從0到1，以始為終，

而從1到N，就得以終為始！

當優(yōu)衣庫還是一家很小的公司時，柳井正就給所有新員工灌輸一種優(yōu)衣庫要成為“世界第一”的理念，每個人都要為這一目標不懈努力。

以這個總目標為出發(fā)點，柳井正倒推出中長期目標，比如優(yōu)衣庫股票必須上市，業(yè)績要高增長，每年營業(yè)額突破1萬億日元。

為了實現(xiàn)這些中期目標，創(chuàng)立之初的優(yōu)衣庫要在日本開100家分店，其中1991年至1993年，每年新開30家分店等等。再往下倒推短期目標，要實現(xiàn)每年新開30家店的目標，每季度、每月、每周要做哪些工作。

通過層層分解，柳井正將一個看似天方夜譚的目標，化作切實可行的計劃，并逐一將它們變成了現(xiàn)實。

這給我們什么啟發(fā)？思考問題時，學會先在腦海中確定一個目標，然后根據(jù)目標倒推所需要的資源，接著看自己缺少哪些資源，再想辦法補充這些資源，用倒推思維其實更容易達到你的目標。

品牌創(chuàng)新上的逆向思維

在服裝行業(yè)，很多品牌特別看重自己的標識，唯恐別人看不到自己的品牌?？?strong>優(yōu)衣庫卻反其道而行，把自己的Logo放在最隱秘的位置。

這么做的原因，一是優(yōu)衣庫希望你更多的去關注衣服的本身，而不是簡單粗暴的關注那個小小的Logo。二是優(yōu)衣庫倡導“百搭”——優(yōu)衣庫的衣服可以在任何時候和任何品牌搭配，所以Logo的存在倒不是顯得那么重要。也正是因為不標榜自己獨特的優(yōu)衣庫，反而在一眾品牌中突顯了自己的特點——優(yōu)衣庫的獨特就是“百搭”。

當大多數(shù)企業(yè)都在強調(diào)自己的Logo時，我們就要思考如何弱化Logo對消費者的影響。這種反其道而行的想法就是逆向思維！

科技創(chuàng)新上的跨界思維

柳井正在接受一次采訪的時候曾經(jīng)說優(yōu)衣庫的對手不是ZARA，不是GAP，而是Apple！

這話也許有浮夸的成分，但無法否認這幾年優(yōu)衣庫的科技用的越來越溜了。實際上優(yōu)衣庫一直是所有快時尚中，距離技術最近的品牌。

去年優(yōu)衣庫母公司迅銷就宣布與谷歌合作，用AI技術預測流行趨勢和消費者的需求變化。

所以，優(yōu)衣庫并不是簡單的服裝公司，但將科技應用于服裝的背后，是優(yōu)衣庫舍得花大成本來嘗試新的可能，也是實現(xiàn)差異化和高附加值的舉措。

商業(yè)模式的創(chuàng)新

在此之前，優(yōu)衣庫還開始A地下單、B地取貨的O2O模式，以及通過AI、AR技術增強顧客的線下體驗，將線上線下徹底打通。優(yōu)衣庫正加速超車，不僅要在電商和高科技方面繼續(xù)投入，還要通過全球擴張進一步提升自己的市場地位，成為快時尚的“破壞者”。

這一點給我們的思考是，科技勢必在未來會逐步改變服裝產(chǎn)業(yè)，這是一個越來越明顯的趨勢。而我們只有學會把握住趨勢，才能在未來擁有真正強大的生命力。

產(chǎn)品差異化，不追潮流，專注基本款

什么是基本款？就是所有人都可以穿的百搭款，例如T恤、牛仔褲、內(nèi)衣、襯衫。

正是這種不追逐潮流的特點，讓優(yōu)衣庫與ZARA、H&M等快時尚品牌，追求快速、款多量少不同，優(yōu)衣庫主打基本款，靠爆品取勝。

僅HEATTECH一個系列，全球銷量就破10億，被稱為全亞洲最會賣衣服的企業(yè)。

柳井正很早就觀察到，在服裝店的日常經(jīng)營中，基本款通常能占到總銷售額的30%，而且大多數(shù)消費者會將每個季節(jié)的流行款和基本款混搭。

做商業(yè)要抓本質(zhì)，在柳井正眼中，這個本質(zhì)就是，最強產(chǎn)品將驅(qū)動一切。流行款雖然吸睛，但大多曇花一現(xiàn)，而基本款才是符合人們?nèi)粘５?，也是需求量最大的?/p>

在柳井正看來，衣服是服裝的零件，怎樣組合是消費者的自由。而優(yōu)衣庫的任務，就是生產(chǎn)百搭的零件，不管你是韓版還是歐美風，都離不開我。

為此，優(yōu)衣庫大幅減少SKU（庫存的最小可用單位），盡可能地挖掘標準化品類。由此帶來的結果是，優(yōu)衣庫的SKU遠比其他企業(yè)低得多。

從款式上來看，優(yōu)衣庫每年推出的服裝僅有1000款，只相當于ZARA、H&M的1/10，而以優(yōu)衣庫為學習標桿的凡客誠品，最高時SKU達到9萬。

較少的SKU使得優(yōu)衣庫僅以70家工廠就能滿足全部需求，相比其他服裝巨頭動輒1000家的供應商，優(yōu)衣庫的庫存壓力很低，犯錯的機會也少得多。

深度洞察顧客購買需求

“只要顧客不問，絕對不要主動去問一句話”。

相信很多去過優(yōu)衣庫的人都很喜歡那種沒有人用目光追隨你，可以隨意地欣賞和挑選衣服的自由自在感受。

但在優(yōu)衣庫之前，恐怕很難有人能理解，人們能提著購物籃，像逛超市一樣選購衣服。

那個時候都是成衣店或百貨商場的品牌專賣，顧客或者要量體裁衣，或者要一一試穿。

今天優(yōu)衣庫的樣子，就是源于柳井正當年的一個初心——開一家顧客在任何時候都能方便選到衣服的“巨大倉庫”。

靠著不過度裝潢的倉庫型店鋪，采用超市型的自助購物方式，柳井正成功改變了服務員追著顧客推銷商品的做法。

這一切的做法，可以說是對當時服裝銷售方式的一種突破，不得不說他的思想真的很前衛(wèi)。

優(yōu)質(zhì)低價是獲客的有效法則

一直以來優(yōu)衣庫的產(chǎn)品定位是：優(yōu)質(zhì)、低價、百搭，強調(diào)高性價比。

實際上優(yōu)衣庫抓住了一條最簡單也最有效的商業(yè)法則——物美價廉的東西永遠都是最受歡迎的。既有低價格，又有高逼格，才是優(yōu)衣庫高效獲客真正的秘密。

優(yōu)衣庫的價格基本維持在99、199、299，對于很多人來說都買得起，這使得優(yōu)衣庫在人群中的普及率也非常高。

像在日本，上到80多歲的老人，下至三四歲的小孩也好，85%的人至少有一件優(yōu)衣庫的衣服。

實現(xiàn)低價的背后得益于優(yōu)衣庫基本簡單款式原則，款少易于量產(chǎn)、資源集中，最大限度減少中間環(huán)節(jié)。

 業(yè)務經(jīng)營，九死一生

柳井正不斷對底下的員工說：“打亂當前的模式吧，因為即使是在大公司工作，你也需要從0開始，去重新塑造一切?！?nbsp;多年后，柳井正將優(yōu)衣庫的成功秘訣梳理成一本書，書名就叫《一勝九敗》。

在做新業(yè)務的過程中必須先懂得如何完成從0到1的探索。沒有完成探索，直接復制放大，要么飛不起來，要么剛開始表面風光，之后會重重跌下來、回到原點、甚至死亡！

對于新業(yè)務的成長來說，方向重要，節(jié)奏也很重要，每個階段應做好每個階段的事情。

1994年，優(yōu)衣庫計劃進軍美國市場，在紐約成立了分公司，準備在美國收集時尚信息，在日本設計，在中國生產(chǎn)，再拿到美國去銷售。

算盤打得很精，但產(chǎn)品上市后一敗涂地，日本設計的單色調(diào)基本款，在東亞賣得很火，在美國卻遭遇冷落，最終美國分公司不得不宣布關門。

事后，柳井正意識到，在從0到1的過程中產(chǎn)品價值必須匹配客戶痛點、營銷方式和盈利模式必須可重復，用戶、產(chǎn)品、營銷和商業(yè)模式都需要不斷試錯。

2001年，在日本市場上大獲成功的柳井正，開始了激進的海外擴張，他計劃3年內(nèi)在倫敦開50家店。但一直開到第22家，都在賠錢，最后不得不關閉了16家。

事后，柳井正將失敗原因歸結為：還沒完成從0到1的探索試錯，就開始盲目擴張。

幾年后，當優(yōu)衣庫進軍美國市場時，從敗走倫敦中吸取了教訓，在紐約第五大道開出國際旗艦店完成探索試錯的過程，先驗證了單店模式的成功，再向其他地方擴張。結果大獲成功。

歷經(jīng)從0到1的種種探索和試錯，優(yōu)衣庫不但沒有倒下，反而在從1到N，從N到N+1的過程迅速復制放大。用奢侈品的標準做平價服裝，用自助的思維做銷售、用低廉的價格做高格調(diào)的商品，柳井正堪稱服裝行業(yè)的一個“創(chuàng)新異類”?？烧沁@樣一個敢于打破常規(guī)的創(chuàng)新者，不僅將自己多次推上了日本首富的寶座，也將優(yōu)衣庫做成了風靡全球的一線休閑品牌。