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過去幾十年間，“微觀管理”（《美國遺產(chǎn)辭典》對它的定義是“對細節(jié)予以很大的或者過度的控制與關(guān)注”的管理）已經(jīng)越來越失寵了。 布魯斯·塔爾根（Bruce Tulgan）認為，現(xiàn)在正是讓微觀管理回來的時候。他是 Rainmaker Thinking 公司的創(chuàng)辦者和總裁，公司總部位于紐黑文，主營咨詢與 培訓(xùn)業(yè)務(wù)。他說: “一定程度上，‘好好人’經(jīng)理已成為一種風(fēng)尚，老板們開始憂慮自己的言行老板氣太足?！彼掍h一轉(zhuǎn)，“不過，當(dāng)我們問雇員們希望從上級那里得到何種指令時，大家首先提到的居然都不是升職。通常員工都期待更多的教導(dǎo)、指導(dǎo)，更明了地指出目標，更具建設(shè)性的批評和對工作成果給予更多的認可?！闭\然，任何組織里的業(yè)績明星通常都需要一定程度的自主權(quán)和靈活性。“但實際情況是，只有那些極盡親力親為，對員工的業(yè)績實行嚴格問責(zé)制的經(jīng)理，才能成功地給予他們的得力干將以靈活度，”塔爾說?！斑@么看來，誰才是真的‘好好人’經(jīng)理？‘微觀管理’真的沒有用處嗎？” 或者換句話說，是不是我們對“微觀”過于謹慎，所以干脆完全放任不管了？或許真是這樣。為了弄清楚老板們?nèi)绾闻c下級互動，塔爾根和他的顧問團隊幾年來對數(shù)百名經(jīng)理進行了深入采訪。據(jù)他說，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了一種“管理普遍不足流行病”。 Rainmaker Thinking 在采訪中提出了管理的五個基本面，包括: 清晰表述對每個員工的期許，明確而可衡量的目標與期限，對每個人工作的細致 評估，明確的反饋，公正的獎賞。結(jié)果看來，沒有人持續(xù)關(guān)注這五個方面。只有 10% 的經(jīng)理能夠做到至少每周一次提交出包括以上五個方面的報告。只有 25% 的人能做到至少每月一次。而大約有三分之一的經(jīng)理似乎一年也不曾做過一次。 那又會怎么樣呢？如果不是定期地關(guān)注以上要點，事情很快就會弄糟。 “忽視管理‘五 要素’，意味著你發(fā)現(xiàn)不了潛在的問題，進而你所有的時間都將被用來救火”，塔爾根說?！澳銦o法分心，結(jié)果無謂地陷入瑣事之中。這就是為什么每當(dāng)有人對我說沒時間持續(xù)關(guān)注那五個基本面，我的回答總是: 你們已經(jīng)無時無刻不在這么做了。” 隨著就業(yè)市場的最終復(fù)蘇，現(xiàn)在應(yīng)該是關(guān)心你手下員工的好時機。塔爾根的建議是: “你必須每天抽時間關(guān)注你的得力干將，每次關(guān)注一個人。幫那個人找到所需的東西，確保他不會產(chǎn)生異心、考慮去別處尋覓。只有親力親為、注重結(jié)果的經(jīng)理才能夠做到”。 |
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