作者：鐘清揚

來源：支點思維（ID：zhidiansw），文章經(jīng)原作者授權(quán)轉(zhuǎn)載

企業(yè)發(fā)展，并不是產(chǎn)品越多越好。未來的發(fā)展方向是，在一開始就專注于一項產(chǎn)品或者少數(shù)幾項關(guān)聯(lián)度極高的產(chǎn)品，主要是憑借超強的成本控制、技術(shù)制高點、市場研發(fā)能力和對客戶需求的高度關(guān)注來獨立尋求發(fā)展空間及利潤回報。

這類企業(yè)在傳統(tǒng)企業(yè)時代更多地是面向企業(yè)類客戶，但目前直接面向社會消費者的該類企業(yè)正在快速增多，他們基本是主動出擊。

UC瀏覽器，在印度推廣過程中，他們用心地去尋找什么才是客戶最關(guān)心的，什么才是客戶最需要的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，流量不是問題，問題是印度的通信基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)有些糟糕，網(wǎng)速很慢，很多業(yè)務(wù)在線并不方便，消費者在使用手機上網(wǎng)時更傾向于先下載。

于是UC瀏覽器迅速行動：強化下載功能，新增斷點續(xù)傳、自動重接、云下載等，甚至開放了網(wǎng)盤功能以解決手機存儲空間不足的問題。于是，三個月之后，市場份額從1%激增到12.52%。

這就是發(fā)現(xiàn)核心需求后的產(chǎn)品，而對手呢，一款叫做Bolt的印度本地瀏覽器一口氣推出了8個語種的版本，以適應(yīng)印度本地化的需求，結(jié)果，在UC瀏覽器激增市場份額的時候，Bolt卻停運了。

在民用航空領(lǐng)域這類事例也越來越多，比如美國西南航空、中國春秋航空和馬來西亞亞洲航空就是典型例子，這幾家航空公司有著驚人的一致思路：只使用一種機型，以降低使用和維護成本；只飛支線，而且目的地一般是非一線城市；單一艙位，而且是經(jīng)濟艙；沒有或只有最簡單的餐飲；減少甚至沒有必要服務(wù)。

但也有一個高大上的異類，那就是阿聯(lián)酋航空：只使用寬體式飛機A-380，只做中遠(yuǎn)程航線，而且是以迪拜這一歐亞非中轉(zhuǎn)站作為自己唯一的中轉(zhuǎn)站，所有航線都采用“終端-迪拜-終端”的模式，以迪拜這單一支點輻射全球，不受任何航空聯(lián)盟的制約和束縛。于是創(chuàng)造了連續(xù)25年盈利的記錄。

這類企業(yè)的專業(yè)性很強，根基深厚，以專勝廣，在市場的風(fēng)云變幻過程中，具有自身特定的生存能力和發(fā)展上升空間，能夠很深刻地切入到一片混沌的大市場中，但同時又能夠很靈活地開辟出一片屬于自己而別家企業(yè)很難競爭的領(lǐng)地。

這類企業(yè)一般都有一定的潛伏期，在這段時間內(nèi)，有效抓住客戶需求和苦練內(nèi)功成為他們成功法寶的兩個側(cè)面，其中真正展示出來的核心支點是：把客戶深度需求的內(nèi)容與企業(yè)自身的核心優(yōu)勢深度結(jié)合起來，既不是一味地討好客戶需求，也不偏執(zhí)地固守核心優(yōu)勢，而是在雙方之間相互撬動，相互促進，相得益彰。

正比如竹子在真正開始向上快速生長之前，會用多年時間先在土壤中延伸到數(shù)百米，狠狠地打牢基礎(chǔ)，然后才開始瘋狂地向天空要高度，每天就可以長出30厘米。這類專一性企業(yè)亦是如此，有得金剛鉆才攬瓷器活。

這類專一性企業(yè)發(fā)展過程中，需要耐得住寂寞，還要耐得住誘惑，不然就會“搬起石頭砸自己的腳”，甚至最終喪失掉自我。

美國的專業(yè)型閃購網(wǎng)站Fab要轉(zhuǎn)型到綜合性的電子商務(wù)網(wǎng)站，可是這樣一來，就需要瘋狂地擴張，以求能夠吸引更多的消費者，但是，很遺憾，原來fab的核心價值——用戶體驗——已經(jīng)被自己給扼殺掉了，于是規(guī)模效應(yīng)在缺乏內(nèi)核的情況下并沒有如期到來，甚至都有些七零八落了：原來Fab在設(shè)計、體驗、服務(wù)上的優(yōu)勢，被丟了一路子，而新的核心價值卻沒有建立起來，網(wǎng)站運營陷入迷失之中。