管理者在決定哪些事情應該優(yōu)先、哪些需要延緩這個問題上，最重要的不是分析，而是拿出應有的勇氣。

來源| 高維學堂《德魯克的有效管理》

主講| 歐陽開貴 鄧良

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德魯克說，在管理者面前，擺著許多值得去做的工作，但管理者的時間是非常有限的。未來的機會也很多，但能抓住機會的能人卻太少。而且，管理者還會遇到不少的問題和危機。

那么，管理者要依據什么來決定哪些是要事，要優(yōu)先處理呢？

很多時候，我們都是按壓力來決定事情的優(yōu)先級，就像救火隊長一樣，被事情追著跑，忙完一件又一件，常常感到心力憔悴。

德魯克認為，如果按照壓力來決定優(yōu)先級，結果必將犧牲許多重大的要務。

因為所謂壓力，總是偏愛機構內部的事務，偏愛已經發(fā)生的事情而忽視未來，總是喜歡危機而忽視機遇，總是傾向于急功近利而對真正的現實視而不見，總是看重緊急的事務，而對關系重大的事務反應木然。

所以，一定要用要事來決定工作的先后順序。

在工作中，我們經常會談論時間管理的四個象限：重要緊急、重要不緊急、緊急不重要、不緊急不重要。這個對我們有一些參考作用，但是如果依照這個來判斷哪些是要事的話，其實是有很大問題的。

為什么呢？

首先，這里要區(qū)別兩個概念。重要的事情，是從成果的角度來衡量，能給企業(yè)帶來外部成果，是最值得干的事；而緊急的事情，往往是從時間亦即資源的角度來衡量，緊急的事往往都是危機。

其次，雖然它們之間有關系，但是不能直接混淆在一起，我們經常搞不清楚什么是重要，什么是緊急，往往以為緊急的事情就是重要的事情，這是不對的。

按照壓力來決定優(yōu)先，還會產生一種后果：還會產生一種后果：組織的高層，必將不肯做任何的決定。

一般來說，一件新任務肯定不是為了解決昨天的困難，而是為了一個新的明天，所以總是可以緩一緩的。而壓力，往往是來自昨天。

高層既然讓壓力來決定優(yōu)先，那么對于非現有人力所能做的事情，自然不免忽略。高層必然會疏于注意組織之“外”，必將與組織的外界現實脫節(jié)。而只有外部世界，才可能產生結果。

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德魯克說，要弄清楚哪些事情必須優(yōu)先去做，其實不難，每個人都可以做到。

很多管理者不能做到集中精力于某項工作，主要困難在于他們確定不了哪些事情可以緩一緩，就是說，要能確定哪些事情可以暫時不做，并且能把這一決定堅持到底。

許多管理者都知道，所謂暫行緩辦，實際就是永遠不辦。一個計劃如果該辦時不辦，日后再恢復辦理，恐怕就不一定適當了。而進行一件計劃，時機的掌握何等重要。本來五年前就該開始的工作，延后五年幾乎必然是最大的失策。

決定延緩一項工作，并不是一件愉快的事情。因為被延緩的工作不是最優(yōu)先要做的，不過一旦被延緩，也是有風險的。因為我們的“優(yōu)后”，往往是別人的“優(yōu)先”。

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判斷要事的四個原則：

第一，挖掘未來，而不是過去。

中文翻譯里面寫的是注重未來，我覺得這個不夠準確。因為注重是一種態(tài)度，而不是一個動作。德魯克認為，對于未來一定有動作，否則是沒有未來的。所以他反對預測未來，反對憧憬未來，不能停留在想象的階段，而是必須要有行動。

特別需要提醒的，如果我們不能從過去當中擺脫出來，其實未來沒有東西去挖的。因為過去會影響現在，甚至現在的工作還在處理過去遺留的麻煩。擺脫不了過去，就很難看到未來。如果沒有把重要的資源從過去解放出來，即使未來的機會出現了，也有沒資源投入進去。

比如說，過去的產品還能賣點錢，設備還有生產等等。德魯克認為，判斷一樣東西有沒有價值，一定是經濟價值，而非物理價值。

所以，如果你生產的一樣東西客戶都不要了，那就應該果斷砍掉，而不是繼續(xù)保留，因為保留下來很可能是負價值。

機會一定是來自于未來。當然，問題也有很多，會出現各種難題、各種風險和各種坑。但是當你聚焦在未來，你或許會發(fā)現有些問題也就不成為問題了，就像在茫茫大海中航行，雖然水底潛伏著很多暗礁，但只要水漲起來，根本就不影響航行。

第二，聚焦機會，而不是問題。

每天都會有很多問題會產生，但是不要把眼光盯在問題上，而是要盯住機會，我們的資源要投入到機會上。

德魯克認為，企業(yè)通常有三種機會：

第一種是錦上添花型。就是在做得比較好的事情上還可以提高標準，擴大成果。一般來說，這種機會還是比較多的，比如，現有的產品打入新的市場。

第二種是互補型機會。因為許多機會單憑自己實力可能抓不住，企業(yè)要跟原來的合作伙伴、供應商上下游，通過互補抓住機會。

這種機會，會帶來跟企業(yè)原來不一樣的東西，風險也比較大。所以，如果利益不能成倍地增加，這種機會就不應優(yōu)先考慮。

第三種是突破型機會。這是跟過去的業(yè)務完全不一樣，甚至跟互補型機會創(chuàng)造的價值鏈也完全不同，這是一個新的價值網絡、價值領域。

這種機會就跟克里斯坦森《創(chuàng)新者的窘境》、《創(chuàng)新者的解答》系列書中談到的顛覆性創(chuàng)新一樣。這種機會，不能用習慣性思維模式、業(yè)務模式來對待，否則就會錯失機會。

對待這樣的機會，一定要當做一個新的“事業(yè)”，而不是一個新的職能。所以，需要一個全新的團隊、全新的機制、全新的預算。而且，還必須投入企業(yè)最優(yōu)質的資源。

所以，如果預估回報不是巨大的，就不值得投入。當然，如果機會一旦抓住，可能是顛覆性的，可能改變行業(yè)。

奇妙的是，這些顛覆性的機會，恰恰是在行業(yè)不景氣的時候才出現，例如行業(yè)洗牌、資本整合等。

第三，選擇自己的方向，而不盲從。

從這些機會中，結合企業(yè)的長處，就能明確自己的事業(yè)方向。

選擇自己的方向而不盲從，不等于說不去關注別人在做什么，不去關心別人提供的產品對自己意味著什么。相反，必須要了解競爭環(huán)境的變化，才能清楚自己的方向，以及是否堅持、是否調整。企業(yè)明確之后，就一定要堅定方向專注于自己的事業(yè)。

許多創(chuàng)業(yè)型公司，天天熱衷于談機會，覺得可以干很多事情，感覺每件事情都是顛覆性創(chuàng)新。然而，越是在機會眾多的時候，就越是要堅定自己的做法，才能真正抓住機會。

第四，目標要高，要有差異化，不能只求“安全”和“方便”。

這里的“安全”，是說要走出舒適區(qū)，尋找更大的機會。

德魯克非常強調差異化，他認為，企業(yè)具有的獨特的知識，要跟客戶的一個獨特的需求連接上，那才是真正的差異化。這個時候再去考慮競爭的話，這種個性就會凸顯出來。

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那么，工作中的要事從哪里來呢？從營銷和創(chuàng)新活動中來。

德魯克講過，企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造顧客，為此企業(yè)有兩個基本職能，一個是營銷，一個是創(chuàng)新。只有這兩項能創(chuàng)造顧客，其他的職能和活動都是在消耗成本。

因此，成功的事業(yè)，不是遷就現有的產品線來開發(fā)新產品，而是以開發(fā)新技術或開發(fā)新事業(yè)為宗旨的事業(yè)。

如果說創(chuàng)新有風險和不確定性，但是，化機會為成果，肯定會比解決舊問題更有生產性。

如何決定優(yōu)先，看起來確實很復雜。不過，德魯克認為，在決定哪些事情應該優(yōu)先、哪些需要延緩這個問題上，最重要的不是分析，而是拿出應有的勇氣。