01

跨界品牌超乎尋常的破壞力

相比于中小企業(yè)的產(chǎn)品，跨界品牌有著更強(qiáng)的破壞力。

中小企業(yè)的產(chǎn)品雖然質(zhì)量參差不齊，但是為了吸引經(jīng)銷商會有更多的優(yōu)惠政策和支持。而大品牌的跨界往往是借助品牌本身的渠道力量，對經(jīng)銷商并沒有太大的支持，反而以品牌的大勢給經(jīng)銷商更大的壓力。

其次，面對大品牌推廣跨界產(chǎn)品，經(jīng)銷商沒有多余的選擇，為了更好的合作，只能推廣。而當(dāng)品牌認(rèn)為產(chǎn)品沒有發(fā)展的時(shí)候，果斷砍掉，經(jīng)銷商投入的努力和已經(jīng)開發(fā)的市場完全白費(fèi)。

大多數(shù)經(jīng)銷商都在忍痛用老產(chǎn)品的利潤貼補(bǔ)新產(chǎn)品的損失，有苦無處訴說。經(jīng)濟(jì)命脈被把持，經(jīng)銷商只能忍氣吞聲，“被動”的和廠家合作。

第三、大多數(shù)廠家的跨界，已經(jīng)超出了本身產(chǎn)品的渠道，與經(jīng)銷商本身的渠道也是背馳的。但是，在高壓之下，經(jīng)銷商只能被動的開發(fā)新的渠道。完全打亂經(jīng)銷商本身的經(jīng)營，而且往往這種經(jīng)營最后因?yàn)楫a(chǎn)品衰落而成為經(jīng)銷商負(fù)擔(dān)。不僅賺不到錢，而且留下不好的名聲。

第四、廠家跨界本身有風(fēng)險(xiǎn)，在把力氣放到新產(chǎn)品的同時(shí)，也在影響著老產(chǎn)品。品牌認(rèn)識的顛覆，市場認(rèn)識混亂，負(fù)面爆發(fā)等等拖累經(jīng)銷商原本業(yè)務(wù)的進(jìn)行，增加發(fā)展的難度。

品牌跨界到底是好是壞，有著很多的未知因素。但是，一旦開始，就是給經(jīng)銷商從利潤、渠道、市場等各個(gè)層面上的打擊。這樣的破壞力遠(yuǎn)超想象，甚至比外部的破壞要來的更大。

02

跨界的食企們

那么為什么還有那么多的廠家想要跨界呢？

其一、老品類已經(jīng)發(fā)展到極致，利潤有限已經(jīng)很難有突破了，只能從新品類上找機(jī)會。

其二、被市場倒逼著跨界，大多數(shù)上市公司為了更好的報(bào)表利潤，更好的報(bào)表，開發(fā)新產(chǎn)品沖銷量、沖利潤。

其三、增加影響度，想要擴(kuò)大品牌的影響力，在新的領(lǐng)域內(nèi)影響新的消費(fèi)者。

其四、看到別人成功了，跟一個(gè)風(fēng)。

說是為了利潤，為了名氣，其實(shí)很多廠家就是在跟風(fēng)而已。在過去，大廠家依靠本身的實(shí)力，看到別人的產(chǎn)品成功了，想要取而代之，開發(fā)產(chǎn)品快速占據(jù)市場，是跟風(fēng)。

現(xiàn)在，看到別的品牌跨界產(chǎn)品成功，也想要跟風(fēng)，用自己的影響力獲利。

但是，跨界成功的品牌有幾個(gè)？跨界成功的產(chǎn)品有幾個(gè)？

每一次舉例子，說來說去都只有那么幾個(gè)而已。而失敗的例子，知名的一天說不完，不知名的更是數(shù)不來。

日前，一篇文章中提到的達(dá)利，一年33個(gè)產(chǎn)品，其中不乏跨界產(chǎn)品，最終的結(jié)果是投資20多億，市場默默無聞，經(jīng)銷商哀聲哉道。還有娃哈哈，本身就是一個(gè)橫跨多個(gè)品類的企業(yè)，產(chǎn)品遍布各大品類，但是真正有名的只有數(shù)種而已，其他基本都是經(jīng)銷商的負(fù)擔(dān)。

還有近兩年跨界做水的恒大，投資轟轟烈烈，但是價(jià)格從4元降到2元，市場崩盤。

酒企開始做香水、做巧克力等在近兩年都開始出現(xiàn)在市場上?？煽诳蓸返牟蕣y、服飾，旺旺的酒、日用品、衣服等都讓人感到匪夷所思，為了賺錢無所不用其極。

還有，已經(jīng)提的耳朵快長繭子的霸王涼茶最后的結(jié)果如何？

跨界并沒有想象中的美好。而這種跨界現(xiàn)象不僅限于食品行業(yè)，小米去做酒了；原來的冰箱大佬海爾的跨界多元化之路，最終把整個(gè)企業(yè)做的不倫不類；最讓人無語的是做電飯煲的蘇泊爾居然做馬桶，這種匪夷所思的腦回路讓人無法理解。

失敗的案例一把把，但是更多人還是想到成功的案例，總覺的有一點(diǎn)希望。不過，成功的也并沒有那么的美好。近兩年成功的茶π，銷量出眾，但是相對于主業(yè)不到一個(gè)零頭，影響有限。

一個(gè)成功的案例，讓經(jīng)銷商賺到的有多少？但是一個(gè)失敗的案例，毀掉的就是無數(shù)經(jīng)銷商一年甚至幾年的苦心經(jīng)營。

03

被整垮的市場

跨界之“惡”不僅在于對經(jīng)銷商和品牌本身的影響，更深入到對整個(gè)品類的影響。無論跨界成功與失敗，最終都將消耗整個(gè)品類的積累。

統(tǒng)一為了在茶飲料上取得突破推出了小茗同學(xué)，看到了茶飲料發(fā)展的新方向，但是茶π出現(xiàn)之后，火了。小茗同學(xué)受到了影響，其后是茶π的各種模仿產(chǎn)品，新的茶飲料反而越來越少了。

近兩年火了的山楂汁，不少企業(yè)也借助東風(fēng)推出山楂汁品類，大有又一個(gè)大品類崛起的機(jī)會。但是背后是火爆之后，整個(gè)品類開始冷卻，市場受到一定的影響。

看到發(fā)展機(jī)遇進(jìn)而參與進(jìn)入本無可厚非，但是大多數(shù)跨界的產(chǎn)品更像是“玩票兒”的性質(zhì)，很少能夠做到專注。

而他們用行動在短時(shí)間之內(nèi)把品類帶火了，但是又沒有深入或進(jìn)一步的發(fā)展和拓展，整個(gè)品類就陷入了死胡同之中。

一個(gè)品類的成長需要多長的時(shí)間？

飲用水到現(xiàn)在，從樂百氏、娃哈哈、農(nóng)夫山泉、怡寶……一代一代，一個(gè)個(gè)品牌，數(shù)十年時(shí)間的成長，才有了那么大的市場；

功能飲料，紅牛深耕了市場十幾年時(shí)間，才有了現(xiàn)在200億的銷量；

涼茶，王老吉加多寶十幾年奮斗，數(shù)年市場爭奪深耕，才有了現(xiàn)在的規(guī)模；

……

任何一個(gè)品類的成長都不是一蹴而就的，一個(gè)品類想要發(fā)展起來需要的是專注的企業(yè)，專注的發(fā)展，真正引領(lǐng)行業(yè)。而不是一時(shí)的沖動，想要做個(gè)產(chǎn)品，借助一下東風(fēng)，就能做大的。

從2013年寒冬到來，越來越多的食企已經(jīng)不像自己了。把精力盯在別人的領(lǐng)域，而忘記了對自己領(lǐng)域的深耕。從別人的碗里搶一口吃的，就能養(yǎng)活自己嗎？（來源：納食）