我們常說人有三性：獸性、人性、靈性。在做管理時，單維的管理無法激活復(fù)雜的人性。

只有通過多維的經(jīng)營，我們才能讓公司有無限的動力。很多老板學(xué)了無數(shù)的方法，卻都是碎片化的，無法解決企業(yè)問題。

因此，做管理要建立一個多維度的經(jīng)營系統(tǒng)。用制度約束獸性，讓員工少犯錯；用機制激活人性，讓員工更有動力；用文化托起靈性，收獲一條心。

但是，這三個維度的基礎(chǔ)是制度，只有把制度建設(shè)起來了，才能更好的去實行機制，落地文化。

那么，在經(jīng)營管理中，公司制度有怎樣的問題，我們又應(yīng)該如何避免？

企業(yè)的管理模式，隨著企業(yè)的發(fā)展階段會有不同的側(cè)重點：一般來說，創(chuàng)業(yè)初期是依靠人治，一個公司幾個年輕人，充滿著激情和動力。不需要怎么做管理，靠著這些能人的熱情就能把天下打出來。

但是，隨著企業(yè)擴大經(jīng)營，招賢納士。不一樣的聲音越來越多了，管理也越來越難了：能人開始有異心，基層開始散漫疲懶，這個時候，老板越來越頭疼了，那么要怎么做呢？

企業(yè)要做大，必須從人治走向法治，依靠制度和規(guī)則的來管理人；只有從人治走向法治，管理才可能從手工走向批量。

舉個例子大家就明白了，以前我們交通路口都會有交警來指揮交通，但是效果卻不理想，車多了就無法招架，還是會經(jīng)常出現(xiàn)擁堵。

但是，后來導(dǎo)入了紅綠燈系統(tǒng)，變成了批量化管理，紅燈停綠燈行，不遵守規(guī)則就進行扣分懲罰。不靠人治大家依然乖乖執(zhí)行，車多車少都可以實現(xiàn)交通秩序的維護。

因此，經(jīng)營企業(yè)必須從能人走向系統(tǒng)，從情感走向規(guī)則，領(lǐng)導(dǎo)才有可能解放，團隊才有持續(xù)做大的基礎(chǔ)和機會。

1、人性化VS人情化

制定制度的過程中，要遵循的第一原則就是制度人性化。

但是，矛盾的一點是很多企業(yè)在導(dǎo)入制度化管理過程中，都會遇上傳統(tǒng)力量的挑戰(zhàn)。員工對突然的制度化和規(guī)則化，會覺得公司失去了人性化。所以有必要對人性化做一個簡單的探討。

就比如說很多公司遲到要繳納水果基金，但是，員工往往會說：“我早上是有特殊原因所以遲到了，遲到一分鐘要交10塊錢，咱公司也太沒人性了?！?/p>

但是，如果人人都跟你講特殊情況，領(lǐng)導(dǎo)一天到晚都在辨別對錯，就算少交了幾十塊錢，又有什么意義呢？另一方面，如果什么都講特殊情況，對于那些兢兢業(yè)業(yè)遵守制度的人公平嗎？

那么，到底什么是人性化呢？

很多人把人情化和人性化混淆了。人性是用來尊重和保護的。人性深處追求的是公平、自由、競爭、開放。

就像我們國家嚴打酒駕，才會減少了事故的發(fā)生。制度約束的是所有人，保護的也是大多數(shù)人的利益。

所以，自由背后是枷鎖，而這層枷鎖就是制度和規(guī)則，因為遵守制度和規(guī)則才能獲得自由。

如果一家公司的職位、獎金、薪酬，不能建立在公平、開放、競爭的制度下去分配，這家公司就不會存在人性化。

失去人性化的制度，就等于在剝削好人，縱容壞人。最后，人才會越來越心寒，紛紛離你而去，公司留下的就只有溜須拍馬的小人。

所以，制度背后是真正的人性化，沒有制度，人性就無法獲得充分的尊重。

制度化管理絕對不是簡單的管理方式的轉(zhuǎn)變，在傳統(tǒng)企業(yè)中實施制度的過程種會遇到情感化、忠義化、權(quán)謀化三座大山。

因為這三座大山，在企業(yè)制度化推行中，形成了五大敗類制度。我們來自查一下，如果你的公司還在用這五大敗類制度，請趕快廢除！

2、企業(yè)管理常見的五大敗類制度

01

領(lǐng)導(dǎo)制度

在企業(yè)中，很多時候不是制度說了算，而是領(lǐng)導(dǎo)說了算，很多人不是看制度的規(guī)則，而是看領(lǐng)導(dǎo)的臉色。大多數(shù)的情況是領(lǐng)導(dǎo)大于制度。

如果一個領(lǐng)導(dǎo)大的企業(yè)，制度的威力就變小了。

如果領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力變小，制度的威力就相應(yīng)變大。

為什么有的老板能管幾萬人，而有的老板卻可以管幾個人都費老勁？

領(lǐng)導(dǎo)比制度大，什么事都得你說了算，那什么事都只能找你說。有的企業(yè)，員工每天找老板要工資，為什么，因為工資不是制度和機制決定的，而是老板的嘴決定的。

所以，找你的人就越來越多，最后，企業(yè)越來愈大，自己卻越來越累。這個時候，領(lǐng)導(dǎo)就成為企業(yè)發(fā)展的核心障礙。

為什么這么說呢？舉個例子，有的老板甚至因為遲到屢禁不止而跑來微觀咨詢，我們反問了一下這位老板，那您每天是幾點到公司呢？

這個老板說，我每天睡起來都9點多了，一般沒什么事我就10點半到公司。

答案很明顯了，公司是你的公司，你都無法要求自己早早到公司，你又怎么要求員工呢？

英特爾公司的總裁曾發(fā)現(xiàn)他的員工經(jīng)常遲到，扣工資也解決不了問題。最后總裁想了一個辦法，他每天第一個到公司去上班，然后就在門口進行迎賓。

那些遲到的人員看到總裁到門口歡迎上班，發(fā)誓明天不再遲到，那些早到的員工看到總裁比自己都早，明天一定要比總裁到的早，漸漸地，所有那些早到的和遲到的員工都有一個共同的決定，就是要比總裁早到，這樣延伸下去，總裁就最后一個來上班了。

所以，改變這一敗類制度的方法很簡單：

1）身先足以率人，律己方能服人。

如果你不身先又不律己，怎么能夠服人，怎么讓人能夠產(chǎn)生對制度的敬重呢？所以有很多的企業(yè)。你會發(fā)現(xiàn)一個重要的問題：員工遲到他摳住不放，領(lǐng)導(dǎo)遲到卻往往找一堆的理由和借口不予處罰。

一個非常重要的結(jié)論：

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力大，制度的威力就小；領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力小，制度的威力就大。

領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利與制度的威力成反比。

所以你弱化了領(lǐng)導(dǎo)，就強化了制度；你強化了領(lǐng)導(dǎo)，就弱化了制度。

2）弱化領(lǐng)導(dǎo)，強化制度。

為什么在很多的企業(yè)中，老板在就有執(zhí)行力，老板不在就沒有了執(zhí)行力？

因為所有人無視制度，只看重老板。

如果一個企業(yè)想從人治到法治，而讓法治產(chǎn)生威力最重要的一個關(guān)鍵就是，淡化領(lǐng)導(dǎo)的威信，即強化制度的威信，然后弱化領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力，即強化制度的威力。

只有這樣。未來你的公司才會通過硬性的制度，省時省力、快速有效地拿到你想要的成果。

02

彈性制度

領(lǐng)導(dǎo)制度是搞定老板的，彈性制度是搞定能人的。公司制度沒人當(dāng)回事，有一個很重要的原因，就是制度就像個彈簧，碰到特殊的人和事就會自動自動拐彎。

舉個例子，比方說有個工廠里制定了個規(guī)則，誰在車間里吸煙，就罰200塊。這個時候有人給你報告，說：“領(lǐng)導(dǎo)，有人在車間吸煙?！蹦愕牡谝环磻?yīng)有可能不是按制度執(zhí)行，而是先問，是誰違反了制度。

看到了嗎，我們第一時間想著的是要去衡量一下違反制度的人是誰，再決定罰不罰。如果是個技術(shù)過硬的技工，可能還得看人家的臉色。

最后，不僅是你這個老大活的很卑微。其他人看到你不罰，會覺得說，你這個公司是看人下菜的，它是專門來欺負我們這些平頭老百姓的。那你以后還有什么制度能實行下去呢？

因此，領(lǐng)導(dǎo)者面對矛盾必須把制度放在首位，制度不是寫出來的，而是執(zhí)行出來的。管理能人我們要怎么去做呢？

一般來說，公司里的人可以簡單劃分為四類，這四類人主要把握兩個維度去衡量：能力、立場：

第一類：人裁（裁掉）；

能力低，沒立場，這種員工基本處于被裁員的邊緣，需要剔除出去。

第二類：人才（培養(yǎng)）；

能力低，有立場，只要員工認真負責(zé)，細心努力，要去培養(yǎng)他們，把他們變成人財。

第三類：人豺（利用）；

能力高，沒立場，這樣的員工可以成就你，也可以毀滅你，在公司里，往往綁架你的也是這種員工，我們這一大制度探討的也是這一類人，對于這一類人，只能利用。

第四類：人財（重用）；

能力高，有立場，可以立即帶來絕對價值，公司要重用這一類人。

立場是選干部的第一標準，而非能力，如果我們把有能力沒立場的人放到公司，就是給公司增加隱患，如果把這樣的人放到高位，無異于引狼入室。

我們需要能跟我們走的遠的人，而不僅僅是走的快的人。而怎么去考量他是人財還是人豺呢？

就看他愿不愿意堅守組織的規(guī)則和文化。有立場的人會把公司的規(guī)則和文化融入到骨血之中。

所以，領(lǐng)導(dǎo)人一定要有霸氣，否則就要受窩囊氣；領(lǐng)導(dǎo)人要心慈手狠，霹靂手段，菩薩心腸；不但有知識，還要有見識，更要有膽識。

通過領(lǐng)導(dǎo)人對制度和規(guī)則的堅決執(zhí)行，來塑造和統(tǒng)一團隊的核心價值觀，最終成為團隊的文化和組織的靈魂。

03

繁瑣制度

一個公司的制度實行不下來，有可能不是制度有問題，而是制度太多了。

為什么我們每次買回來的東西，很少有人去看說明書？

因為說明書太厚了，太復(fù)雜了，說明書不是站在使用者的角度去寫的，而是站在技術(shù)的角度去介紹的。

但是，消費者要求的是簡單，就像我們以前電視遙控板一塊板子上有幾十個按鍵，但是經(jīng)常用的就那幾個。后來一些智能電視，像小米就是，它的遙控板就只有幾個鍵，無論是大爺還是大媽都會操作。

所以，管理者要體會簡單的力量，許多老板反映團隊執(zhí)行效果不佳。

但是，我們了解到，公司的制度規(guī)則和計劃系統(tǒng)非常完善。以至于有些公司的管理手冊，沉甸甸的，跟一本辭海一樣厚，這種手冊當(dāng)然是放在書柜里的。

所以，執(zhí)行不到位的原因不是沒有制度，而是太多了。以致團隊沒有信心開始行動，最后就像我們?nèi)拥舢a(chǎn)品使用說明書一樣。

制度執(zhí)行首先不做加法而是做減法，將制度條文簡化到十條，甚至到三條以致一條，直至執(zhí)行！

如果一家公司員工服裝五花八門，工牌不帶，遲到早退都不能嚴格執(zhí)行制度，如何還能奢望制定并執(zhí)行更高水平的執(zhí)行呢？

所以，改善這一制度我們應(yīng)該這樣做：

1）把復(fù)雜的事情簡單做

在佛教出家人的戒律中，首先要求五戒而不是五十戒：不殺生、不偷盜、不邪淫、不妄語、不飲酒，所有的出家人都會背，所以才能夠執(zhí)行。

毛主席帶領(lǐng)團隊，給隊伍的正規(guī)化要求是三大紀律，八項注意。甚至還把三大紀律八項注意編成了一首歌在隊伍中傳唱，才讓我們的隊伍更加規(guī)范化。

在微觀學(xué)社，我們也有《微觀基本法》，微觀學(xué)社的每一位同仁都能夠背出來。

所以，先知道再做到，繁冗的制度只能是用來看的，而不是用來做的。

2）把簡單的事情重復(fù)做

簡化了制度后，第二步一定要死磕制度的執(zhí)行，簡單的事情重復(fù)做。拿微觀來做案例。在今年五月我們嚴打遲到，遲到一分鐘交10塊錢水果基金，上不封頂。第三方嚴格去執(zhí)行，一開始，有員工因為遲到交了幾百塊錢，之后，我們的遲到問題大大改善。

所以，簡單的事情要死磕到底，用一個時間專門去嚴打一件事情，形成集體記憶，持續(xù)重復(fù)傳播并執(zhí)行簡單制度，把簡單的事情做到就不簡單了。

04

模糊制度

許多企業(yè)的管理理念，讓形容詞和語文化充斥在管理活動之中，大概、應(yīng)該、盡量、努力、特殊情況、原則上講、差不多、總體上效果良好。

我們先做一個簡單的模糊與標準的對比：

模糊化就無法形成標準化，任何非標準化的制度和流程都無法達成復(fù)制和執(zhí)行，最后表面的制度變成人情和權(quán)謀。

因此，在做制度時我們應(yīng)該做到：

1）去語文化，去掉制度中的形容詞和模糊的詞語。如：“基本完成”“禮貌接待”等等；

2）可量化可檢查可衡量，制度是用來讓員工執(zhí)行的，讓第三方去能夠檢查的，因此，制定制度時“天黑前”要改成“18：00前”“穿衣得體”應(yīng)改成“不得穿膝蓋以上短褲等等”

05

朝夕制度

所謂朝夕制度就是朝令夕改，改來改去，到最后，制度就失去了本有的神圣感和權(quán)威性，員工失去了執(zhí)行慣性，而獲得了“觀望慣性”。制度下發(fā)之后，大家都會觀望，因為大家知道還有修改的余地。

一般為什么會朝令夕改呢？因為下發(fā)之后發(fā)現(xiàn)不合理，缺乏優(yōu)勢，或者沒有達成共識。但這就是要不斷更改制度的理由嗎？

為什么帝王很少收回成命，就是要保證圣旨的神圣性。否則，你在改，員工在等，直接造成很多企業(yè)老板在行動，員工在思考的尷尬。

制度首先不是對錯性，而是神圣性。永遠沒有完美的制度，只有完美的執(zhí)行。

不要因為局部的質(zhì)疑，而過快的修訂制度。即使不好的制度，你把它執(zhí)行了，因此付出了代價，卻培養(yǎng)了組織的執(zhí)行慣性，值得。

制度是大家的共識，神圣不可侵犯，制度是企業(yè)的筋骨，隨便改制度就是傷筋動骨，任何制度下達后，先執(zhí)行，再優(yōu)化，后固化，最后僵化。