很榮幸與大家交流。我先做分享，然后留時間大家提問。

先講講我自己的故事。我父母在三線科研單位工作，我小時候在常州老家上學，所以年年多次火車往返。初二的時候，因為沒有常州戶口，只能返回到父母單位的子弟學校讀書。學校在陜西秦嶺山里，都是家長兼職當老師，學校教育質(zhì)量不好，我是子弟學校第一個考上大學的。90年畢業(yè)時大學生有畢業(yè)分配，我先回到了父母單位同體系的研究所，工作了大概兩年。那時，我有一個非常大的動力，就是一定要離開家，到一個不用再受父母管束的自由的地方去。在當時的中國，我知道的只有深圳是一個可以自由找工作的地方。1992年初我來到了深圳，先在一家做通信產(chǎn)品的公司做銷售。1994年，在一單銷售中，我競爭過了華為杭州辦事處。得單以后，客戶問我，聽說華為年薪30萬，你想不想去華為？我說去，那還不去?。『敛华q豫地就跑到華為來了。

在華為22年多了，彈指一揮間，讓我講有什么辛酸苦累，不是假謙虛，實在記不大清楚了，當時公司很小，產(chǎn)品也不行，本來就不該奢求工作容易。我總結(jié)自己最大的優(yōu)點，就是非常地認真，每件工作都想做到極致。最近看了一篇名為《一個40歲華為男的自白》的文章，寫道他從IBM來華為時頂著巨大的壓力，因為他聽說華為“壓力超大、工作艱苦、缺乏人性關(guān)懷、沒有生活、管理粗暴……”，最后一句竟然是“企業(yè)文化土鱉”，看到此時我心想我大華為的企業(yè)文化明明是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判……”，這明明是貫通古今中西文化的精粹，你才土鱉坐井觀天。接下來他寫道：“今年分紅每股XX元”，錢，一個最簡單質(zhì)樸的理由，他就來了?？吹竭@，我就樂了，同道中人呀。整個文章很生動，我都笑出淚了，沒想到他最后用情懷來收尾，說不應(yīng)忘記理想，不想做精致的利己主義者，想通過在華為工作來改變?nèi)松?/p>

加班、努力、奮斗，到底為了什么？我想講的維度就是你認同華為的核心價值觀嗎？只有相信，就能把想像變成現(xiàn)實，信仰帶來的整合力量是不可想像的。創(chuàng)造性工作本身就是一種樂趣和滿足。你會為自己的貢獻感到自豪，成為一名傲驕的華為人。在大平臺和優(yōu)秀的人一起工作，進步一定會很快。為了對得起大家稱呼我陳老師，下面，我準備給大家?guī)c輸出，講講在華為工作如何脫穎而出，希望對大家有所啟發(fā)：第一，找準方向；第二，在最佳時間、最佳角色，做出最佳貢獻；第三，堅持學習；最后，加強鍛煉。

方向就是在多種不確定性中，找到一個確定性的、準確的判斷。寬帶的低成本和網(wǎng)絡(luò)的低時延，這是華為對未來智能社會的一個假設(shè)。對每個人而言，一定要找準方向，把方向立得越遠越好，然后一步步靠近。

任總對華為未來作戰(zhàn)隊形有個描述，由主官加職員加專家，加新兵來構(gòu)成的。專家是什么？公司各領(lǐng)域都有專家，你得比別人水平高吧，或者比別人有更好的工作方法、更先進的工具，專家還會跨領(lǐng)域、跨地域。職員是什么？公司對職員的要求就是準確地做事情，及時做好。職員不需要跨領(lǐng)域、跨地域工作，就是踏踏實實把工作做好。主官就是關(guān)注戰(zhàn)略目標、關(guān)注勝利，責任大、風險也很高，可以說是華為淘汰率最高的崗位。從小組長到項目經(jīng)理到產(chǎn)品總裁等等，這些都是主官，不僅需要跨領(lǐng)域、跨地域，對意志力要求也非常高。我建議各位抓緊磨合，盡快找到著力點、發(fā)展方向。

第二個建議，在最佳時間、以最佳角色，做出最佳貢獻。簡單說，13級、14級的同事，你就是搶著干，態(tài)度比一切重要。15級、16級要把事情干好，就算不能一次做到最好，但改進速度要快。17-19級開始做開創(chuàng)性、跨領(lǐng)域工作，實際上，你能不能沖上去當將軍，在此一舉了。公布個人職級，選的就是17-19級崗位，目的是呼喚更多人在最佳時間，以最佳角色做出最佳貢獻，公司也給你最好的回報。不按資歷，不看關(guān)系，不搞平衡，只看責任貢獻，差距會拉得非常的大。

第三個建議，堅持學習。給大家?guī)讉€小貼士：第一個小貼士，希望各位能努力地、反復地學習公司文件、任總講話，看一兩次不大明白，多讀幾遍，你就會明白，它是燈塔，誰先讀明白，誰就先知道方向，比別人先進步。建議各位安裝心聲社區(qū)APP，可以看文件，也看看評論，碰撞對大家有好處。第二，建議將80%的學習時間用在針對性業(yè)務(wù)學習上。第三，是多和部門、外部門同事交流學習，請人喝杯咖啡、吃碗小面，收獲遠大于你付出的成本。我從進華為第一天開始，一直到現(xiàn)在，都是這樣做的。第四，不把時間浪費在小道消息、心靈雞湯上。財富、智慧、健康，或許都不是人生唯一的意義，我們努力是為了自己有可以選擇的能力。

最后一個建議，我的健康我負責。身體和心理的健康才能為我們提供源源動力，這是我的短板，我也要努力。

問：公司對社招和應(yīng)屆員工有什么不一樣的期許？能否指明方向？

陳黎芳：我的回答非常簡單，在華為沒有什么社招、應(yīng)屆，博士、本科的區(qū)別，沒有學歷和經(jīng)歷的限制或特殊對待，所有的人來了華為都一樣，主要看你做得怎么樣。如果你是應(yīng)屆生，我給你唯一的建議是多干，搶著干，干得越多，就學得越多，你就有機會去干更重要的事情。如果真做到了，你一定會受益匪淺。

問：核心價值觀中為什么沒有“創(chuàng)新”，公司對創(chuàng)新的作用怎么定義？

陳黎芳：華為的企業(yè)文化非常豐富，任總說過，華為的文化是洋蔥文化，非常包容、開放。創(chuàng)新也是其中一個方面。華為的價值觀沒有邊界，不是數(shù)學公式，我們提煉了四條核心價值觀，但我們不僵化地理解華為的價值觀就只是這四條。

第一條“以客戶為中心”，它是華為生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是一切工作的方向、起點和目標。

第二條“以奮斗者為本”，奮斗者創(chuàng)造了價值，公司就會給相應(yīng)的、合理的評價和利益分配，這種分配機制又會激發(fā)創(chuàng)造更大的價值，這是良性的循環(huán)。

第三條“長期艱苦奮斗”包含很多含義，最主要是精神上的追求和堅持。日子好了，成為行業(yè)領(lǐng)先了，有很多客戶需要你的時候，是不是就可以不以客戶為中心了？很多公司不都走過這樣的路嗎？華為現(xiàn)在也出現(xiàn)了這樣的情況。“長期艱苦奮斗”主要是要求思想上的艱苦奮斗，不管過什么日子尤其是好日子的時候，一定要堅持艱苦奮斗的精神和作風。這當中也包含了我們要實現(xiàn)的愿景、使命和精神追求。好多老員工都記得，公司只有幾個人的時候，任總就靠著門檻跟大家說，今后要“三分天下有其一”，這是一種理想的追求。我記得1997年北京通信展，我們掛了一面大國旗，寫著“中國終于有了自己的GSM”?，F(xiàn)在追求又不一樣了，不僅為國增光，我們要為這個世界做貢獻。任總講話提到我們以前是跟隨者，現(xiàn)在能不能做一些引領(lǐng)，做一做“天氣預報”。

第四條“堅持自我批判”是一種糾偏機制，個人或組織常常反思自己，給自己當一當藍軍。比較多的形式是民主生活會，剛開始是從高層做，現(xiàn)在各部門都在做。

關(guān)于創(chuàng)新，華為經(jīng)歷了以技術(shù)為中心，再到以客戶為中心，再到技術(shù)領(lǐng)先與客戶需求的雙輪驅(qū)動，這就是創(chuàng)新價值觀的與時俱進。過去我們將研發(fā)投入的10%投入預研，90%用來開發(fā)，把代碼變成產(chǎn)品?，F(xiàn)在，華為在行業(yè)是領(lǐng)先者了，我們在研發(fā)投入上也在調(diào)整費用分配。2017年，研究部分占研發(fā)投入20%，希望未來一、兩年可以占到30%。去年，公司研發(fā)費用120億美金元，這個以后每年會逐年增加，很快到200億美元。在研發(fā)創(chuàng)新中，我們會有華為的Fellow、專家等，還會與外部科學家、機構(gòu)一起進行多路徑、多梯次的探索，針對不確定性進行跟蹤和研究。創(chuàng)新不是異想天開，是要實實在在地投錢，不斷地研究，最后找到一條確定性的路，然后再進入開發(fā)階段，這是我對創(chuàng)新的理解。

問：在華為，會不會因為我們來自外企，遇到天花板呢？

陳黎芳：我也是社會招聘來華為的，那時公司500多人，不能因為現(xiàn)在18萬人，就有天花板了。公司沒有給大家設(shè)過限，自己更不要給自己設(shè)限。任何人去一個新組織都要磨合，要相互適應(yīng)。

華為只看一件事情：責任貢獻。經(jīng)歷只是選你進來的理由，接下來全看輸出。我也承認，絕大多數(shù)公司高層，都在華為工作很長時間，這是事實。公司現(xiàn)在要做的是把土弄松一點，讓什么莊稼都能種進來。新同事也要努力讓自己扎進去，不要輕易泄氣。任何公司都害怕超穩(wěn)態(tài)，一個組織如果是封閉的、超穩(wěn)態(tài)的，必然是趨于滅亡的。新同事，你們就是那些負熵因子，要時刻準備著沖上去，超過排在你們前面的人。我建議大家在心聲社區(qū)上閱讀一篇講熵的文章，講的就是任總把熱力學第二定律熵死的概念應(yīng)用到了華為的企業(yè)組織中。

問：我原來是清華老師，后加入華為2012實驗室。一是希望自己的研究能夠在產(chǎn)業(yè)得到應(yīng)用，二是看到任總提出華為要進軍無人區(qū)。但在無人區(qū)做研究失敗概率非常高，公司怎么看待？公司的考核又是以結(jié)果為導向的，怎么看待這兩者看似矛盾的關(guān)系？

陳黎芳：你來對地方了。研發(fā)的體系有一個主流程叫IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)），我們對主流程有非常清晰的定義，就是從機會到商業(yè)變現(xiàn)。如果沒有到商業(yè)變現(xiàn)，研發(fā)就沒有意義。割裂研發(fā)和生產(chǎn)，這不是華為的追求。所以，我覺得你來對地方了。

未來公司會在研究上投入更大比例，實現(xiàn)多路徑、多梯次的研究。多路徑，是指每種方法都要做，多梯次則是不僅一個組織做，好多隊列都在做。公司對研究型工作是鼓勵探索、寬容失敗，不寬容失敗就沒有人愿意創(chuàng)新探索；而對確定性工作，就強調(diào)質(zhì)量、效率提升。華為的考核，不是一概而論，不同工作類型是不一樣的。這要看你在什么部門，各個開發(fā)部門、產(chǎn)品線的要求也是不一樣的，他們做的更多是確定性工作。

還要有積極的心態(tài)，不要為短期受挫折磨自己。寬容失敗不僅是公司對你的寬容，包括自己要對自己多一點體諒。世界上沒有絕對的公平和公正。這次沒有考核好，不管什么原因，鼓勵自己下次做好，

問：能否請陳總分享一下成長的發(fā)展心得？

陳黎芳：畫一條M曲線給自己。曲線有低谷，有爬坡，上上下下。到M中間那個最低點，組織這時候要拉一把，自己更要努力再上去。我就是這么做的，所以我沒有失去機會。

問：作為研發(fā)人員，您認為如何在技術(shù)上持續(xù)保持核心競爭力？公司有沒有相關(guān)的培訓和學習機會？這種機會是不是均等的？

陳黎芳：要讓自己永遠有競爭力，就是要不斷學習。但是在學習上，我建議你把主要的學習時間先聚焦你本職工作領(lǐng)域上，去彌補短板或拉長長板。機會是均等的。當你還不是一個管理者，就是先把本職工作做好，連續(xù)考核兩個A，有機會做管理者的時候，再去學習，你會更有體會。你不用擔心沒有學習資料，華為大學網(wǎng)課如浩瀚大海，還有各部門自己做的網(wǎng)課，可學習的東西太多了，不用擔心。

問：運營商這幾年日子不好過，運營商BG和運營商是一榮俱榮、一損俱損。華為有沒有幫助運營商做一些有效的競爭策略？

陳黎芳：這個題目太大了，我只能簡單說一下。華為有沒有在做呢？肯定在做。我說一個例子，這個故事我在2000研發(fā)將士出征時也分享過。一個非常偶然的機會，我和一家新西蘭電信運營商CEO會談，他跟我說謝謝。他解釋說，我們?yōu)樗麄冏隽薟TTx（無線寬帶到戶）解決方案和4G LTE，讓他們從原來市場排名第三，一躍成為排名第一的運營商，他發(fā)自內(nèi)心感謝我們。接下來，他們打算通過視頻和云業(yè)務(wù)進一步提高收入和利潤，希望華為能幫助他們保持競爭力和利潤增長。華為一定會這樣做！靠大家跟客戶溝通、真正理解客戶需求，反過來牽引公司研發(fā)，靠大家做出好解決方案，提供更有競爭力、讓客戶更受益的產(chǎn)品和服務(wù)，華為的前景一定是美好的。

問：我是企業(yè)BG的新員工，從海外回來后選擇加入華為，目前開始接觸客戶了，我們見客戶的時候該和客戶怎么樣去介紹華公司？

陳黎芳：你需要一套主打膠片，在公司內(nèi)部網(wǎng)站上可以找到。你也可以自己打造一套膠片去介紹華為。如果讓我簡單地形容華為關(guān)鍵點，第一條肯定是，華為是一家員工持股的私營企業(yè)，這是一個最基本的信息。華為是非常創(chuàng)新的公司，有兩種創(chuàng)新，第一是技術(shù)上的創(chuàng)新，華為在過去對消除數(shù)字鴻溝上，創(chuàng)造了很多創(chuàng)新的解決方案，讓富?；蜇毟F的國家和地區(qū)都能用得起。我認為這是非常大的貢獻。另外一個是治理的創(chuàng)新，我們有不一樣的分享機制。華為是用自下而上的獲取分享制將員工的回報與業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合起來，各部門的薪酬包都與部門的業(yè)務(wù)產(chǎn)出相掛鉤，各部門獎金包與收入和利潤直接或間接關(guān)聯(lián)；同時華為在分配機會和薪酬時注意向更多創(chuàng)造價值的績優(yōu)者、奮斗者傾斜。包括輪值CEO制度，也是別的公司沒有嘗試過的。目前，公司還在進行新的五年到十年規(guī)劃，從治理架構(gòu)到業(yè)務(wù)變革上，都會進行一個調(diào)整。

問：華為在高速發(fā)展中沒有忽略一些問題？如果有的話，如何解決？

陳黎芳：我覺得有兩類事情值得關(guān)注。第一件事，“以客戶為中心”在變?nèi)酢Ｒ郧?，客戶很容易把需求說出來，現(xiàn)在客戶要你真正理解并把解決方案做出來，這是很大挑戰(zhàn)。為什么要加大研究，要把藍軍實體化，要與外部科學家合作？都是為了應(yīng)對這個挑戰(zhàn)。心聲社區(qū)有篇文章《從美聯(lián)航事件看“巴塞的火爆與坂田的冷清”》，講的就是巴塞羅那展覽會上，來了一波客戶，恨不得八個十個領(lǐng)導來接待，而當客戶不遠萬里來到坂田，卻找不到領(lǐng)導或者是專家來接待，一問都是在開會或者是在去開會的路上，這還不值得警惕嗎？

第二件事，“以奮斗者為本”不能丟，要防止惰怠。大家小日子過得不錯，就得思考怎么樣保持奮斗的動力。公司有制度上的設(shè)計，我不展開講，但我可以告訴大家，公司無論是在評價、分配上，還是在戰(zhàn)略預備隊部署考慮上，都在出臺防止惰怠的舉措，為的就是讓組織還有組織里的每個人都保持活力。讓我說，我覺得這兩點更重要。對于新員工，我覺得要先關(guān)注本職工作，一些事慢慢就知道了。

問：作為女領(lǐng)導，您一定比男同胞付出了更多。我提一個問題，戰(zhàn)略預備隊設(shè)立的目的是什么？怎樣加入戰(zhàn)略預備隊？怎么快速成長？

陳黎芳：謝謝你鼓勵我，不過說真心話，我沒覺得自己比男性付出更多。在華為，你努力越多，收獲越多，這是真實的。

介紹一下戰(zhàn)略預備隊，它的任務(wù)是循環(huán)賦能，讓員工進去以后轉(zhuǎn)變知識結(jié)構(gòu)、提升技能。戰(zhàn)略預備隊按場景分為很多預備隊，有傳統(tǒng)場景、戰(zhàn)略場景、管理的場景等。通過戰(zhàn)略預備隊的運作，公司也想摸索，會不會有新運作形態(tài)、運作方式可以讓隊伍更好應(yīng)對未來的作戰(zhàn)？通過這個過程中的摸索、實踐，形成一套新打法，帶出一支新隊伍，這就是戰(zhàn)略預備隊。怎么樣加入戰(zhàn)略預備隊？戰(zhàn)略預備隊是推薦制。各部門推薦員工進戰(zhàn)略預備隊，你還可以自薦，但要求有證明人證明你是特別優(yōu)秀的。各部門不要把想裁掉的人、不喜歡的人都放到戰(zhàn)略預備隊，戰(zhàn)略預備隊是要練一支新軍的。各種制度文件正在出臺，你可以先暫時忙好工作，一年以后再關(guān)注戰(zhàn)略預備隊的事情。