一般來說，績效管理的總過程是一個循環(huán)過程：

1、績效指標的指定

2、過程控制

3、績效考核

4、績效結果面談

5、績效結果兌現(xiàn)

第一步 績效指標制定

1、績效指標制定應遵循的總原則

1.1 核心依據(jù)   企業(yè)整體戰(zhàn)略的層層分解；所在崗位的崗位職責

1.2 充分討論溝通一致 須上下級充分討論的一致認同的

1.3 SMART 原則 具體的、可量度的、可實現(xiàn)的、相關的、有時限的

2、 建立平衡計分卡指標庫

建立一個從財務、顧客指標、內部運作流程指標、學習創(chuàng)新與成長指標的績效指標庫。

3、目標分解

從企業(yè)目標分解至個人目標

一級企業(yè)目標：  分解企業(yè)戰(zhàn)略總目標，提煉企業(yè)級關鍵績效指標   參與者：各部門總監(jiān)級、企業(yè)執(zhí)行董事

二級部門指標： 企業(yè)級指標——子目標—子目標與企業(yè)業(yè)務流程掛鉤——最終形成部門KPI   參與者：各部門總監(jiān)級、公司執(zhí)行董事

三級崗位指標： 結合部門KPI——崗位分解指標——再結合崗位職責——最終形成崗位KPI    參與者：各部門上級與下級

形成KPI分解流程圖

4、從績效指標庫根據(jù)分解指標建立當期平衡計分卡績效指標

  美國Metro Bank 的平衡計分卡指標

第二步 績效控制過程

1、員工知道要達到什么結果，讓員工明確工作目標及衡量標準

2、員工知道要怎么做

3、給員工持續(xù)績效輔導并做好行為記錄

4、持續(xù)跟蹤、反饋、糾正

第三步 績效考核評估

在績效考核評估中考核等級分布通常遵循“活力曲線原理”而進行強迫分布：

評估重點 

工作結果： 亞僅供考核期工作最終產出是否達到預期的計劃和目標

工作行為：員工考核期行為是符合企業(yè)文化要求

評估原則

先與目標比：是否達到或超越預期計劃和目標

在與同職級比：是否做出與個人職級相匹配的價值或貢獻

最后根據(jù)活力曲線正態(tài)分布劃分績效等級

A  5%  非常優(yōu)秀

B  15%   優(yōu)秀

C  60%  良好

D 15%    合格

E  5%     不合格

第四步 績效結果面談

面談內容：肯定優(yōu)點、指出不足、提出建議；展望未來，設定目標、以肯定和支持結果面談。

面談流程：

——面談前 

面談者準備 ——面談者場地、時間、考核結果及核算依據(jù)、平日的關鍵行為記錄表、面談者個人基本信息、家庭狀況、性格等

被面談者準備——需要向管理者提出的問題與疑問，提前安排好工作。

——面談中

1、引導員工客觀評價、回顧自己的工作情況

2、告知員工考核結果，討論考核結果與員工自我評估差異

3、共同分享存在的問題和需要改進之處，制定改進計劃

第五步 績效結果兌現(xiàn)

 績效獎金兌現(xiàn)：績效考核的結果將年終獎直接掛鉤 員工年終獎金的影響因素：企業(yè)業(yè)績、部門績效、員工績效

培訓：用人部門提供培訓需求反饋；培訓部門培訓課程開發(fā)

崗位調整：績效考核的結果還將作為職務升降、崗位調整的重要依據(jù)

年度調整：與年度調薪掛鉤（員工的年度調薪因素：企業(yè)業(yè)績、員工績效，績效表現(xiàn)好的亞僅供，調薪比例相應越高，對于工作表現(xiàn)不佳的員工，企業(yè)有權不予調薪）

榮譽性評比：各用人部門應該積極根據(jù)業(yè)務特點，在部門內設立“單項獎”評比機制，通過此榮譽性評比機制，引導被考核者對該單項指標給予主動關注。

以上為根據(jù)《互聯(lián)網企業(yè)薪酬體系》而完成的薪酬管理系統(tǒng)搭建流程，這段時間會參照多本此題目的書和資料，如相互有內容或順序上的出入，請不要太在意，因為各流程核心是統(tǒng)一的，只是在用到方法上稍有些不同，我們只要瀏覽性了解各種方法，而掌握核心規(guī)律就可以了，謝謝！

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