在實務中，大部分企業(yè)通常只關(guān)注利潤、現(xiàn)金流等財務業(yè)績評價指標，然而，財務指標是事后核算的，只是遲緩的指示器，它反映太慢以至于往往不能幫助避免問題的發(fā)生和保證企業(yè)的健康發(fā)展。

    例如，企業(yè)可能又會缺乏組織學習、流程改善不力或顧客滿意度下降等因素導致失去大量的客戶之后，較差的財務業(yè)績所產(chǎn)生的影響在客戶流失發(fā)生后才會在財務報表中體現(xiàn)出來，要進行事后的管理已經(jīng)可能失去最好的時機或者彌補成本很高，無法及時應對。

   因此，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)更重視對收入和成本作業(yè)動因進行管理，而不是等到收入或成本已成既定事實后再進行解釋。

   出色的非財務業(yè)績通常伴有出色的財務業(yè)績，因此企業(yè)有必要通過一些領先的非財務指標來作為業(yè)績評價的標準。

     非財務業(yè)績評價指標的首先需要高層管理人員制定組織目標，然后和關(guān)鍵流程管理人員一同制定關(guān)鍵成功要素和業(yè)績指標，在制定具體行動方案，將目標和定位轉(zhuǎn)為為業(yè)績指標。

    下面，我們用一個某五星級酒店的業(yè)績評價來說明公司目標與業(yè)績指標（非財務）之間的關(guān)系。