(裙子)

關(guān)于華為架構(gòu)、HR轉(zhuǎn)型、華為HRBP和HRSSC等文章請回復(fù)'華為'另文查閱，分享三支柱VCROSS模型后，直奔薪酬主題。

【華為薪酬管理思想】

華為的薪酬管理思想，可簡單總結(jié)為兩句話“以貢獻為準繩、向奮斗者傾斜”：

1、以貢獻為準繩

“我們的待遇體系，是基于貢獻為準繩的。我們說的貢獻和目標(biāo)結(jié)果，并不完全是可視的，它有長期的、短期的，有直接的、間接的，也包括戰(zhàn)略、虛的、無形的結(jié)果。

因為只有以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向才是公平的，關(guān)鍵過程行為考核機制，與此沒有任何矛盾。關(guān)鍵過程行為與成功的實踐經(jīng)驗，有價值的結(jié)果，是一致的?！握恰?/span>2010人力資源管理綱要第一次研討會上的發(fā)言》》

2、向奮斗者傾斜

華為在2011年4月14日組織專門的討論，討論中，任正非提出將華為的員工分為三類，第一類是普通勞動者，第二類是一般奮斗者，第三類是有成效的奮斗者，華為要將公司的剩余價值與有成效的奮斗者分享，因為他們才是華為事業(yè)的中堅力量。

“我們在報酬方面從不羞羞答答，堅決向優(yōu)秀員工傾斜。工資分配實行基于能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結(jié)果；醫(yī)療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別待遇?！薄握恰度A為的紅旗到底能打多久》

【華為薪酬發(fā)展史】

簡單梳理，有三個發(fā)展階段：

第一階段：實行非物資薪酬的薪酬策略

在華為處于創(chuàng)業(yè)初期前八年，處于起步階段，各種外部資源缺乏，采取與當(dāng)時所處階段最相適應(yīng)的非現(xiàn)金式的員工激勵政策。

就是說，不論員工的年齡和資歷，只要你對公司做出大的貢獻，即使是剛剛畢業(yè)幾年的大學(xué)生也能夠管理幾十個人的團隊。

據(jù)說在華為，年紀最小的高級工程師的記錄是 19 歲，另一個記錄，最短時間升任高級工程師所用的時間是加入公司的一周后。

另外，為了緩解給予員工浮動收入或者獎金帶來的現(xiàn)金壓力。華為創(chuàng)業(yè)2年后開始陸續(xù)建立全員的股權(quán)激勵制度，這在當(dāng)時是市場上極其罕見的。

第二階段：實行領(lǐng)先市場的薪酬策略

華為在隨后的 5 年間，企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段過渡到高速發(fā)展階段，企業(yè)的內(nèi)外資源非?！敖o力”，開始實施了領(lǐng)先市場的薪酬策略。

當(dāng)時華為每年新增的人才數(shù)量不少于 3000 人。為了能夠保證足夠多高質(zhì)量的科技人才的及時到崗和留用，華為的薪酬策略從最初的非經(jīng)濟性薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)楦咝匠?/span> 高壓力 補助 加班費的模式。

“有競爭性的薪酬”成了當(dāng)時華為薪酬政策的代名詞，對于應(yīng)屆生起薪和一般社會招工的薪資增長比率，都高出深圳一般公司的 20%左右。

另外，華為的薪酬長期激勵制度開始演化為現(xiàn)在的虛擬受限股，開始的全體員工固定配股分紅（截至2014年12月31日，華為員工持股人數(shù)為82471人）

第三階段：實行獲得分享制的薪酬戰(zhàn)略

從2005年到現(xiàn)在，華為漸漸步入成熟的發(fā)展階段，業(yè)務(wù)已經(jīng)拓展到海外，并且國外的業(yè)務(wù)銷售已經(jīng)超過了國內(nèi)銷售額。

相應(yīng)的，華為對國際化人才的需求量開始增加，尤其是對一些級別比較高并且對公司起著關(guān)鍵作用的職位，比如高級法律顧問、銷售總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)等。

此時，華為采取的薪酬策略實行基于能力的職能工資分配制，獎金的分配與團隊和個人的績效直接掛鉤，退休金發(fā)放的多少依據(jù)平時的工作態(tài)度表現(xiàn)，醫(yī)療保險按照個人對公司的貢獻度，對于公司高級別的重點職位和一般員工實施差別化待遇，從而使公司的薪酬戰(zhàn)略同業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展階段相匹配，達到最優(yōu)化組合。

【華為的薪酬構(gòu)成】

華為將報酬分為兩大類，即外在激勵和內(nèi)在激勵。

外在激勵:主要由基本工資、固定獎金、現(xiàn)金津貼、浮動收入、長期激勵和福利待遇共同組成的以金錢形式給與報酬的全面薪酬；

內(nèi)在激勵:體現(xiàn)在工作內(nèi)容、文化氛圍和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具體就是工作內(nèi)容的挑戰(zhàn)、培訓(xùn)發(fā)展的機會、文化氛圍的和諧、公平透明的機制、同事的互助友愛等等一系列非物質(zhì)方面的因素。

通常來說，五種主要的薪酬組成部分對員工在吸引加入、繼續(xù)留任和激發(fā)激勵三大功能上分別起著高、中、低三個不同作用。

當(dāng)然，對保留員工影響最大的薪酬組成項屬于長期激勵，即股票認購。華為在每個財年開始之際，華為各個部門的高層管理人員開始確定新的年度符合認購股票資格的員工名單。

需要確定標(biāo)準的維度是員工的入職時間、總工作年限、現(xiàn)崗位工作時間、崗位級別、上年度業(yè)績表現(xiàn)、團隊合作度和員工總評價，最終會得出確定符合條件的員工可以購買的股票性質(zhì)以及股權(quán)數(shù)。

新進員工（需要一定的級別），即入職必須滿一年的員工即可享有華為的內(nèi)部職工股權(quán)，員工可以根據(jù)自己的意愿進行購買、套現(xiàn)或者放棄這三種形式的選擇。

對于工作年限比較久并且業(yè)績比較好的員工，獎金和股票分紅收入相比較一般員工而言會比較高。5年以上干得好的，年終獎(一般第二年年中發(fā))可以達到10萬 ，股票收入也能達到10萬 。近幾年的分紅能達到30% 左右。

華為內(nèi)部股的發(fā)放配額并非是固定不變的，通常會實時根據(jù)“能力、責(zé)任心、付出、工作積極主動性、風(fēng)險擔(dān)當(dāng)”等因素作定期動態(tài)調(diào)整。

在華為的股本結(jié)構(gòu)中：30%的優(yōu)秀員工可享有集體控股，40%的骨干員工按照一定的比例控股，10%到20%的低級別員工和新入職員工只能視具體情況而定適當(dāng)參股。

【華為的職位評估】

談薪酬體系設(shè)計，一般都是要談一下職位評估，華為采用方式比較偏重于內(nèi)部要素評分。

主要通過五個因素進行，知識及應(yīng)用（權(quán)重 30%）、影響（權(quán)重 30%）、解決問題及創(chuàng)新能力（權(quán)重15%）、溝通能力（權(quán)重15%）以及責(zé)任（權(quán)重10%）綜合打出一個分數(shù)，放事先設(shè)計好的職位等級劃分表當(dāng)中，以下是要素分值表和評估輸出表：

【華為薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計】

華為薪酬結(jié)構(gòu)的制定，主要采取以下幾個步驟來實現(xiàn)的：

1、在分析公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，確定公司的核心競爭力是技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新需要的是高質(zhì)量的高科技人才，因此，如何能夠招聘到并留住這些高質(zhì)量的高科技的人才，成為華為制定薪酬策略的出發(fā)點。

2、對公司內(nèi)部所有的崗位定期進行崗位評估和分析評估最終得出相應(yīng)的崗位總分，再按照分數(shù)把職位歸放到相應(yīng)的級別崗位，整理并更新完整的崗位說明書、崗位分類以及崗位編制。

3、借助外部薪酬咨詢公司的市場調(diào)研報告，定期進行外部對標(biāo)和內(nèi)部診斷，使得企業(yè)薪酬水平的制定和調(diào)整都建立在內(nèi)外部公平的基礎(chǔ)之上。

【華為的薪酬定位】

目前市場超過百分之五十的企業(yè)都會把薪酬組成定位在中位置上，百分之三十左右的企業(yè)會定位在中位置到七十五分位值之間，這是企業(yè)用來招聘和留任員工的比較好的操作實踐。

華為目前的薪酬定位是高于七十五分位的，驗證了任正非的“重賞之下，必有勇夫”薪酬策略，這也確實為華為招攬了不少優(yōu)秀人才。

在按照不同級別對薪酬定位時，市場上的普遍操作是中級管理層（包括中級管理層）以下的定位在中位置，中級管理層（包括中級管理層）以上的定位在中位置到七十五分位值之間。

華為目前是將中級管理層（包括中級管理層）以上的定位在七十五分位值以上，其余級別定位在中位置到七十五分位值之間。

華為這種明顯高端與市場普遍定位的操作，是要跟企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和價值觀相符合的，即應(yīng)對華為“高質(zhì)量、高壓力、高效率”的組織文化。

【華為的薪酬一致性】

薪酬一致性，就是說對所有部門和級別是采用一套架構(gòu)體系還是區(qū)別對待。通常市場上會按照四種評判標(biāo)準來決定是否有必要采用多套：

①按照運營類型來看，生產(chǎn)類型部門和非生產(chǎn)類型部門之間是否存在比較大的薪酬給予標(biāo)準和管理方式；

②按照部門來看，是否要實施不同的標(biāo)準，即生產(chǎn)、銷售、研發(fā)和后勤行政，是否一致對待；

③按照城市或者國家劃分，針對當(dāng)?shù)氐恼呋蛘攮h(huán)境，是否要區(qū)別對待；

④按照級別，管理層是否要比非管理層享受到更好的待遇。

華為在按照部門劃分和級別劃分上，實施了不同的薪酬體系；

①市場定位不同，華為在市場定位上對管理層和非管理層是不同的，決定了薪酬的不一致性；

②對于華為來說，研發(fā)部門是最為重要的，因此在研發(fā)部門上也體現(xiàn)出不同于其他部門的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。

【華為的薪酬公平性】

在薪酬公平上，到底內(nèi)部公平和外部競爭哪個更重要？

華為在處理公平上，大原則是盡量平衡雙方面的考慮，如果出現(xiàn)矛盾時，會優(yōu)先考慮外部競爭。

而在內(nèi)部公平方面，華為的薪酬分配根據(jù)員工個人能力和對組織的貢獻，激勵獎金的多少要看個人和團隊的績效評估。

主要原則：

1、華為在薪資分配上堅定不移地向優(yōu)秀員工傾斜。

2、華為的薪酬機制明確定崗定責(zé)、定人定酬，

3、華為對員工崗位的分配是嚴格按照崗位說明書進行的，以確保人崗匹配；

4、工資分配采用基于能力的職能工資制，對崗不對人，支付與員工崗位價值相當(dāng)?shù)男剿?/span>

5、獎金的發(fā)放分配與部門和個人的績效改進掛鉤，多勞多得，以此來調(diào)動員工的積極性和主動性。

【華為的薪酬支付形式】

目前市場上薪酬支付通常有兩種比較合適的方式，按崗定薪和按人定薪。按崗定薪的特點主要在于：

①通過提高薪酬成本的可預(yù)測性而提供成本控制的有效性；

②相同或者性質(zhì)類似的崗位的薪酬可以互相參考；

③為了讓員工的薪酬有明顯的增長，必須晉升員工的級別或者轉(zhuǎn)崗；

④管理方式比較傳統(tǒng)。

相比較而言按人定薪更加適合現(xiàn)代化企業(yè)的應(yīng)用，它的優(yōu)點在于：

①能夠最大程度的激勵員工獲取更多的技能、承擔(dān)更多的職責(zé)；

②需要實行以技能、寬帶為基礎(chǔ)的薪酬和績效管理與之相匹配；

③管理方式相當(dāng)靈活。

華為目前在薪酬支付將兩種結(jié)合在一起進行管理，對于公司來說不會起決定性作用的崗位會采用比較簡單的按崗定薪，對于研發(fā)崗位和銷售崗位會稍微偏向按人定薪。

【華為的薪酬項配比】

華為對于具體報酬不同形式的分配是有規(guī)律的，按照級別來制定薪酬結(jié)構(gòu)，即：從大的層面來看，公司共分為四個級別，即操作人員、專業(yè)技術(shù)人員、中層管理人員和高級管理人員。

這四個級別的薪酬項的配比是：

經(jīng)實踐證明，這是分配比例是比較科學(xué)合理的，既能夠用靈活的長期激勵機制留住高層管理人員，同時短期激勵對于新員工有很大的鼓勵作用，最大程度的充分調(diào)動了全體員工的積極性。

【華為的薪酬浮動】

薪酬浮動主要在于看是強調(diào)固定薪酬還是強調(diào)浮動薪酬。強調(diào)固定薪酬的特點在于：

①基于績效的薪酬激勵較少；

②提供員工更多的安全感和薪酬的可預(yù)見性；

③可能成為公司長期的財務(wù)負擔(dān)。

強調(diào)浮動薪酬的特點在于：

①可以更好的根據(jù)公司盈利情況調(diào)整薪酬成本；

②只給部分員工提供了薪酬的安全感和可預(yù)見性；

③員工在公司經(jīng)營好的時候期待很好的報酬，但在公司經(jīng)營不佳的時候卻難以接受下降的薪酬。

【華為的薪酬溝通】

在薪酬溝通上，要明確是應(yīng)該積極地和員工進行普及和互動還是消極被動的回答員工問題，如果需要對員工進行有選擇性的溝通，要明確信息公開溝通的程度。具體可參照華為的如下的薪酬溝通模板：

另外，薪酬溝通中，向員工收集需要的方法可根據(jù)不同的人群采用不同的方式，大致可以分為以下三種：

1、潛在員工：為什么他們要申請我們公司的職位？為什么他們拒絕了我們的offer?為什么他們接受我們的Offer?

2、在職員工：員工敬業(yè)度調(diào)研，分組的員工的信息收集，員工建議箱；

3、離職員工：員工離職面談。

【華為薪酬體系的啟發(fā)】

問題來了，我們從華為的薪酬體系借鑒到什么？

1、體現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略

華為員工按研發(fā)、生產(chǎn)、市場銷售和客戶服務(wù)劃分四個體系，其中，研發(fā)部門和市場銷售部門的薪資福利水平明顯高過生產(chǎn)和客戶服務(wù)部門，這也是由公司的戰(zhàn)略決定的。

華為按照貢獻和能力為員工定級別，華為的員工薪水級別分為10級，不同級別的員工薪資和福利不同，員工干滿一定時間可持有企業(yè)股權(quán)。這種薪酬管理模式充分考慮了企業(yè)的核心競爭力戰(zhàn)略。

2、薪酬制度的創(chuàng)新性

華為在人力資源管理上最具特色的毫無疑問是股權(quán)激勵和任職資格體系。一般國內(nèi)企業(yè)主要關(guān)注基本工資和獎金等中短期激勵，但是對高科技知識型企業(yè)的核心人才來說，他們更關(guān)注的是股權(quán)或期權(quán)的長期激勵。

華為的這種員工內(nèi)部持股制度開創(chuàng)了中國企業(yè)內(nèi)部管理機制的先河，同時在華為資金匱乏的時候，采取員工持股的激勵方式大大調(diào)動了華為人艱苦奮斗的韌勁。

3、注重團隊薪酬激勵

華為的團隊文化倡導(dǎo)“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”，薪酬體系也不例外。歷次變革，都是以團隊為基礎(chǔ)來開展項目，針對團隊統(tǒng)一設(shè)計有針對性的激勵方案和薪酬策劃，即便是銷售人員拿到的浮動收入，也是根據(jù)團隊乃至公司的整體業(yè)績來考評發(fā)放的。

而我國的大多數(shù)同行仍然比較關(guān)注個人奮斗對企業(yè)的貢獻度，由此薪酬制度的設(shè)計也都是基于個人來考慮。

4、海外薪酬本地化

針對海外員工薪酬體系的制定，華為首先考慮的因素是制度是否符合當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，能否尊重當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣，對當(dāng)?shù)厥袌鲞M行充分的調(diào)查和研究。其次結(jié)合華為本身的經(jīng)濟支付能力，參照“對內(nèi)公平性，對外競爭性“的標(biāo)準來制定薪酬標(biāo)準。

現(xiàn)在很多國內(nèi)企業(yè)逐步開展跨國業(yè)務(wù)，對于海外員工的薪酬方案，如果盲目地照搬照抄，不考慮實際內(nèi)外環(huán)境因素的影響，是無法取得成功的。