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HR如何推動企業(yè)績效管理變革？

第一章 績效管理的現狀及問題

為什么要做績效管理？

績效管理的本質：不是考核員工，而是激發(fā)員工潛能，幫助員工成長，從而出色實現組織目標。

績效管理現狀

據調查顯示，只有12%的企業(yè)認為他們現行的績效管理制度，對提高公司的商業(yè)價值有重要影響，只有6%的企業(yè)認為投入的時間與回報相符。

總的來說，大部分企業(yè)認為企業(yè)的績效管理存在一定的問題，對現行績效制度不滿意，沒有達到預期結果，主要的問題反映在兩個核心方面：一是員工積極性、參與度不夠；二是沒有給員工的績效提升帶來實質性變化。

調查還反映了其他的問題，2/3的受訪者表示員工個人目標與企業(yè)目標不一致，有很多員工甚至不清楚企業(yè)的目標是什么，國內過半企業(yè)表示績效管理與日常工作出現兩章題的情況，績效目標制定成了員工和企業(yè)間的博弈，員工想辦法在設定過程中降低績效目標實現的難度，目標沒有挑戰(zhàn)性。

What to do ?

針對以上發(fā)現的績效管理中的問題，那么我們是取消績效管理，還是去推進績效管理變革。

結果顯然是選擇進行績效管理變革，重新定義績效管理，來管理績效，讓其適應新時代。

第二章 全球再造績效管理潮流與趨勢

當下績效管理面臨的時代環(huán)境

一、商業(yè)環(huán)境快速變化。企業(yè)必須敏捷響應外部變化，才能避免“企業(yè)的巨輪說沉就沉”。

二、勞動力人口變化。新生代勞動力已經占勞動力人口的1/2，并且占比持續(xù)增加。

三、信息技術飛速發(fā)展。互聯網、移動互聯網、云計算、大數據等技術正在改變人們的工作和生活方式。

全球績效管理變革領先實踐

一、Intel、Google、Linkedin、Facebook等：OKR

二、GE:從EMS——PD

三、微軟：從KPI——OKR——“取消考核”，“The check in”

四、IBM：PBC——Checkpoint

第三章 OKR適合什么樣的企業(yè)

什么是OKR？

OKRs（Objective&Key Results,目標和關鍵成果）是一種企業(yè)、團隊、員工的目標設定與持續(xù)溝通的管理工具，是通過結果去衡量過程的方法與實踐。

同時也是一種能夠促進員工、團隊間協(xié)同工作的思維模式。O（目標），即我要完成什么。KR（關鍵成果），即如何實現目標。

為什么要用OKR？

為什么很多企業(yè)都會選擇OKR的方式，其實OKR很好地解答了企業(yè)的四個關鍵問題。

一、Where are we going ?通過OKR的方式讓主要目標付出水面。

二、How to be there,milestons ?要對進展進行跟蹤，顯示我們走了多遠。

三、Who is doing what ?讓每個人都知道什么是重要的，并知道自己在做什么，可以做到準確傳達。

四、How do we chuoose work together ?讓整個組織步調一致，如何讓團隊之間進行有效地協(xié)作，去更好地實現整個組織的目標。

OKR的本質，即OKR的五個基礎支柱

一、目標對齊。包括員工目標與團隊目標，組織目標對齊，同事之間協(xié)同目標水平的對齊。

二、支持。目標全公司透明，同事之間可以相互認可、鼓勵。

三、適應性。針對外界的快速變化，敏捷相應外部變化，進行目標調整，保證目標適應性。

四、基于過程。對目標進展的過程持續(xù)進行跟蹤，有效地進行溝通反饋，保證目標的進展。

五、挑戰(zhàn)性。通過挑戰(zhàn)性目標激發(fā)員工潛能，取得更大成就。

心理學上有一個心流通道的概念，當你的目標遠遠低于員工能力時，員工感覺無聊，無法激發(fā)員工積極性；當你的目標遠遠超出員工能力時，員工就會出現焦慮；當員工覺得其無限接近目標時，員工就會比較興奮，員工全身心投入的狀態(tài)，就是員工存在心流通道。

OKR的幾個最佳實踐

一、目標聚焦。一個周期設定3—6個目標。

二、目標設定KR。每個目標設置 3—4個關鍵成果。

三、周期。Quarterly:按照季度設置OKR（一般企業(yè)按照季度設置，當然也要考慮自己企業(yè)的實際，也有企業(yè)按照月度設置OKR）

四、快速有效地溝通反饋。Weekly:單周、雙周、或者每月進行review，這個根據每個企業(yè)進行調整。

五、透明：每個人以可見的方式支撐公司，國內企業(yè)需要根據企業(yè)實際選擇是否透明，或者在什么范圍內透明。

六、70%。鼓勵設置挑戰(zhàn)性目標，完成60%到70%就是OK的。OKR的評分，代表目標的完成度，不與績效考核直接相關。

基于價值的綜合評估

基于公司帶來的價值評估，而不是基于承諾的目標評估績效；是能夠讓員工接受挑戰(zhàn)性目標的關鍵。

很多企業(yè)只有OKR可能還是不夠的，還需要另外的可以跟OKR相結合的評估。

什么企業(yè)更適合用OKR？

能夠具備以下條件的企業(yè)：

一、具有公開透明、追求創(chuàng)新、協(xié)作的企業(yè)文化，和更快速的發(fā)展；

二、公司高層的重視，具有持續(xù)推動OKR的決心；

三、關注與員工成長發(fā)展，有較強的教練技術的一線經理；

四、是否有有責任心，有自我實現意愿，自我管理意識的員工。

第四章 HR如何推動企業(yè)績效管理變革

中國企業(yè)績效管理成熟度模型

不同的企業(yè)首先要清楚各自所處的階段，然后再選擇如何更好地推動變革。不同的階段，特點不同。

第一、考核導向的績效管理，關注對承諾目標或者指標實現結果的考核。

第二、過程導向的績效管理，搶到目標過程管理，并基于目標進行績效評估。

第三、挑戰(zhàn)性目標導向的績效管理，目標與績效評估分開，根據員工的貢獻和成長情況評估。

推行OKR哪個角色更重要？

哪個角色更重要，需要看是在什么階段，不同階段，角色的重要性也在不斷發(fā)生變化。

在決定是否推行OKR的初期階段，CEO的角色就是最重要的；推廣階段，人力資源角色就更重要；執(zhí)行階段，那么一線經理就更重要。

人力資源經理在推進變革中的作用

第一、構建績效文化。

第二、保證OKR制度的推進與落實，控制過程，并協(xié)助經理去理解學習，提供反饋等。

第三、疏導員工，委員工具進行心理疏導，緩解沖突解決問題，促進員工發(fā)展。

給企業(yè)的建議

績效管理理念在市場環(huán)境愈發(fā)不確定和追求創(chuàng)新的大背景下，正在不斷的優(yōu)化升級：

一、績效管理的本質是實現目標和促進員工成長，而不是考核；

二、保障目標一致性、促進謝卓、避免沖突是關鍵；

三、幫助員工、激勵員工、成就員工是最該做的事；

四、中國企業(yè)最需要加強的是真正的目標和過程中的快速反饋。

根據自己的企業(yè)文化，所處階段，管理成熟度不同，選擇適合自己的績效管理變革路徑！

來源 | 每天學點HR

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2016年9月26日@上海

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