創(chuàng)始人悖論

很少有人意識(shí)到，在創(chuàng)始人和他創(chuàng)辦的企業(yè)之間，存在一個(gè)根本性矛盾，即“創(chuàng)始人悖論”。

一方面，企業(yè)成長(zhǎng)需要?jiǎng)?chuàng)始人的投入與成長(zhǎng)，投入越多、成長(zhǎng)越快，越能推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)。

反過來，創(chuàng)始人也有了更多時(shí)間、更多資源與機(jī)會(huì)塑造這家企業(yè)，從戰(zhàn)略、組織到文化全方位地讓企業(yè)打上自己的“烙印”，形成以自己為核心的系統(tǒng)。

另一方面，處于這樣的狀態(tài)越久，企業(yè)對(duì)創(chuàng)始人的依賴程度就越深，系統(tǒng)自身的閉合越緊密，凡是不認(rèn)可、不適應(yīng)、挑戰(zhàn)這一秩序的人都會(huì)離開。

然而，一旦企業(yè)所處環(huán)境發(fā)生非線性變化，再加上創(chuàng)始人自身的成長(zhǎng)停滯了，自滿保守了，企業(yè)就有可能陷入危機(jī)。

一個(gè)完整意義的成功創(chuàng)始人，應(yīng)該是“進(jìn)”得漂亮，“退”得瀟灑。

然而，對(duì)于大多數(shù)人來說，“進(jìn)”得漂亮是欣賞的、樂見的、容易理解的，但對(duì)于“退”的認(rèn)識(shí)卻是模糊不清、不甚明了。

相比“進(jìn)”，“退”更難，需要很高的智慧和遠(yuǎn)見、對(duì)人性弱點(diǎn)的克制與超越。

“退”的前提與基礎(chǔ)

無論是王石、柳傳志，還是馬云、何享健，他們的“退”都是預(yù)先規(guī)劃的，常常還是公開預(yù)告的。

早在1999年，年僅39歲的王石就把總經(jīng)理位置交出來了；馬云在2013年從CEO位置上退下來，也不過48歲；2000年聯(lián)想一拆為二，楊元慶與郭為各領(lǐng)一方人馬，正是柳傳志苦心安排的結(jié)果；何享健雖然退出較晚（70歲），但很早之前就決定不把美的辦成家族企業(yè)，而是交給職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)來經(jīng)營(yíng)。

因此，對(duì)他們來說，“退”是一個(gè)自然而然、水到渠成的過程。早一點(diǎn)退出，交到合適的人、團(tuán)隊(duì)手里，是對(duì)自己負(fù)責(zé)，對(duì)企業(yè)的未來負(fù)責(zé)。

從容不迫的背后，是充分的準(zhǔn)備、鋪墊。

在預(yù)備退出的過程里，他們有計(jì)劃地引入了若干力量來緩解“退”的沖擊，為企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。

這些力量主要是指團(tuán)隊(duì)、梯隊(duì)、制度、文化，它們分別代表集體的力量、時(shí)間的力量、普遍的力量、價(jià)值觀的力量，是對(duì)創(chuàng)始人個(gè)體局限在不同角度的超越，也成為創(chuàng)始人避免拋物線形職業(yè)生涯最可依賴的力量。

換言之，如果說這些創(chuàng)始人有什么共同點(diǎn)的話，最大的一點(diǎn)就是，他們相信團(tuán)隊(duì)、梯隊(duì)、制度和文化的巨大力量，認(rèn)為它們比任何偉大的個(gè)人都可靠得多、重要得多。

王石談起自己對(duì)萬科的貢獻(xiàn)時(shí)說：“我給萬科選擇了這個(gè)行業(yè)。我們建立了一個(gè)制度，這個(gè)制度簡(jiǎn)單來說就是我們的規(guī)范、透明、團(tuán)隊(duì)。萬科沒我在的話，會(huì)發(fā)展得更好。我很欣慰，我看到了?！?/span>

柳傳志素以重視管理（“管理三要素”）、企業(yè)文化著稱，強(qiáng)調(diào)打造“斯巴達(dá)克方陣”，把聯(lián)想做成一家“沒有家族的家族制企業(yè)”。

為了實(shí)現(xiàn)讓阿里巴巴成為102年企業(yè)的愿景，為了讓自己順利退出，馬云做了非常多的努力和鋪墊。

早在2009年9月，馬云宣布包括自己在內(nèi)的18位創(chuàng)始人集體辭去元老身份，改用合伙人制度，并于2010年正式開始施行。

阿里巴巴的文化非常強(qiáng)勢(shì)，是眾所周知的。這首先要?dú)w功于強(qiáng)勁的考核，所有人業(yè)績(jī)考核一半得分與價(jià)值觀有關(guān)，無論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，幾乎沒有第二家企業(yè)這么做。

國(guó)王、父親和仆人

創(chuàng)始人的順利退出，需要解決很多問題，跨越諸多障礙，如接班人的培養(yǎng)、傳承過程的管理等。

然而，最大的障礙來自創(chuàng)始人自己，核心問題是他如何看待自己與企業(yè)的關(guān)系。

是把自己看作企業(yè)的主人、國(guó)王，還是父親，抑或反過來把自己看作企業(yè)所代表的偉大事業(yè)的仆人？這里面是頗有差異的。

“國(guó)王”是相當(dāng)多人的選擇。在創(chuàng)業(yè)初期，這是必要的?！皣?guó)王”意味著快速?zèng)Q策、承擔(dān)責(zé)任、敢冒風(fēng)險(xiǎn)。

然而，一旦過了合理的界限，它就成為了一種病態(tài)：高高在上，一言九鼎，應(yīng)者云集，無人能反駁，甚至搞崇拜、神秘化。

沉迷于“國(guó)王”的角色定位越深、越久，對(duì)企業(yè)的潛在阻礙就越大。

如果把企業(yè)當(dāng)作“兒子”，自己定位為“父親”，情況會(huì)好得多。但凡明智的“父親”，都會(huì)培養(yǎng)“兒子”，給其空間，培養(yǎng)獨(dú)立的思考能力、行動(dòng)能力，有朝一日離開“父親”或者“父親”離開后，開辟屬于自己的領(lǐng)域。

我們認(rèn)為創(chuàng)始人還可以更謙虛一些，把自己定位為企業(yè)的“仆人”。

企業(yè)不僅是營(yíng)利機(jī)構(gòu)，更應(yīng)該是一項(xiàng)偉大事業(yè)、一場(chǎng)看不到盡頭的接力賽，而自己恰好舉起了第一支“火把”；企業(yè)不僅是自己的，更是員工的、客戶的、合作伙伴的，自己取得的任何成就都離不開其他人的支持合作，而自己恰好發(fā)揮了聚合、聯(lián)接的作用。

對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，達(dá)到阿里巴巴、萬科、聯(lián)想、美的的規(guī)?；蛟S永無可能。

但是，柳傳志、馬云和王石的“退出之道”，卻可以為企業(yè)的創(chuàng)始人們學(xué)習(xí)、借鑒。

創(chuàng)始人修煉為成功的企業(yè)家，有很多難關(guān)，這也許是最難的一關(guān)，不是堅(jiān)持，不是突破或創(chuàng)新，而是逐步放下，從“國(guó)王”到“父親”，再到“仆人”，也就是從“大我”到“小我”，再到“無我”。