點擊標(biāo)題下「微酒」可快速關(guān)注

文｜盛初咨詢侯帥

2015年是并不容易的一年。

在過去的十幾年間，酒水行業(yè)從區(qū)區(qū)百億成長為5000億規(guī)模的行業(yè)，茅臺五糧液等明星企業(yè)成為一個個印鈔機(jī)一般的公司。而在過去的三年間，酒水行業(yè)經(jīng)過了一輪痛苦的斷崖式下跌，波動劇烈，范圍深遠(yuǎn)。在這種劇烈的對比中，我們更容易對環(huán)境、產(chǎn)業(yè)乃至自身有更加全面而深刻的理解。 

行業(yè)最大的敵人并不是其他競爭者，而是需求！日益慘淡且疲軟的需求。

經(jīng)濟(jì)增速放緩不僅僅是一個經(jīng)濟(jì)術(shù)語，而有更加生動的體現(xiàn)。在東北，龍煤幾十萬人的大裁員，鋼鐵一噸效益還抵不過一瓶礦泉水，大慶馬路寬敞，行人寥寥，糧食收購價格逐漸降低。酒店經(jīng)常一堆服務(wù)員服務(wù)幾個客人，觸目所及一片蕭條。不獨東北、河北、山東、河南、浙江、廣東，幾乎所有區(qū)域的所有行業(yè)都在一片慘淡之中經(jīng)營，百業(yè)蕭條。2012年開始限制三公消費不過是這場經(jīng)濟(jì)危機(jī)的直接原因罷了。

在需求銳減的同時，需求的結(jié)構(gòu)也在發(fā)生深刻的變化。首先是年齡結(jié)構(gòu)的變化，70年代之前的消費群是服從的一代，80后的消費群是逐漸獨立和抗?fàn)幍囊淮?，?0后則是我行我素的一代。代際之間的差異很快就會顯現(xiàn)出不同。他們對于酒種多元化的嘗試，他們對于飲酒方法的改變，他們對于飲酒場合和飲酒文化的理解，有著太大的差異，這種差異對比之下，顯得酒企保守而沉悶，即便有所創(chuàng)新和迎合也都比較膚淺。

傳播方式和輿論環(huán)境與之前有很大不同。在互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)的集體傳播的方式被不斷消解，信息通過多種多樣的方式進(jìn)行傳播和解讀。在過去黃金十年期間，白酒在社會輿論上形成了太大的負(fù)面效應(yīng)和落后的飲酒文化。在消費者的心目中，灌酒和醉飲幾乎是白酒的代名詞，危害健康、代表面子成為大眾心目中的普遍認(rèn)知。

如何在持續(xù)低迷的需求中保住自己的市場份額甚至借機(jī)擴(kuò)張，成為酒企共同面臨的問題。

所以有了更多反思：

在過去酒水市場高速擴(kuò)張中形成的模式是否能夠持續(xù)？多產(chǎn)品帶來的廣價格帶多區(qū)域匯量增長是否有效？如何形成更好的廠商協(xié)同模式，廠家主導(dǎo)還是發(fā)揮商家積極性？在酒店盤中盤、團(tuán)購盤中盤、煙酒店盤中盤之后的新的渠道模式是什么？如何在組織擴(kuò)張之后仍然保持組織的進(jìn)攻性，防止官僚主義泛濫？在投入上應(yīng)該繼續(xù)擴(kuò)張還是相對收縮？新時代的品牌塑造方式和品牌傳播方式是什么？

所以有了更多看點：

茅臺和五糧液用二十年時間奠定了他們在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)袖地位，而品牌強(qiáng)、營銷弱的局面并沒有明顯改善，核心產(chǎn)品強(qiáng)，系列產(chǎn)品弱的格局也沒有變化。新時期能看到兩個制高點的市場化改變么？

在過去的十年間，咨詢公司通過產(chǎn)品創(chuàng)新和渠道變革可以快速幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，今天這一規(guī)律正在被逐漸打破。我們越來越深刻的了解到，單一改造渠道不足以幫助企業(yè)獲得勝利。今天要獲勝，我們需要的是改造企業(yè)！

在過去數(shù)年間，有些企業(yè)即便規(guī)模很大，仍然取得了很好的增長；有些企業(yè)規(guī)模不大，但舉步維艱。有些企業(yè)掙扎在過去的模式里，隨波逐流，幻想行業(yè)回暖。外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，只有企業(yè)的全面改革，才能在凜冬之中，獲得長足的進(jìn)步。

產(chǎn)品模式變革：從多產(chǎn)品匯量到大單品突破，斷指求生。在行業(yè)上升周期，客觀上可以創(chuàng)造更多的細(xì)分價位和更多的細(xì)分產(chǎn)品，從而產(chǎn)生快速擴(kuò)張。而在行業(yè)下行周期，新產(chǎn)品的培育更加困難，人們會習(xí)慣性的選擇已有的成熟產(chǎn)品，而且價位會更加集中。企業(yè)只有將資源集中在已有的優(yōu)勢產(chǎn)品擴(kuò)大份額，才能在市場中獲得實質(zhì)突破。這個過程需要砍掉大量的銷售額，同時還需要根據(jù)大單品的要求平衡區(qū)域差價格差以及內(nèi)部組織，對于企業(yè)來說，是個巨大的挑戰(zhàn)。

價格模式變革：是否具備價格掌控力是考驗企業(yè)市場掌控力的重要標(biāo)準(zhǔn)。在需求銳減的過程中，到底提供多少市場供應(yīng)實際上是個并不確定的數(shù)字，實際上擴(kuò)大需求和保證供應(yīng)是一個動態(tài)平衡的過程。掌控價格，更多的是在動態(tài)平衡的基礎(chǔ)上，對區(qū)域之間、渠道之間的產(chǎn)品保持強(qiáng)大的控制，這需要物流管理和費用管理和市場管理三個方面的強(qiáng)力支持，也需要組織中有強(qiáng)大的督查部門運轉(zhuǎn)，保證有效的落實。一個有趣的指標(biāo)是，今天哪個公司能夠控制住酒仙網(wǎng)、1919的貨源。

廠商合作模式變革：從商家為主，到廠家主導(dǎo)，再到廠商協(xié)同。行業(yè)最早期的模式是經(jīng)銷商主導(dǎo)制，在這種方式下，企業(yè)的發(fā)展受制于商業(yè)體系的發(fā)育程度，很遺憾的是，除了早期成長起來的大商之外，大量松散的以商貿(mào)流轉(zhuǎn)為核心目標(biāo)的商家無法承擔(dān)起激烈競爭的重任。企業(yè)開始謀求市場掌控力從消費者培育和終端掌控兩個環(huán)節(jié)進(jìn)行延伸。我們看到多數(shù)省會市場都由廠家直接控制，而近年來發(fā)展比較快的地產(chǎn)企業(yè)多數(shù)是廠家主導(dǎo)發(fā)展的模式。物極必反，新階段，各個企業(yè)都在謀求新階段更好的廠商協(xié)同模式。

渠道模式變革：系統(tǒng)精細(xì)化。作為酒水行業(yè)中最為重要的營銷要素，渠道一直在行業(yè)發(fā)展中扮演著推進(jìn)器的作用。今天酒水行業(yè)已經(jīng)不再有新的模式，而隨之而來的是多渠道的合力和協(xié)同。當(dāng)前在行業(yè)中最為極致的是洋河的522極致化戰(zhàn)略和古井的三通工程，企業(yè)都將渠道模式上升為企業(yè)戰(zhàn)略，并且形成標(biāo)準(zhǔn)模

資源模式變革：酒水行業(yè)，資源使用方式正在從敢于投放向真實投放再到有效投放升級。目前行業(yè)還處在第一個階段，既敢于投放的差別。多年的經(jīng)驗告訴我們，先有規(guī)模再有利潤，前置投放、后續(xù)收獲是酒水行業(yè)的基本投放規(guī)律，因其不確定性，只有少數(shù)企業(yè)敢于投放。在這些企業(yè)之中，有勇氣投放，并且能夠保證資源真實投放的鳳毛麟角，即便是地產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)品牌也只有不超過兩成企業(yè)能做到這點。而甄別每項費用投入的合理性和有效性可能只有洋河這樣的企業(yè)才能做到。

組織模式變革：信息化、標(biāo)準(zhǔn)化、團(tuán)隊制勝。酒水行業(yè)因其操作內(nèi)容的復(fù)雜性，多年來對人的要求相對比較復(fù)雜，企業(yè)的競爭建立在人的競爭之上。近年來，我們發(fā)現(xiàn)各個企業(yè)組織進(jìn)化的方向是大力度強(qiáng)化企業(yè)總部力量的思考能力，包括擴(kuò)大市場部、大力引入第三方公司包括咨詢公司、品牌公司、設(shè)計公司、公關(guān)公司等，同時通過標(biāo)準(zhǔn)化大力度強(qiáng)化銷售組織的執(zhí)行力。當(dāng)然，對于更加領(lǐng)先的企業(yè)在現(xiàn)階段要研究的命題是如何在標(biāo)準(zhǔn)化組織中發(fā)揮出個體的主觀能動性。如洋河和仰韶的阿米巴模式探索。

品牌模式變革：雖然4A公司、定位學(xué)派、技術(shù)學(xué)派多年來都在酒水行業(yè)喧囂一時，可整體而來，酒水行業(yè)的品牌水平非常低下，基本停留在依靠資源砸死競爭對手的階段，至于品牌內(nèi)容是什么，找個好點的制作公司就完成了。多年來，酒企的消費者一律臉譜化為40多歲的成功男士，講幾句押韻的話，倒幾杯酒慶祝一下，說明一下糧食和窖池，基本構(gòu)成了央視廣告片的同質(zhì)化內(nèi)容。消費者主權(quán)時代，如何做出有差異化的品牌，如何讓自己的品牌賦予獨特的文化，如何讓品牌走心，如何在新媒體環(huán)境下進(jìn)行媒介傳播方式創(chuàng)新是所有酒企面臨的共同挑戰(zhàn)?？匆幌卵蠛拥拿浇橥斗沤M合，看一下金六福2015年的品牌策略，相信會很有啟發(fā)。

這自然是最壞的時代，所有企業(yè)舉步維艱。

這自然也是最好的時代，只有經(jīng)歷過寒冬，才會淘盡黃沙始得金。

需求式增長受阻，供給側(cè)改革才剛剛開始，所有的要素資源都在互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展下有了重構(gòu)可能。無論是傳統(tǒng)領(lǐng)域還是新興領(lǐng)域都涌動著蓬勃的動力。

產(chǎn)業(yè)并購的機(jī)遇。行業(yè)最困難的時期往往是并購最活躍的時期，因為只有這個階段才有性價比更高的并購標(biāo)的和資產(chǎn)。白酒行業(yè)的并購整合速度一直不快，與國際酒業(yè)巨頭甚至啤酒領(lǐng)域的整合相比處在初級階段。近年來的資本整合方向，業(yè)外資本因為行業(yè)了解程度和投資目標(biāo)的差異，很難擔(dān)當(dāng)起產(chǎn)業(yè)并購的主力價值。在可見的未來，行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)資本可能成為投資并購的主力。因為酒水行業(yè)的特殊性，單純的財務(wù)投資或者規(guī)模效應(yīng)可能并不是合適的方向，在過去的數(shù)年間，華澤算是酒水行業(yè)第一輪并購的領(lǐng)導(dǎo)者，也卓越的實現(xiàn)了管理輸出和財務(wù)回報，只不過囿于投資標(biāo)的的規(guī)模，很難實現(xiàn)企業(yè)協(xié)同和行業(yè)整合的目標(biāo)。未來區(qū)域整合型的并購可能是主要方向，首先在局部實現(xiàn)相對壟斷，從而擴(kuò)大份額，降低競爭消耗。當(dāng)然，也不排除大型企業(yè)的全國高性價比企業(yè)跨區(qū)域并購。酒企并購的邏輯是值得深入研究的命題。

品牌重塑的機(jī)遇。并不是所有行業(yè)從業(yè)者都滿足于千篇一律的品牌形象。2015年值得關(guān)注的是金六福的品牌重塑和紅星的品牌打造。作為一個已經(jīng)在福文化上走向極致的企業(yè)，2015年通過“幸福酒館”和“幸福大篷車”，實現(xiàn)了區(qū)域品牌的落地，為銷售提供了品牌動力。同時，“一張拼出來的全家?！睂崿F(xiàn)了小資源在互聯(lián)網(wǎng)上的大傳播，作為一個傳統(tǒng)的低價位流通企業(yè)實現(xiàn)銷售逆勢增長，殊為難得。紅星的年度廣告片，每個人心中都有一顆紅星，是一部走心的廣告片，竊以為，并不亞于百事的六小齡童廣告，有點失敗的是繼續(xù)在央視投入，而沒有在新媒體上做爆發(fā)性引領(lǐng)。但是，這都給我們提供了另一種可能性，即我們有能力讓我們的品牌和廣告變得更好。

品類突破的機(jī)遇。中國白酒市場份額5000億，紅酒份額500億，保健酒份額200億，黃酒份額100億，白酒獨大的時代持續(xù)了太長的時間。在傳統(tǒng)時代，白酒品類形成了越來越強(qiáng)的力量，也對其他品類形成了壓制。在互聯(lián)網(wǎng)時代，新的消費群體的崛起和消費者主權(quán)時代的來臨，都為小品類提供了快速成長的機(jī)會。品類不需要在央視上投放海量廣告，不需要給出渠道巨大空間，甚至不需要更多的地面部隊，用好互聯(lián)網(wǎng)工具，從產(chǎn)品創(chuàng)新入手，從互聯(lián)網(wǎng)傳播方式入手，從電商銷售落地，逐漸發(fā)展品類忠實消費者，而后逐漸發(fā)展地面力量和大眾消費者，從而為紅酒、黃酒和保健酒這些品牌故事更豐富，產(chǎn)品訴求更獨特的品類提供獨特的發(fā)展機(jī)會。

超越對手的機(jī)遇。傳統(tǒng)營銷方式下，強(qiáng)者恒強(qiáng)，贏者通吃。因為所有的要素資源都是集約的，領(lǐng)先者有更大的規(guī)模，更大的利潤，更大的投入，更多的團(tuán)隊和更快的復(fù)制能力，海量投入，集中培育核心消費習(xí)慣，小企業(yè)幾乎不可能超越。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，一切集約的要素都在被分化。營銷的方式顛倒了過來，先集中攻克核心消費者，建立口碑，最終帶動大眾形成流行。在新的階段，幾乎所有的企業(yè)要素資源都要拆開來重新組合，而在要素重新組合的過程中，更有沖勁和效率的企業(yè)就可能后來者居上。

商業(yè)整合的機(jī)遇。酒水行業(yè)的格局是大廠小商的格局。產(chǎn)業(yè)力量發(fā)展迅猛，掌控者行業(yè)話語權(quán)，甚至直接越過商業(yè)資本掌控終端。商業(yè)的力量雖然有幾萬億規(guī)模，但分散而落后，無法形成統(tǒng)一的合力。雖然近年來也有20億以上規(guī)模的大商出現(xiàn)，但始終無法真正整合商業(yè)領(lǐng)域的力量。每個區(qū)域快消品的規(guī)模驚人，一個地級市有可能都有十幾二十億的體量，但各品類高度競爭無法融合。近年來，雖然有一些資本試圖通過兼并整合方式整合商貿(mào)流通領(lǐng)域的力量，但我們看來，并不是一條正確的道路。如何在同一區(qū)域內(nèi)實現(xiàn)商貿(mào)流通領(lǐng)域的整合或者跨區(qū)域之間商貿(mào)公司成立平臺聯(lián)合操作品牌，是行業(yè)未來在商業(yè)端存在的機(jī)會。

終端整合的機(jī)遇。流通終端雖然有最大的體量和規(guī)模但卻力量最弱，高度分散是這個領(lǐng)域固有的特征，新的機(jī)遇是被B2B企業(yè)進(jìn)行整合，如果B2B能夠融合數(shù)百萬終端資源，那將是一個巨大無比的財富，將真正具有動搖行業(yè)的力量。

消費社群的機(jī)遇。社群快速發(fā)展是移動華聯(lián)時代的有趣特征之一。僅從當(dāng)前的發(fā)展來看，垂直平臺的縱深發(fā)展并沒有提供比京東天貓更多的價值，而成本卻是綜合類平臺的數(shù)倍。這說明B2C可能不是一個好方向?？墒窃谝苿踊ヂ?lián)大潮下，有沒有可能形成更有深度的B2C社群，實在是一件未必能夠輕易下結(jié)論的事情。無論是巨剛眾酒還是酣客公社以及香氣共和國都可能為酒水行業(yè)提供不一樣的消費者培育路徑，或許不成功，或許注定小而美，但卻是一個值得關(guān)注的新方向。

第三方服務(wù)的機(jī)遇。品牌公司能不能提供更走心的創(chuàng)意，設(shè)計公司能不能對接國際設(shè)計方向融合中國傳統(tǒng)元素，咨詢公司能夠提供超越企業(yè)本身的價值，媒介公司能不能提供移動互聯(lián)時代更高性價比的傳播內(nèi)容和媒介形式，公關(guān)公司能不能做出更有意思的事件傳播，這些都是新時代下第三方服務(wù)的機(jī)遇，任何一項突破都可以變成一項有價值的生意。

2015年是并不容易的一年。在這一年里，我們看了那么多企業(yè)的沉浮，我們參與了那么多企業(yè)改革的努力，我們見證了那么多成功與失敗，我們看見了那么多才華橫溢的創(chuàng)業(yè)者，我們看到了那么樸實工作的平凡人，他們一起共同構(gòu)成了這個產(chǎn)業(yè)前進(jìn)的方向。

從未有一刻，我們像今天這般戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。從未有一刻，我們像今天這般充滿信心，篤定前行。如同冰下汩汩流淌的河水，如同大地茁壯成長的綠意，2016，與希望同行！新年快樂！