作者：陳鐳（）

最近OKR是越來越火了，很多企業(yè)的CEO都在想試一下，而很多HR卻為之頭大了，這邊是現(xiàn)行的績效考核不如人意，這邊又要弄OKR，二套體系要維護，這怎么弄呀。真是累死寶寶了。

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目前98%以上的公司，所運用的主流績效工具，都是將績效考核分?jǐn)?shù)與員工的獎金分配、晉升機制、調(diào)崗等措施相掛鉤的，這就造成的了主管在進行績效評分時，往往會因為考慮到實際的績效分?jǐn)?shù)會直接影響到員工的績效獎金，因此只要員工不犯重大事故，如：客戶嚴(yán)重投訴到公司高層、責(zé)任事故、群體事件、監(jiān)管部門查處，等事項，他們的績效分?jǐn)?shù)都不會影響到獎金的分配，造成高分?jǐn)?shù)、極少差別、每次考核變動不大、主管人情分、對大錯不犯小錯不斷的員工下不了手、一團和氣，等中庸現(xiàn)象。但高績效分?jǐn)?shù)，并沒有帶來高的績效，一團和氣的背后，是趨于平庸的作為。而且績效分?jǐn)?shù)跨部門之間又是不可比的，因為有的部門主管手緊有的部門主管手松，因此各部門之間的分?jǐn)?shù)不允許進行比較。

OKR一個很重要的特質(zhì)是不與績效掛鉤。這個是非常重要的突破，MBO與KPI的結(jié)合，是一個績效工具，OKR不與KPI結(jié)合，不是績效工具，這樣割斷了與績效獎金分配之間的關(guān)聯(lián)后。一個突出的表現(xiàn)就是主管在給員工評分時，沒有了顧及績效分?jǐn)?shù)的高低不會影響到員工的績效獎金分配，這樣的評分就會更加客觀和放松。而且可以全公司進行比較，強調(diào)透明。

OKR另一個重要的特性是目標(biāo)要有野心。不希望目標(biāo)在考核期內(nèi)就達成了，這個同樣是OKR比MBO有突破之處。在如今的互聯(lián)網(wǎng)時代，很多創(chuàng)新都是來自于IT技術(shù)的迭代突破，我們都在做的是前人所從未做過的未知領(lǐng)域，所以目標(biāo)只是方向，必須讓子彈飛會兒，而且是打的移動靶，因此打不中靶心是正常的，但能打中5-7環(huán)就是合格了，打了4環(huán)也不一定是射擊者的錯，可能確實是目標(biāo)定的太高了。

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管理要簡單化，HR要同時維護二套體系時，如果沒有強大的系統(tǒng)支持，沒有堅強的后盾支持的話，很容易會垮掉的。最近我在給企業(yè)做OKR內(nèi)訓(xùn)時，大家對OKR的理念都很認同，也覺得非常有前瞻性。同時也問到了二個關(guān)鍵的問題：

A.既然OKR不能作為績效獎金，也就是說不能以發(fā)獎金的形式獎勵員工，那對優(yōu)秀的OKR如何獎勵？

B.我們有KPI績效了，再搞一套OKR，哪有精力呀？沒有系統(tǒng)支持，要同時維護二套體系，弄死寶寶了。

評選本季度最佳OKR獎

美國NBA常規(guī)賽MVP顧名思義就是常規(guī)賽最有價值的球員，因此只要能帶領(lǐng)球隊打出很好的戰(zhàn)績，或是取得各方面的突破的都有可能榮膺這一含金量極高的榮譽稱號。

MVP是Most Valuable Player 的縮寫，也就是“最有價值球員”的意思。是NBA一年一度的對該賽季發(fā)揮突出的球員的頒發(fā)獎項，意義重大。 此獎項授予常規(guī)賽綜合表現(xiàn)最佳的球員。

此獎項以NBA第一任主席莫里斯-波多洛夫命名,NBA最有價值球員MVP獎杯叫做“莫里斯·波多洛夫杯”。，從1955-56賽季開始評選，在1979-80賽季以前由球員投票產(chǎn)生，1980-81賽季開始由體育記者和電視評論員投票產(chǎn)生。

MVP評選標(biāo)準(zhǔn)最重要的3點:

• 率領(lǐng)球隊取得好成績.

• 身為球隊的核心作用要立桿見影.

• 能夠使隊友變得更好

以上作為NBA賽的MVP規(guī)則，作為OKR的全場MVP如何評選得出？

1. 通過自評分?jǐn)?shù)的匯總，得到每個部門或小組的OKR分?jǐn)?shù)排名；

2. peer review（員工評估）以是否有野心為第一標(biāo)準(zhǔn)，重新進行部門或小組排序；

3. 從而得出最有野心的各部門或小組前五名的名單；

4. 對于這些人進行全場PK，最后得出全場最有野心的OKR前10%名；

5. 季度MVP頒發(fā)特別獎勵（旅游、讀書、進修、實物大獎，等）

用KPA（key performance affair關(guān)鍵績效事件）工具

KPA（Key Performance Affair）關(guān)鍵績效事件。由陳鐳在其著作《中國式績效—突破績效困境》中所提出的。是指在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理活動中，會涉及很多不同的領(lǐng)域，形成許多的任務(wù)，每項任務(wù)的是否完成，都會對經(jīng)營活動的結(jié)果產(chǎn)生直接或間接的影響，有些影響可能是不會直接顯現(xiàn)出來，而有些影響則是直接而且是致命的，這些事件（任務(wù)）的結(jié)果，會直接影響到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成情況、客戶的評價、計劃的實施、上級的評價、本部門職責(zé)履行。這就是關(guān)鍵績效事件。

根據(jù)KPA事件的影響結(jié)果重要程度，每個人的工作同樣按正態(tài)分布，可以分為：日常事務(wù)、可挑戰(zhàn)事件和不可接受事件。公司員工的整體績效評價，TOP 20%是績效表現(xiàn)良好的，Bottom 10%是績效表現(xiàn)差的，Middle 70%的員工是處在這中間狀態(tài)，處于正態(tài)分布狀態(tài)。這就是杰克韋爾奇提出的績效正態(tài)理論。

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不可接受事件是指：該事件的發(fā)生會直接產(chǎn)生，公司或部門業(yè)績下降、經(jīng)營目標(biāo)未完成、客戶投訴、計劃實施受影響、上級批評、對業(yè)務(wù)和公司運營產(chǎn)生負面的影響，這類事件的發(fā)生會直接起到負面作用，是一次事故。設(shè)定不可接受事件，就是將風(fēng)險、危機、危害的界限明確，使員工盡量不要觸犯，一旦觸犯就要受到績效扣分的懲罰。如：沒有完成業(yè)績指標(biāo)、技術(shù)原因?qū)е?span>網(wǎng)絡(luò)癱瘓、財務(wù)資料泄密、重大活動接待工作失誤客人不滿意、法律文本出現(xiàn)失誤導(dǎo)致訴訟失利、員工爭議處理不當(dāng)引發(fā)仲裁等。

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可挑戰(zhàn)事件是指：該事件的發(fā)生會直接產(chǎn)生，有助于公司或部門業(yè)績提升達成、有助于經(jīng)營目標(biāo)完成、客戶表揚或投訴減少、計劃實施順利進行、上級認可或表揚、對公司業(yè)務(wù)和運營產(chǎn)生積極影響，這類事件的發(fā)生會起到積極的作用。設(shè)定可挑戰(zhàn)事件，就是明確方向，促使員工努力達成，一旦實現(xiàn)作為績效加分進行獎勵。如：超額完成業(yè)績指標(biāo)、高端人才成功招聘、重大活動圓滿成功獲得好評、相關(guān)管理制度推行、網(wǎng)絡(luò)升級、訴訟勝訴等。

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日常事務(wù)是指：在不可接受事件和可挑戰(zhàn)事件之間的工作，就是員工日常的本職工作，是屬于份內(nèi)應(yīng)該完成的工作，相對是比較流程化、重復(fù)性、固定的日常工作，這類工作都是職責(zé)所定。這類事件的正常完成，不會直接影響公司或部門業(yè)績、經(jīng)營目標(biāo)完成、客戶表揚或投訴減少、計劃實施、上級批評或表揚。當(dāng)然如果這類日常事務(wù)不能順利完成，還可以通過一些補救方式，及時挽回負面影響，除非是事情做砸了，這樣就要轉(zhuǎn)入到不可授受事件，進行績效懲罰。設(shè)定日常事務(wù)，就是讓員工完成本職工作中最基礎(chǔ)部分，不要忽視了這塊內(nèi)容，而且這塊日常事務(wù)工作，占員工時間的比例達成70%。如：工資按時發(fā)放、社保繳納、計算機維護、工商年審、財務(wù)核算、拜訪客戶、各項流程執(zhí)行等。

KPA理論思想

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• 二八法則—可挑戰(zhàn)事件

20世紀(jì)初意大利統(tǒng)計學(xué)家、經(jīng)濟學(xué)家維爾弗雷多·帕累托提出的，他指出：在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占多數(shù)，因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局。這個原理經(jīng)過多年的演化，已變成當(dāng)今管理學(xué)界所熟知的二八法則——即80%的公司利潤來自20%的重要客戶，其余20%的利潤則來自80%的普通客戶。

• OKR目標(biāo)管理—可挑戰(zhàn)事件

OKR全稱是Objectives and KeyResults，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，所謂OKR，O = Objective 可以理解為企業(yè)目標(biāo)，KR ＝Key Results 可以理解為關(guān)鍵結(jié)果。濃縮在一起就是“為確保達成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果分解與實施”。OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，1999年 Intel公司發(fā)明了這種方法,后來被 John Doerr推廣到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流傳開來，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險投資、游戲、創(chuàng)意等以項目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。

• 破窗理論—不可接受事件

受到津巴多“偷車實驗的啟發(fā)”，美國著名政治學(xué)家詹姆斯·威爾森和預(yù)防犯罪學(xué)家喬治·凱琳于1982年在《大西洋月刊》上發(fā)表了《警察與鄰里安全：破窗》一文，正式地提出了破窗理論：如果有人打破了社區(qū)建筑物的窗戶玻璃，而沒有及時維修，有些人就會因此受到心理暗示去打破更多玻璃。這就給人造成一種社區(qū)安全無序的感覺，社區(qū)治安將日趨惡化。

• OEC—日常事務(wù)

其中”O(jiān)”代表Overall(全方位)，”E”代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，”C”代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示為：日事日畢，日清日高。

OEC管理模式意味著企業(yè)每天的每件事都有人管；所有的人都有管理、控制的內(nèi)容，依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)、按規(guī)定的計劃完成各自控制的事項；每日把實施結(jié)果與計劃指標(biāo)加以對照，進行總結(jié)、收編，達到日日控制、事事控制的目的，確保事物向預(yù)定的目標(biāo)發(fā)展。

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