《原則》是本讓人望而生畏又躍躍欲試的書籍，里面干貨滿滿，廢話很少，因此容易讓人高山仰止。

這里的筆記是中信出版社版本，原書26萬5千字，整理出的筆記就超過2萬字。這里按照小節(jié)發(fā)出，希望每一節(jié)都能給您帶來收獲。

對于大部頭的書，能讀一分便有一分的收獲，不必被篇幅嚇到。如果有些部分很有意思，那就是該捧起原著細(xì)細(xì)品味的時候了。

本節(jié)的第三部分，“管理、微觀管理及不管理的區(qū)別”，絕對值得所有管理者仔細(xì)閱讀。

第三部分 工作原則 10 像操作一部機(jī)器那樣進(jìn)行管理以實現(xiàn)目標(biāo)

10.1 從高層面俯視你的機(jī)器和你自己

a．不斷把結(jié)果和你的目標(biāo)進(jìn)行對照。

b．出色的管理者就是一家機(jī)構(gòu)的工程師。

c．制定量化評價工具。

d．要注意別把精力過多用于應(yīng)付各種事務(wù)，而忽視你的機(jī)器。

e．別被突發(fā)事件分散注意力。

10.2 應(yīng)對每個問題的手段都要服務(wù)于兩種目的：（1）讓你與目標(biāo)更為接近；（2）能夠?qū)C(jī)器（人和設(shè)計）進(jìn)行培訓(xùn)和測試

a．經(jīng)歷的每件事都是一個案例。

• 要思考它屬于什么類型的案例，應(yīng)適用于什么樣的原則。

b．如果出現(xiàn)問題，要在兩個層面進(jìn)行討論：（1）機(jī)器層面（該結(jié)果怎樣產(chǎn)生）;（2）案例層面（如何應(yīng)對）。

• 不要僅僅就如何具體應(yīng)對進(jìn)行案例層面的討論，因為這是微觀管理
• 要進(jìn)行機(jī)器層面的討論，弄清楚事情應(yīng)該怎么樣才是正確的，并探究為什么沒有朝著正確方向發(fā)展

c．制定規(guī)則時，要解釋清楚背后的原則。

• 規(guī)則必須明確較高的道德標(biāo)準(zhǔn)，讓員工感到有責(zé)任嚴(yán)格遵守，同時還要在實踐中對規(guī)則進(jìn)行完善

d．你的政策應(yīng)當(dāng)是你的原則的自然延伸。

• 當(dāng)一個案例發(fā)生，我要為自己的應(yīng)對方法設(shè)定原則，并與他人達(dá)成共識，…，否則就進(jìn)行修改完善

e．盡管好的原則、政策幾乎都會提供良好的指南，但要記住每條規(guī)則都會有例外。

• 例外情形應(yīng)該是非常罕見的，因為如果一項政策有了太多例外，就不會有多大效果

10.3 了解管理、微觀管理和不管理的區(qū)別

大部分初級管理者都會犯這個錯誤，一定要理解清楚這里面的區(qū)別

出色的管理者重視協(xié)調(diào)，而非親力親為；微觀管理是事無巨細(xì)向下屬交代任務(wù)，甚至替他們完成任務(wù)；不管理是指員工在沒有你的監(jiān)督和參與下獨(dú)自工作。

a．管理者必須確保自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域運(yùn)轉(zhuǎn)有效。

• 可以通過以下方式：（1）把員工管理好;（2）“下沉”去做本不該自己做但下屬做不好的工作；（3）把管理不好的領(lǐng)域提交給上級管理。
• 第一個選擇是最優(yōu)的；第二個說明要對員工和設(shè)計做出改變；第三個選擇是很艱難的，但有時是必要的。

b．管理你的下屬就好比是在“一起滑雪”。

• 應(yīng)當(dāng)與員工密切接觸，在實際工作中評價下屬的優(yōu)缺點

c．優(yōu)秀的滑雪者當(dāng)滑雪教練要比新手當(dāng)教練強(qiáng)。

d．你應(yīng)當(dāng)把具體工作授權(quán)給員工做。

• 出色管理者的標(biāo)志是他不必親自做任何事。管理者應(yīng)視自己陷入細(xì)枝末節(jié)為不良信號。
• 如果覺得你自己距離實際情況太遠(yuǎn)，根本不了解那些重要而缺乏管理的事務(wù)，只想著授權(quán)給別人做事挺危險的。
• 出色的管理者知道這二者的區(qū)別。他們會加強(qiáng)招募、培訓(xùn)、監(jiān)督，以便讓員工盡量很好地獨(dú)立完成任務(wù)

10.4 了解員工及其工作的動力，因為人是你最重要的資源

對每個人的價值觀、能力和技能做一個完整的評估

a．經(jīng)常了解那些對你和公司重要的人。

b．對員工的信心應(yīng)通過了解而來，而不是隨意猜測。

c．根據(jù)你的信心大小進(jìn)行不同程度的調(diào)查了解。

10.5 明確職責(zé)

要消除含糊的預(yù)期，讓每個人意識到假如他沒有達(dá)成目標(biāo)或完成任務(wù)，那是他個人的失敗。

最重要的人是這樣的人：他們對完成使命負(fù)總體責(zé)任，他們知道應(yīng)當(dāng)做什么，并有確保完成任務(wù)的紀(jì)律。

a．記住誰負(fù)什么責(zé)任。

• 確保讓員工記住整個團(tuán)隊的工作方式，把自己的本職工作做好

b．防止“角色錯位”。

• 指某個工作崗位因為情勢變化或臨時需要而未經(jīng)深思熟慮就做出變更。
• 讓錯誤的人承擔(dān)錯誤的職責(zé)，并使得工作分工變得模糊不清。

10.6 深入探究你的機(jī)器以了解你能從它那里期待些什么

a．獲取足夠程度的理解。

b．不要保持太遠(yuǎn)的距離。

c．利用“每日更新”來了解團(tuán)隊成員的行為和思想。

d．問責(zé)以了解問題會不會突然發(fā)生。

e．問責(zé)過程要觸及你直接下屬的下一級。

f．允許你下屬的下屬隨時越級向你匯報。

g．別想當(dāng)然地認(rèn)為員工的答案都是正確的。

h．要學(xué)會明察秋毫。

i．讓問責(zé)過程透明，而非私下問責(zé)。j．歡迎被問責(zé)。

k．對事物的看法和思維方式截然不同的人，相互間的溝通通常不暢。

l．不放過一個可疑線索。

m．解決問題有很多辦法。

10.7 像公司的擁有者那樣思考，要求你的同事也這樣做

a．休假也不應(yīng)忘記責(zé)任。

b．強(qiáng)迫自己和員工做困難的事。

10.8 承認(rèn)并應(yīng)對好關(guān)鍵人物風(fēng)險

10.9 不要對所有人等同視之，要合理對待、有所區(qū)別

a．別輕易被迫讓步。

b．關(guān)心員工。

10.10 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)一般不是表面上看起來那么簡單

a．既要弱，又要強(qiáng)。

b．不要擔(dān)心你的員工是不是喜歡你，不要讓他們告訴你要如何做事。

c．不要發(fā)號施令讓別人服從你，要努力為人所理解并理解他人，以達(dá)成共識。

10.11 確保你和你的員工承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，也歡迎別人監(jiān)督你負(fù)起責(zé)任

a．如果你已經(jīng)與別人就某事的做法達(dá)成一致，要確保其按此操作，除非你們就改變做法已形成共識。

b．區(qū)分兩種不同的失敗情況，一種是沒有遵守約定，第二種是根本沒立約定。

c．避免下沉現(xiàn)象。

d．當(dāng)心那些混淆目標(biāo)和任務(wù)的人，因為如果他們分不清楚，你就不能信任他們并給他們委派職責(zé)。

e．當(dāng)心缺乏重點、徒勞無益的“理論上應(yīng)當(dāng)”。

10.12 清楚地傳達(dá)計劃，用明確的量化指標(biāo)對進(jìn)展予以評估

a．繼續(xù)推進(jìn)之前要回顧計劃執(zhí)行情況。

10.13 在無法充分完成職責(zé)時，將問題提交給上級解決，讓你的下屬也積極主動這樣做