4、Q（1）、對于中小型企業(yè)，崗位繁多，但相同崗位人數(shù)很少，員工考核采用何種方式比較適合？我們當(dāng)前采用的是KPI考核+相對排序+強(qiáng)制比例分布（即同一部門內(nèi)部員工先按KPI考核算出得分，然后進(jìn)行內(nèi)部排序，排名前5%為A，排名前15%為B，以此類推，最后為E），但是員工普遍不滿強(qiáng)制比例分布的方式，認(rèn)為不同崗位之間無法排出優(yōu)劣順序，且每次考核總有人因排名最后而導(dǎo)致獎金全無。請問這種方考核式是否合適？是否有更好的考核方法？
（2）、對于工業(yè)品制造業(yè)的公司，銷售人員適合采用何種績效考核和獎金發(fā)放的方式（KPI考核？利潤提成？或者其他方法？）
（3）、對中高層管理者采用何種考核評估方式比較好？如何考評管理者的能力（如創(chuàng)新能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等）和價值觀？
5、A 1、1、如果每個崗位的人數(shù)少，首選還是需要按照各崗位來進(jìn)行考核，但不宜進(jìn)行強(qiáng)制分布，因為同一性質(zhì)的人太少，不便操作，非相關(guān)的在一起強(qiáng)制分布，是不公平的
2、銷售人員考核還是要以業(yè)績、回款、新客戶增加等為主，建議采取提成+獎金+罰金的形式進(jìn)行，簡單明了，實際上，這本身也是一種考核，并不是說非要有所謂的考核指標(biāo)去評分
3、中高層的能力考核，如果公司沒有能力素質(zhì)模型的支撐，任職資格體系尚不健全，建議不要硬性考核，還是以績效，業(yè)績?yōu)橹?，其他方面，采用高層綜合、模糊評判的方式
6、Q咨詢一下關(guān)于績效考核如何落地？針對于管理人員和行政人員考核指標(biāo)如何相對合理？績效考核指標(biāo)如何指定比較合理？如果公司進(jìn)行績效考核如何進(jìn)行前期的準(zhǔn)備工作，公司應(yīng)從哪方面進(jìn)行相關(guān)資料的準(zhǔn)備
落地有兩點(diǎn)很重要，1是考核指標(biāo)信息的收集；2是考核結(jié)果的運(yùn)用，你可以去看下我的文章〈績效如何落地〉
2、管理，行政人員的指標(biāo)設(shè)計，看他所處的層級，中高層的，可以設(shè)計一些公司層面的財務(wù)、運(yùn)營指標(biāo)進(jìn)行考核，基層的以他們本身的工作內(nèi)容為主提煉指標(biāo)，比如有沒有內(nèi)部投訴、有沒有出現(xiàn)延誤、錯誤、浪費(fèi)等，每個崗位都能提煉出考核指標(biāo)的
3、績效的準(zhǔn)備，首先是大家的心態(tài)準(zhǔn)備好，解除大家的抗拒和害怕心理，告訴大家做績效對公司、對個人的意義所在，其他的準(zhǔn)備很多，比如原始信息的收集、職責(zé)流程的明確，薪酬的接口等
7、Q考核的指標(biāo)要怎樣定，是由部門負(fù)責(zé)人自己定，還是人事部定？
A以被考核人的直接上級意見為主，人事部起協(xié)調(diào)和顧問作用，在旁邊把關(guān)
8、Q我們公司實行對部門整體考核，發(fā)放部門考核工資，那么部門二級考核工資，也就是說怎么把本部門的績效工資分配到每個員工身上，怎樣做才真正公平、合理？
A沒有絕對的公平，如果員工暫時還沒有實行績效考核，我們只能根據(jù)他們的職位級別，如主管1.0系數(shù) 專員0.8系數(shù)等，或者根據(jù)大家的工作量和平時完成情況來進(jìn)行分配了
9、Q作為一個大型集團(tuán)公司人力資源部，在實施績效考核工作時，考核工作組應(yīng)該由哪些部門組成比較合適？比如公司設(shè)有風(fēng)險運(yùn)營、營銷管理、質(zhì)量、財務(wù)等專業(yè)職能部室，還有具體業(yè)務(wù)單位。
A建議是高層帶隊，人力資源部協(xié)調(diào)，各個部門經(jīng)理都是績效考核小組成員，另外，一些關(guān)鍵的部門負(fù)責(zé)人設(shè)置為副隊長，明確責(zé)任，加大他們的參與力度
10、Q目前我司實行月度和年度考核，但是月度考核系數(shù)最高1.0，也就是說沒有加分，而年度是否有加分還未定，請問這樣的考核是否合理？
A不合理，1、月度沒加分，年度可以設(shè)計加分。如果績效進(jìn)行還比較順利，一般初期也不會考慮設(shè)計加分
2、就算沒加分，如果成績在100分，或高分，對應(yīng)的系數(shù)可以設(shè)計為1.1及以上
3、可以考慮設(shè)計一些額外的獎勵
11、Q現(xiàn)在績效考核的最終結(jié)果就是扣分，扣工資，如何把這種負(fù)向的激勵變成正向的激勵呢？真正實現(xiàn)績效管理的目的和預(yù)期的改善工作質(zhì)量的效果？
A兩種方法
1、設(shè)計加分項，得分高者獎金超過獎金基數(shù)
2、成績優(yōu)異者和調(diào)薪、晉升掛鉤，而不僅僅發(fā)放獎金
12、Q怎么樣利用績效考核提高員工的積極性？
A高層重視、考核結(jié)果有獎金、鮮花、升職正刺激 有降薪、淘汰負(fù)激勵 外加公司輔導(dǎo)、能力提升即可
13、Q績效考核對現(xiàn)代化企業(yè)管理的重要性不言而喻。目前大多企業(yè)績效考核結(jié)果和期望目標(biāo)有差距，如何使績效結(jié)果達(dá)到最大值呢？
A慢慢來，有耐心。分部門、分崗位、逐漸加大考核力度，完善績效的配套設(shè)施，另外，完善公司的基礎(chǔ)管理，讓績效逐漸準(zhǔn)確、有力。
14、Q1.績效考核可以說是用今天的結(jié)果考察昨天的過程，存在一定的滯后性；更為重要的是我們要用這種因為昨天的行為而造成的結(jié)果來影響明天的工作。這樣的雙重滯后性是否存在先天的不足。
2.在中國很多中小民營企業(yè)中，普遍采用的考核模式，基于兩個要素：一是公司或團(tuán)隊業(yè)績，二是領(lǐng)導(dǎo)的層層評分。你如何看待這種普遍存在的考核方式，有什么好的建議嗎
A1、績效考核：先定目標(biāo)、過程輔導(dǎo)監(jiān)控、考核、反饋、改進(jìn)，其中過程輔導(dǎo)和監(jiān)控很重要，包括一些措施，是我們有好的結(jié)果的前提，這點(diǎn)不能遺忘！結(jié)果不論好壞，我們都需要去承擔(dān)，去激勵，如果說有影響，也是積極的影響，不是滯后阿
2、方式?jīng)]有對錯，只有適合與否。你說的那兩個要素，也是分層級的，高層當(dāng)然對公司業(yè)績負(fù)責(zé)，部門經(jīng)理對團(tuán)隊業(yè)績負(fù)責(zé)，而基層對自己的工作負(fù)責(zé)就可以了。我不太贊成領(lǐng)導(dǎo)的層層評分，定下目標(biāo)，完成情況打分即可！
15、Q行政后勤類員工適合做績效考察嗎？如何做？
A不太適合做，直接采用獎懲機(jī)制即可
16、Q考核分?jǐn)?shù)應(yīng)該由誰來評分？
A你好如果是定量指標(biāo)，由指標(biāo)信息的提供者了，具體分?jǐn)?shù)的計算，由部門經(jīng)理或人力資源均可
17、Q公司執(zhí)行目標(biāo)管理，很多團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的業(yè)績目標(biāo)設(shè)置都偏低，除了公司高層的強(qiáng)制執(zhí)行提高，有哪些措施讓負(fù)責(zé)人主動提高業(yè)績目標(biāo)呢？
A1、設(shè)計個目標(biāo)承諾大會，公眾承諾，低不了，也不好意思不完成
2、另外，還有個辦法：目標(biāo)=（個人承諾+公司要求+ 以往好業(yè)績）
3、設(shè)計底線目標(biāo)、奮斗目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)，完成越高，激勵越大！
18、Q我們銷售部的業(yè)績只有年底考核，平時每月的考核就，只有客戶拜訪（不是每月都有）、打電話、想請問老師，還有哪些指標(biāo)適合考核的？
A當(dāng)月業(yè)績、回款、意向客戶增加個數(shù)、送樣個數(shù)、客戶投訴次數(shù)
19、Q如何在企業(yè)轉(zhuǎn)型期間完成績效考核工作？
A考核轉(zhuǎn)型期的關(guān)鍵工作，和正激勵掛鉤一些和轉(zhuǎn)型期非相關(guān)的職位或指標(biāo)，暫時不考核
20、Q我們現(xiàn)在是直接領(lǐng)導(dǎo)評分，部門負(fù)責(zé)人審批，這樣一來各部門人員的分?jǐn)?shù)較高，且分?jǐn)?shù)幾乎相近，如果按照分?jǐn)?shù)段來劃分等級，優(yōu)秀的人員太多了，如果強(qiáng)制分布，部門負(fù)責(zé)人有意見，請問老師怎么做比較合適？
A需要增加量化的指標(biāo)，取消定性的人為判斷！讓事實和數(shù)據(jù)說話！
21、Q業(yè)務(wù)人員的考核指標(biāo)分哪幾部分？
A業(yè)績、回款結(jié)果類 送樣、客戶增加——過程類 客戶滿意、投訴——市場類 還有平時的工作量等，當(dāng)然，選擇重點(diǎn)指標(biāo)考核
22、Q對于生產(chǎn)制造型的企業(yè)來講，研發(fā)人員的指標(biāo)應(yīng)該如何設(shè)定為好？因為他們產(chǎn)出成果的時間可能會很漫長，最主要應(yīng)該以哪幾個唯度來進(jìn)行設(shè)計與量化？
A研發(fā)人員，可以設(shè)計月度考核，以及項目考核月度考核主要是平時的工作完成情況，和其他部門的配合情況，結(jié)果和績效考核獎金基數(shù)掛鉤項目考核，提前設(shè)計好各個項目的獎金基數(shù)，根據(jù)項目完成時間、質(zhì)量、成本等進(jìn)行
23、Q比如人力資源部人員、財務(wù)部人員、信息部等部門行政人員的工作較難量化，怎么做考核？
A都可以量化的。人力資源：招聘計劃完成率 培訓(xùn)計劃完成率 工資核算等
財務(wù)部：各類報表上交及時、準(zhǔn)確率 工資，應(yīng)付款的發(fā)放及時、準(zhǔn)確，成本費(fèi)用的控制等，從他們的具體工作內(nèi)容入手，從時間、數(shù)量、成本、質(zhì)量等緯度進(jìn)行考核
24、Q公司推行績效考核多年，現(xiàn)在對部門業(yè)績目標(biāo)考核方面指標(biāo)越來越多，權(quán)重越來越小，感覺每項工作都是重要工作，缺一不可，人力部忙的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，下面人無所謂，到期填填表就可以，如何改變這種狀況？還有指標(biāo)設(shè)定時有什么好的技巧沒有？
A建議砍掉所有多余的指標(biāo)，建議每個崗位的指標(biāo)控制在6個之內(nèi)，加大相關(guān)指標(biāo)的權(quán)重，讓當(dāng)事人真正緊張起來。
企業(yè)文化、薪酬體系、績效考核是人力資源的最核心的幾大模塊，為什么在很多企業(yè)都運(yùn)作不起來？為什么360度、平衡計分卡、KPI指標(biāo)如此累人、招人討厭而且效果甚微？最根本的原因是傳統(tǒng)的績效考核只是發(fā)卷子、等答卷，然后“秋后算賬”，它缺少過程，它無法控制每一個細(xì)微的過程。實踐證明：績效只有與預(yù)算結(jié)合在一起，才可以發(fā)揮出其應(yīng)有的價值。在此，推薦大家閱讀《戰(zhàn)略預(yù)算-管理界的工業(yè)革命》這本書。該書率先提出并實踐了預(yù)算績效這個體系，它之所以能夠運(yùn)作成功并且效果非凡，首先，是因為它把所有人員的績效都放在同一個操作平臺上來作業(yè)，讓其相互博弈、互相牽制，最后才相互促進(jìn)，形成了一個環(huán)環(huán)相扣、與企業(yè)目標(biāo)相生的系統(tǒng)。其次，該書將績效植入到企業(yè)預(yù)算的每個角落，保證了每個細(xì)微過程的完成，而不同于傳統(tǒng)績效，只強(qiáng)調(diào)結(jié)果的實現(xiàn)。同時，預(yù)算績效還將企業(yè)的戰(zhàn)略，通過平衡積分卡的方式與預(yù)算結(jié)果進(jìn)行對接，既強(qiáng)調(diào)過程的實現(xiàn)、也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的實現(xiàn)；既強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實現(xiàn)、也強(qiáng)調(diào)長期目標(biāo)的實現(xiàn)。
