關(guān)于OKR，這3點(diǎn)你不可不知：

01

OKR一定要全公開

公開帶來圍觀效應(yīng)，圍觀導(dǎo)致承諾。

人是社會(huì)性動(dòng)物，每個(gè)人都期望自己能在公開場(chǎng)合留下一個(gè)好印象。

想想一個(gè)場(chǎng)景：如果你明天要當(dāng)著1萬(wàn)人做一場(chǎng)演講，這個(gè)時(shí)候即使沒有任何人監(jiān)督你，你是不是也會(huì)在正式演講前演練無數(shù)次？

曾經(jīng)，一個(gè)軟件研發(fā)部門準(zhǔn)備將部門所有源代碼開源，放到一個(gè)公共的開源社區(qū)上。

一位員工聽說后非常緊張，小聲地和主管說：“能否再給我一周的時(shí)間，我想把我負(fù)責(zé)的代碼優(yōu)化一下再開源？”

顯而易見，公開帶來了員工對(duì)工作交付件的重視。

OKR公開，事實(shí)上代表了員工的一種承諾。

02

借助量化的力量

其次，要告訴員工，最恰到好處的挑戰(zhàn)水平是實(shí)現(xiàn)可能性為50%的時(shí)候。

在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，員工應(yīng)當(dāng)按照0.6～0.7的得分標(biāo)準(zhǔn)去要求自己和設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)，1分并非意味著自己很完美，相反，它說明自己定的目標(biāo)還不夠有挑戰(zhàn)性。

但與此同時(shí)，也要注意目標(biāo)不要定得太難，太難會(huì)帶來挫敗感，實(shí)現(xiàn)可能性為50%時(shí)是最好的，一方面讓員工看到為之一搏的可能性，同時(shí)也在這個(gè)過程中體會(huì)到挑戰(zhàn)的樂趣。

然后，在設(shè)置KR時(shí)，KR要可量化。

拿跑步的例子來說，現(xiàn)在朋友圈跑步的朋友越來越多了，跑的公里數(shù)也越來越多，其實(shí)這跟智能手環(huán)或手機(jī)計(jì)步軟件的興起有密切的關(guān)系。

以前你跑步只能用“圈”來計(jì)算，比如圍繞某個(gè)操場(chǎng)跑了5圈，這是很粗略的度量，其實(shí)你說出來后其他人并沒有多少感知。

但現(xiàn)在不同了，你可以說我走了1萬(wàn)步，跑了21.11公里，非常精確，在“曬”出來后也更容易引起朋友們的共鳴。

這就是量化的力量，量化也促成了圍觀，圍觀又強(qiáng)化了個(gè)體的承諾意識(shí)。

03

一定要反復(fù)強(qiáng)調(diào)

OKR不用作考核

我們?cè)谠圏c(diǎn)OKR之初，發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象。OKR對(duì)新員工的激發(fā)作用十分明顯，而老員工則無動(dòng)于衷。

進(jìn)一步的分析發(fā)現(xiàn)，新員工因?yàn)闊o知者無畏，相信OKR不用作考核，而老員工則由于頭腦里還保留著過去的考核理念，不相信OKR不用作考核，所以在制定目標(biāo)時(shí)仍趨于保守。

馬基雅維利早在五百年前就說過一句話：

再?zèng)]有什么比建立一個(gè)新秩序更加困難重重、更加成敗未定、更加危險(xiǎn)的了。

對(duì)改革者而言，那些從舊秩序中走出來的人大多會(huì)變成改革的死敵，而那些可能從新秩序中獲益的人也只會(huì)對(duì)變革給予冷淡的支持。

這種冷淡來自于人類懷疑的本性，他們?cè)讷@得親身體驗(yàn)之前，不會(huì)真正地相信任何新生事物。

變革何其艱難！變革領(lǐng)域的大師科特曾告誡我們，變革遵循“目睹—感受—改變”的邏輯，即員工只有先真真切切地看到了變化的發(fā)生，并感受到了變化對(duì)自身的影響，然后才會(huì)改變自我去迎接變革。

所以，在實(shí)施OKR的過程中，主管一定要反復(fù)強(qiáng)調(diào)OKR不用作考核這一點(diǎn)。

不只是口頭上的強(qiáng)調(diào)，更要在實(shí)踐中切實(shí)地去踐行，讓員工看到這一變化，感受到它對(duì)自身的影響，從而促成改變的發(fā)生。

日常管理中千萬(wàn)不能再出現(xiàn)這樣的言辭：

“如果這件事你沒做好 ，那么你這次的考評(píng)就不能高于B?！?/p>

這樣的對(duì)話極具殺傷力，只要有一次這樣的對(duì)話，你曾經(jīng)千百次的口頭強(qiáng)調(diào)都是蒼白無力的。