任何一家公司或組織，成功或失敗的根本原因，最后都要?dú)w功于團(tuán)隊(duì)。對(duì)沒有背景、沒有特殊技術(shù)的公司來說，尤其如此。

　　公司管理最核心的就是管人，管理的核心是怎么選人、用人、留人，怎么防止“大企業(yè)病”，保證信息通暢，減少部門扯皮。

　　本文摘編自《劉強(qiáng)東自述：我的經(jīng)營模式》，在這篇文章里，劉強(qiáng)東講述了京東在人才選擇上的標(biāo)準(zhǔn)，如何打造屬于自己的精英團(tuán)隊(duì)，以及如何用價(jià)值觀凝聚團(tuán)隊(duì)。

　　這四類員工，必須盡快清除掉

　　1、能力很強(qiáng)、但價(jià)值觀不“正”的人

　　人的價(jià)值觀永遠(yuǎn)是第一位的，價(jià)值觀匹配才能考慮他能力的問題。如果一個(gè)人的能力很強(qiáng)，價(jià)值觀卻與京東不符，這樣的人是“鐵銹”，必須馬上清除掉。他的危害性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一個(gè)價(jià)值觀和京東相符但能力欠缺的人。

　　我們通過能力/業(yè)績和價(jià)值觀體系量化衡量標(biāo)準(zhǔn)，將所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵銹。

　　價(jià)值觀很好，業(yè)績也很好的人是金子；

　　大部分員工都是能力、業(yè)績不錯(cuò)，價(jià)值觀也不錯(cuò)，屬于鋼；

　　價(jià)值觀不錯(cuò)，但是能力稍差的，是鐵；

　　能力不行，價(jià)值觀也不行的，是廢鐵；

　　能力很強(qiáng)，但價(jià)值觀不過關(guān)的，是鐵銹，這是我們堅(jiān)決要去除的。

　　京東所有的價(jià)值觀，其核心用一個(gè)字來概括就是“正”。 我相信今天很多人對(duì)京東有一定的了解，比如產(chǎn)品，最早我們強(qiáng)調(diào)正品行貨，消費(fèi)者買東西時(shí)即便不要發(fā)票我們也會(huì)給他們發(fā)票。有人問能不能給他們便宜點(diǎn)，省點(diǎn)兒稅錢，對(duì)不起，沒有，京東不提供這項(xiàng)服務(wù)。

　　我們公司曾經(jīng)有一個(gè)副總裁被開除了，實(shí)際上他就拿了供應(yīng)商的一個(gè)箱子，他的年薪是150 萬元現(xiàn)金，每年都可以兌現(xiàn)，而且我還給他股票。

　　事情的起因是一個(gè)大概300 元的箱子，供貨商說箱子送給他了，他就拿回家了，后來被別人舉報(bào)了。事情一經(jīng)查實(shí)，我們就把他開除了。這是一件很讓人惋惜的事情，他的能力很強(qiáng)，卻觸碰了京東的底線，可能還是價(jià)值觀不一致的緣故。因?yàn)樗徽J(rèn)為這300 元錢是貪污，如果是30 萬、300 萬，他肯定不敢拿，但是這個(gè)箱子只值300 元錢，而他作為公司副總裁就沒往心里去。

　　2、沒有團(tuán)隊(duì)精神、經(jīng)常抱怨的人

　　世界上很多公司都提倡團(tuán)隊(duì)精神，在京東我們也倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神。那么什么是團(tuán)隊(duì)精神？其本質(zhì)就是放棄自己，適應(yīng)他人。

　　抱怨是團(tuán)隊(duì)精神最大的天敵，請(qǐng)大家謹(jǐn)記以下兩點(diǎn)：

　　第一，只以自己為中心的人，肯定是沒有團(tuán)隊(duì)精神的。一遇到問題不說自己，只說別人，抱怨上司是笨蛋，同僚不配合，他如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作？

　　第二，經(jīng)常抱怨的人，絕對(duì)是沒有團(tuán)隊(duì)精神的。有的人90% 的時(shí)間用來抱怨，10% 的時(shí)間用來工作，他們是沒有團(tuán)隊(duì)精神的，必須清除。

　　3、經(jīng)常說“No”、推諉扯皮的人

　　過去幾年，大家抱怨最多的就是跨部門協(xié)調(diào)困難，你去找法務(wù)部辦點(diǎn)事，找財(cái)務(wù)部辦點(diǎn)事，找人力資源辦點(diǎn)事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了的，這不符合規(guī)則，那不符合規(guī)則，跟你說一大堆“不行”。

　　管理者為什么老說“不行”？因?yàn)椤安恍小逼鋵?shí)是最簡單的方式，就說一個(gè)字，“No”，剩下的什么都不用干了，一說“Yes”，可能要忙活好幾個(gè)月。

　　這種經(jīng)常說“No”的管理者實(shí)際上都是偷懶者，壓根沒資格做京東集團(tuán)的管理者，這些人都要清除掉。

　　4、半退休、半養(yǎng)老狀態(tài)的老員工

　　自京東成立以來，我們幾乎很少開除過人，包括高管。如果績效考核沒有過關(guān)，只要你沒有什么原則性的錯(cuò)誤，那基本就是輪崗，一次兩次不行，那就輪崗三次四次。在多次的崗位轉(zhuǎn)換中，這樣的員工基本處于一種半退休、半養(yǎng)老的狀態(tài)。

　　隨著企業(yè)的發(fā)展以及管理思維的轉(zhuǎn)變，我逐漸意識(shí)到這種處理方式的弊端。這是一種不負(fù)責(zé)任的做法，對(duì)企業(yè)不負(fù)責(zé)任，對(duì)員工同樣不負(fù)責(zé)任。正如溫水煮青蛙，水總有開的一天，青蛙卻再也跳不出去了。

　　京東對(duì)于老員工是十分看重的，我們會(huì)給他們很多股權(quán)，對(duì)于他們來說，“被請(qǐng)走”意味著要放棄很多即將到手的財(cái)富，就這樣糾結(jié)著留下來了，但實(shí)質(zhì)上業(yè)績并不理想，也不能為京東創(chuàng)造多大價(jià)值。

　　每一個(gè)人其實(shí)都是有價(jià)值的，如果這個(gè)員工在京東輪崗幾次后依然找不到合適的位置，那很可能是因?yàn)榫〇|并不適合他，或者他不符合京東當(dāng)前發(fā)展階段的需要。到了其他公司，他可能會(huì)表現(xiàn)得很棒，業(yè)績也會(huì)非常突出。

　　權(quán)衡考慮之后，我們內(nèi)部達(dá)成一致意見，與其讓這些處于半退休、半養(yǎng)老狀態(tài)的員工在企業(yè)繼續(xù)混日子，不如干脆一點(diǎn)、果斷一點(diǎn)，盡快把他們請(qǐng)出京東。當(dāng)然，他們之前考慮的股權(quán)問題，公司也都提前給他們兌現(xiàn)了。

　　其實(shí)，公司之所以做出這樣的決定，絕不僅僅是因?yàn)檫@樣的員工自己績效不佳，更是因?yàn)樗麄兘o整個(gè)團(tuán)隊(duì)士氣帶來的負(fù)面影響。試想，當(dāng)大家都在拼命干活兒、賺錢，加班到10 點(diǎn)、11 點(diǎn)的時(shí)候，他們手握著股權(quán)，卻在上班時(shí)間不務(wù)正業(yè)，一到6 點(diǎn)就下班走人，這對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的心態(tài)和氛圍會(huì)產(chǎn)生極其惡劣的影響，從公司的角度出發(fā)，讓他們離開幾乎是必然的選擇。

　　靠個(gè)人魅力影響幾萬人

　　明顯是癡人說夢

　　我曾經(jīng)說過，沒有背景、沒有特殊技術(shù)的公司，要想成功，就只能靠團(tuán)隊(duì)。那么怎樣才能把團(tuán)隊(duì)凝聚成一個(gè)整體，讓每個(gè)人都發(fā)揮自己的價(jià)值，最終產(chǎn)生一加一大于二的聚合效果？

　　1、達(dá)成共識(shí)

　　在團(tuán)隊(duì)中，不是每個(gè)決策都能100% 通過，這是再正常不過的事情。但是在做之前，我首先會(huì)給自己一個(gè)任務(wù)，那就是一定要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部達(dá)成共識(shí)。說白了，如果有哪個(gè)高管存有不同意見，那么我們一定就要說服他。

　　過去，在京東還小的時(shí)候，遇到有人對(duì)某件事投反對(duì)票，哪怕是投資人有不同意見，如果我覺得必須堅(jiān)持，那么也可以力排眾議。但現(xiàn)在不一樣了，京東集團(tuán)現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)規(guī)模太龐大了，如果我們幾個(gè)核心高管都不能達(dá)成共識(shí)，雖然他們無權(quán)阻止我去做某件事，但最后成功的概率會(huì)非常小。

　　比如，外界對(duì)我們的模式會(huì)有很多質(zhì)疑。公司的核心管理人員或許還能理解，但我們現(xiàn)在是一個(gè)幾萬人的團(tuán)隊(duì)，他們分散在幾百個(gè)城市、幾千個(gè)站點(diǎn)里，很多人甚至從來都沒有見過我。這樣一來，很多公司理念層面的東西就很難傳達(dá)到位。那么基層員工從什么渠道了解我們這家公司？如果我們的配送人員或者打包人員不知道我們將來能否盈利，未來會(huì)走向何方，那么他們就很難在京東干一輩子，員工的流動(dòng)率會(huì)居高不下，這對(duì)任何商業(yè)組織都不是好事。

　　要想解決這個(gè)問題，我肯定不能直接跟基層員工說：“請(qǐng)你們相信我，我們將來一定能賺錢。大家要繼續(xù)走，不要為外人所動(dòng)?！币?yàn)榛鶎訂T工不知道京東集團(tuán)為什么會(huì)選擇現(xiàn)在這條商業(yè)道路，他們需要真實(shí)的理由。完全靠領(lǐng)導(dǎo)人的人格魅力必然也走不通，或許在過去我的人格魅力可以影響我周圍的幾十人、幾百人，但今天要想靠個(gè)人的魅力影響幾萬人，明顯屬于天方夜譚、癡人說夢。

　　那么如何從商業(yè)的層面，給員工一個(gè)明確的解釋，讓他們相信我們今天做的事情是對(duì)的，唯一的辦法就是讓幾萬人的團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)。我覺得這是京東走到今天不得不做，也必將長期做下去的一件事情。

　　2、充分授權(quán)

　　對(duì)于我來講，管理上我能做的第一點(diǎn)是帶好方向，第二點(diǎn)就是授權(quán)——授權(quán)給公司的高管們。因?yàn)樗麄兊膶I(yè)性和業(yè)務(wù)能力實(shí)際上都比我強(qiáng)，他們的工作也不需要我去過多干涉。

　　京東在采購方面，一年大概有幾百億的支出。這幾百億的支出中沒有一張單據(jù)是需要我直接簽字的，最高就到我們的采購副總裁。只要他簽字同意，財(cái)務(wù)部門就必須撥款，不得從中干涉阻撓。

　　正因?yàn)橛辛诉@種授權(quán)機(jī)制，所以真正來找我的人其實(shí)很少，每天從早會(huì)之后，基本一天下來，都很少有人再來找我開會(huì)，所以我需要參加的會(huì)議也很少。

　　當(dāng)然，任何一種管理模式或者管理制度都不可能是完美的。但從整個(gè)京東的發(fā)展來看，這種授權(quán)機(jī)制的積極作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于消極作用。試想，如果我不授權(quán)，那么可能采購部就連買一把笤帚也會(huì)找我簽字。這樣做，或許會(huì)給整個(gè)企業(yè)帶來一定的震懾作用，也能讓成本支出更合理，但最終的結(jié)果是什么？

　　一方面，我管不了所有的事情，如果這些小事也要管，那么就會(huì)造成大量有效時(shí)間的浪費(fèi)，更不可能有更多的精力和時(shí)間去思考企業(yè)戰(zhàn)略、方向等宏觀問題；另一方面，企業(yè)其他管理者和員工也可能會(huì)因?yàn)樘幪幈怀钢?，處處得不到信任而心灰意冷。這樣的企業(yè)很難吸引到真正的人才。

　　3、防止派系形成

　　任何一個(gè)新來的高管，大都希望從原單位帶同事過來，這是人之常情。很多下屬跟著你多年了，大家早已過了磨合期，彼此溝通成本很低，工作上手也快，所以很多管理人員巴不得把原來整個(gè)部門帶過來。

　　大家想想，如果作為一個(gè)新職員，你進(jìn)一個(gè)部門三天就發(fā)現(xiàn)這個(gè)部門一半以上的員工都是部門主管的老下屬，你覺得自己還有希望嗎？人都是講感情的，主管提拔人的時(shí)候，或有好的機(jī)會(huì)，肯定想著自己原來的下屬。不然，下屬憑什么跟他過去??？

　　一旦一個(gè)部門出現(xiàn)這種幫派或派系，這個(gè)公司就很糟糕了，幾個(gè)派系容易斗爭。所以，京東不允許管理者帶很多人過來，我們寧愿業(yè)務(wù)發(fā)展慢一點(diǎn)，你要帶，最多只允許帶兩個(gè)人，向你直接匯報(bào)。這是防止派系形成的管理規(guī)定，

　　4、建立跨部門虛擬小組

　　一般來講，跨部門協(xié)作是商業(yè)組織中最難解決的問題，也是任何一家大型企業(yè)都無法回避的問題。在京東，如果遇到重大的項(xiàng)目需要跨部門協(xié)作，就會(huì)臨時(shí)成立一個(gè)專門的“虛擬小組”。

　　這個(gè)虛擬小組可能包括倉儲(chǔ)部門、配送部門、客服部門、財(cái)務(wù)部門等各個(gè)部門的人員，他們集中在一起共同完成項(xiàng)目任務(wù)、項(xiàng)目目標(biāo)。等項(xiàng)目結(jié)束之后，虛擬小組自然解散，每個(gè)人再回到原來的部門。

　　加入虛擬小組的員工不僅要向自己原部門的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，更要向虛擬項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人匯報(bào)，特別是在項(xiàng)目存續(xù)期間，第一匯報(bào)人是項(xiàng)目小組，而不是原來的部門。

　　過去，我們考核員工時(shí)會(huì)關(guān)注大家的業(yè)績，但實(shí)際上，這種考核缺少了一個(gè)很重要的內(nèi)容：跨部門協(xié)作。也就是說，即便一個(gè)員工拒絕與其他部門合作，他的個(gè)人業(yè)績、升職、加薪、公司對(duì)他的評(píng)價(jià)，都不會(huì)受到影響。然而，這明顯不利于京東的整體發(fā)展，反倒容易出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的不良后果。

　　考慮到這一點(diǎn)，我們對(duì)員工增加了一個(gè)非常重要的考核指標(biāo)——跨部門合作能力和表現(xiàn)。這項(xiàng)考核在整體的考核體系中權(quán)重很高，可能比員工本身的業(yè)績更加重要，并且越是高級(jí)管理人員越看重這一點(diǎn)。

　　如果京東失敗

　　99%是我個(gè)人造成的

　　一家企業(yè)如果成功是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)，如果失敗也一定是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)，是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出了問題。世界上第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)是柯達(dá)發(fā)明的，但后來正是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)沒有跟上變化，或者不敢于變化，導(dǎo)致其在其他后來者紛紛崛起的時(shí)候黯然隕落。

　　京東也是一樣，如果有一天失敗了，那么不是市場的原因，不是京東對(duì)手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團(tuán)隊(duì)出了問題。而在團(tuán)隊(duì)這100%的責(zé)任中，一定有99%是我造成的。

　　一方面，所有京東人，無論是普通員工還是高管，都沒有能力把京東帶領(lǐng)到一條錯(cuò)誤的路上。有這種能力的，只有我一個(gè)人。另一方面，我們的團(tuán)隊(duì)，很大一部分人都沒有在別的公司工作過，也沒有受過別的公司的影響。他們進(jìn)入京東之后，接受的就是京東的教育和培訓(xùn)。

　　所以，如果我們的企業(yè)出了問題，如果我們的團(tuán)隊(duì)出了問題，那一定是我出了問題，是我這個(gè)首席執(zhí)行官能力不行：要么是戰(zhàn)略、方向錯(cuò)了，我沒有能力把企業(yè)帶到一條正確的道路上；要么是我的管理能力有問題，我沒有辦法讓我的員工更好地推動(dòng)京東的發(fā)展。

　　所以在這方面，老實(shí)說，我的心理壓力比較大，甚至京東越成功，在這方面的壓力就越大。我不斷學(xué)習(xí)，努力提高自己的管理能力，其實(shí)也有這方面的原因。我希望自己有足夠的實(shí)力，可以在首席執(zhí)行官這個(gè)位置上待久一點(diǎn)。

　　我雖然深知自己能力也有碰到天花板的時(shí)候，也知道如果到了那一天，自己一定會(huì)選擇退出運(yùn)營層。但說實(shí)話，我可以逼迫自己去學(xué)習(xí)、去提升，不過我絕對(duì)不敢輕易卸下首席執(zhí)行官的重?fù)?dān)。