9月4日，華為流出一份內(nèi)部郵件，內(nèi)容雖短卻非常有看點。

大致說的是：有位員工因為講了真話，華為破例為其連升兩級，并且讓無線網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線總裁鄧泰華保護(hù)其不受打擊報復(fù)，并借此鼓勵員工敢于說真話。

郵件一出，不僅在華為內(nèi)部論壇贏得一片贊譽(yù)，更是引來了各大媒體和網(wǎng)友的劇烈討論，大伙都在“說”與“不說”之間博弈。

▲ 任正非簽發(fā)的內(nèi)部郵件

自古以來，越是成功的企業(yè)越重視“鼓勵員工提出質(zhì)疑”，因為有了敢于提出尖銳問題的“建言者”，才能規(guī)避企業(yè)出錯的風(fēng)險。

但遺憾的是，很多企業(yè)往往會得一種叫“集體沉默”的病。它的可怕之處在于，當(dāng)個人沉默迅速傳染變成一種集體行為，不僅會強(qiáng)化個人沉默行為，還會庇護(hù)集體沉默。

我們知道，一個領(lǐng)導(dǎo)長期沉浸在集體沉默中，聽不到真話，勢必是一件十分危險的事。

因為上下級溝通被阻滯，合理化建議被壓制，負(fù)面意見被屏蔽，最后必然導(dǎo)致組織覺察和糾正錯誤的能力下降，影響企業(yè)發(fā)展。

那么，我們應(yīng)該怎么打破“集體沉默”，形成良好的企業(yè)文化呢？從心理學(xué)的角度講，我們得找出員工的抗拒點，然后層層突破。

▲ 《實習(xí)生》丨職場中最需要溝通而非沉默

首先，弄清楚沉默的原因，讓員工“愿說”。

為什么員工寧愿保持沉默，也不愿說出真話。一來，他們懼怕說真話的后果，二來，說真話如果不被采納，更顯示了自己的無用。

總之，他們認(rèn)為沉默最安全，其實根本原因在于，我們沒有給員工營造一個安全、被重視的建言環(huán)境。

第一，你要給企業(yè)一個開誠布公的氛圍。在《Radical Candor》一書中，就介紹了一個很實用的方法，讓那些私下給你提意見的員工，在公開場合再重述一遍。這樣做的目的是讓大家知道你是一個兼聽則明，并且很會認(rèn)真處理每一個建議的領(lǐng)導(dǎo)。

第二，用一個好態(tài)度接納意見，當(dāng)然最好是建立一個獎勵機(jī)制，讓每個公開提意見的人都能被認(rèn)可。

在《鄒忌諷齊王納諫》的典故中，齊王為了聽到更多真話下達(dá)命令，無論官員還是百姓，能夠當(dāng)面批評出他的過錯的，給上等獎勵，能上書規(guī)勸他的，給中等獎勵，在公眾場合指責(zé)他的錯失被他知道的，給下等獎賞。

結(jié)果很多大臣都來進(jìn)獻(xiàn)諫言，連燕、趙、韓、魏等國都來朝拜齊威王。最后身居朝廷，不必用兵就戰(zhàn)勝了敵國，說的就是這個道理。

▲ 鄒忌諷齊王納諫

其次，創(chuàng)造條件，讓員工“敢說”。

要讓員工敢說，這就需要建立一種“不怕說錯話，就怕不說話”的硬性規(guī)則，員工才能打消顧慮，無懼建言可能帶來的人際關(guān)系損害和對未來利益的影響。

比如：

華為就專門設(shè)立有自我批判委員會，指導(dǎo)公司各級、各個部門、各個層次進(jìn)行自我批判。另外還有創(chuàng)辦了《管理優(yōu)化報》，用來作華為自我批判的一個陣地，其中的《大簡報》，就是用來通報批評的。

豐田公司做得更極端，它在每條流水線的終端，畫了一個紅色的方框，每個新入職的人都要站進(jìn)去，說一下自己對公司運營的真實反饋意見，然后才能走。這種做法雖說會讓人感到不舒服，但豐田這么做了之后，反而讓反饋批評沒那么難了。

其次，在定下規(guī)則時，你還要做一件事，就是認(rèn)真對待第一個提出意見的人，并且給他獎勵。因為只要有一個人愿意說自己的想法，才更容易帶動其他人跟著發(fā)表意見，透明的反饋機(jī)制才能建立起來。

最后，作為管理者，還要在日常中不斷反復(fù)地實踐，才能真正升級為文化。比如可以“點評日”，讓大家開誠布公地討論，找回讓大家暢所欲言的安全感和一起解決問題的歸屬感。

▲ 《未生》丨讓員工在言論中爆發(fā)

最后，要讓真話有實效，教會員工“會說”。

領(lǐng)導(dǎo)鼓勵員工說真話，但更要重點表揚(yáng)和獎勵那些附有解決方案的真話。

所以可以鼓勵員工在指出問題前，可以嘗試做到以下三點：

1.收集問題的各方面資料，保證其真實性，而非聽到閑言碎語作為意見；

2.準(zhǔn)備解決問題的方案，并有具體方案例證；

3.總結(jié)用了方案的后續(xù)影響性。

要想讓員工自覺做到“會說”，除了鼓勵，很重要一點，就是給予員工實際所有權(quán)，去激發(fā)他們的主人翁精神。

當(dāng)然，我所說的所有權(quán)是“心里所有權(quán)”，即讓員工覺得企業(yè)是“我的”、“我們的”，有義務(wù)去解決企業(yè)的難題。

怎么做呢？比如，給予員工足夠的機(jī)會和自主權(quán)去實施方案，甚至給予委派權(quán)利去解決難題；給員工提供各種機(jī)會了解工作、團(tuán)隊、參與的項目，增加對企業(yè)管理的參與感，讓其產(chǎn)生更多責(zé)任感等等。

聰明的企業(yè)會像華為一樣，不會讓員工在“說”與“不說”真話之間自我博弈，而是主動尋求原因，讓員工開啟“金口”，再而創(chuàng)造安全的環(huán)境，賦予員工“敢說”的勇氣，最后給予員工心理所有權(quán)，讓他們“學(xué)會”說出你愛聽的真話。