員工聯(lián)系在一起。

在組織尋求變革的時候，這些聯(lián)系就成為一個特殊的挑戰(zhàn)。

除非諸多個人都協(xié)調(diào)一致，朝著同一個方向前進，否則人們就可能會爭先恐后、一派混亂。

對于那些管理學(xué)得過多而領(lǐng)導(dǎo)學(xué)得過少的高級管理者來說，讓員工朝著一個方向前進似乎是一個組織上的問題。

管理者通過“組織”來建立有效的人員系統(tǒng)，可能需要做出大量的復(fù)雜決策：

這些組織上的決策與建筑上的決策十分相似，兩者考慮的重點都是力求適合于某種特定的情況。

使人員協(xié)調(diào)一致則不同，更多的是溝通方面的挑戰(zhàn)，而不是設(shè)計方面的問題。

協(xié)調(diào)人員需要與更多的人進行交流，交流的目標人群可能不僅包括管理者的下屬，而且還包括上司、同級別的同事、公司其他部門的員工，以及供應(yīng)商、政府官員，甚至客戶。

任何可能幫助或者阻礙遠景和戰(zhàn)略實施的人，都是相關(guān)人員。

努力讓人們理解一個全新的未來遠景也是一個溝通上的挑戰(zhàn)，比組織人員去完成一項短期計劃要艱巨得多。人們也許能夠聽懂，但未必會接受。

領(lǐng)導(dǎo)工作的另一個巨大挑戰(zhàn)是樹立可信度，即如何讓人們相信這些信息。

能夠幫助樹立可信度的東西有很多：信息傳遞者的良好紀錄、信息本身的內(nèi)容、溝通者在正直和值得信賴方面的聲譽，以及言行的一致性。

使人員協(xié)調(diào)一致會走向放權(quán)，而組織人員則很少這么做。

以往的經(jīng)驗讓員工知道，即使他們準確的觀察到外部環(huán)境的重大變化，然后開始采取適當?shù)男袆?，他們也會遭到某些不喜歡他們這樣做的高層人士的批評。

讓人員協(xié)調(diào)一致至少在兩個方面有助于解決授權(quán)難這個問題。

首先，當組織上下都對公司的發(fā)展方向有了清晰的了解，級別較低的員工就能采取行動而不會受到先前那樣的責(zé)難。只要他們的行為與公司的遠景保持一致，上司就很難譴責(zé)他們。

第二，因為每個人都瞄準相同的目標，所以一個人的行動由于與他人的行動產(chǎn)生沖突而受阻的可能性就會小一些。

最后，管理通過控制和解決問題來確保計劃的完成——以正式的或者非正式的形式，如報告、會議和其他手段等較為具體地比照計劃對結(jié)果進行監(jiān)控，然后找出結(jié)果與計劃之間的偏差，最后通過計劃和組織來解決問題。

而領(lǐng)導(dǎo)實現(xiàn)一個遠景需要激勵和鼓舞員工——通過訴諸于基本的但往往未被利用的人類需要、價值觀和情感，使得員工即便在變革遇到巨大障礙時也能朝著正確的方向前進。

正如方向的確定能夠明確企業(yè)向前發(fā)展的合適路線，正如有效地協(xié)調(diào)員工能夠使他們沿著既定的路線前進，成功地激勵員工能夠確保他們有克服障礙的力量。

有人認為被高度激勵的行為與管理幾乎毫不相干，因為管理過程必須盡可能的防止失敗和規(guī)避風(fēng)險，這意味著各個流程不能依賴于非常規(guī)的或者難以實現(xiàn)的因素。

系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)的目的就是幫助那些中規(guī)中矩的普通員工日復(fù)一日地成功完成常規(guī)工作。這既不激動人心，也不令人向往。不過，這就是管理。

領(lǐng)導(dǎo)卻不一樣。

要實現(xiàn)宏偉的遠景常常需要一股干勁。

激勵和鼓舞能夠振奮人心，但依靠的手段并不像控制機制那樣推著人們沿著正確的方向前進，而是滿足人們的一些基本需要，比如成熟感、歸屬感、得到承認、自尊、能夠掌握自己的生活、實現(xiàn)自己的理想等等。這樣的感覺會使我們深深感動，并做出巨大的反應(yīng)。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者通過各種各樣的方式激勵人們。

做到了以上幾點，工作本身就有了一種內(nèi)在的激勵作用。

商業(yè)環(huán)境越是具有變化的特點，就越需要領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)其他人的領(lǐng)導(dǎo)力。如果做到這一點，就有可能在整個組織中不斷生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)力，使人們在整個組織的不同的層級中充當多重領(lǐng)導(dǎo)角色。

這一點非常重要，因為在任何復(fù)雜的企業(yè)實施變革都需要許多員工發(fā)揮主動性，否則變革不會成功。