從責任心談起……

2005年11月13日，中國石油天然氣股份有限公司吉林石化分公司雙苯廠硝基苯精餾塔發(fā)生爆炸，造成8人死亡，60人受傷，直接經(jīng)濟損失6908萬元，并引發(fā)松花江水污染事件。國務院調(diào)查組認定是一起特大安全生產(chǎn)責任事故和特別重大水污染責任事件。爆炸事故的直接原因是，硝基苯精制崗位操作人員違反操作規(guī)程：在停止粗硝基苯進料后，未關閉預熱器蒸汽閥門，導致預熱器內(nèi)物料氣化；恢復硝基苯精制單元生產(chǎn)時，再次違反操作規(guī)程，先打開了預熱器蒸汽閥門加熱，后啟動粗硝基苯進料泵進料引起進入預熱器的物料突沸并發(fā)生劇烈振動，使預熱器及管線的法蘭松動、密封失效，空氣吸入系統(tǒng)，由于摩擦、靜電等原因，導致硝基苯精餾塔發(fā)生爆炸，并引發(fā)其它裝置、設施連續(xù)爆炸。

有的管理者可能會認為，這完全就是由于工人違反操作規(guī)程造成的，因為白紙黑字上寫著操作規(guī)程，工人上崗時也進行了培訓，如果完全按照操作規(guī)程去做，就不會有問題。確實，工人是違反了管理者制訂的操作規(guī)程。但是，作為管理者，是否想過，從內(nèi)心深處來說，工人愿意違反操作規(guī)程嗎？答案是否定的。為什么出現(xiàn)這樣的事故？難道僅僅是工人的責任心不強嗎？

比如，有的企業(yè)設備上有許多閥門，可是沒有任何標識，每個閥門的作用、開關順序全部靠工人記在腦子里。正常情況下工人都能記住，但是，人是有七情六欲的高級動物，不是機器人，是會受外界事情影響其情緒的，對正常的操作有很大的潛在影響，怎能按每個人總是100%“正常時”來設計管理？如果能把某些存在重大安全隱患的工序用序號表示清楚，那么即使操作員一時腦子犯糊涂，數(shù)字1、2、3、4等總是認識的，按照1、2、3、4這個順序就不容易出現(xiàn)錯誤。這就是筆者一直以來所倡導的“傻瓜現(xiàn)場”，通俗地說就是“即使是傻瓜來工作，都能把事情做對”。

我們經(jīng)常聽管理者說“員工責任心太差”、“不負責任”等等，似乎只要工作出錯了就一定是“××責任心不夠”。責任心確實非常重要，但不要僅靠個人的責任心去保證工作的正確，期待一個工廠所有的人的責任心都很強、整齊劃一，那是不現(xiàn)實的。因為總是會有人責任心不那么強，等出錯后再去處罰是沒有多少意義的，因為公司已經(jīng)遭受損失，對員工的處罰恐怕只是公司損失的1/100、1/1000、甚至1/10000。因此，責任到人是必須的，但作為管理者一定要學會利用團隊的力量來保證工作的正確。各級管理干部在批評指責一線工人之前，應該先好好反省自己的管理做好了嗎？自己規(guī)定的“操作規(guī)程”便于操作嗎？不容易出錯嗎？而不要僅靠個人的責任心去保證工作的正確。

例如，用涂有藍色的壺，去接涂有藍色的桶的油，然后用涂有藍色的壺，去給設備上涂有藍色的油嘴加油，其效果是又快又準。并且由于“使用時對錯一目了然”，便于監(jiān)督。萬一某個員工思想開小差拿錯壺了，其他人很容易發(fā)現(xiàn)他的錯誤，進而糾正。此外，在這樣“對錯一目了然”的條件下，即使責任心不強的人也不會“亂”來。這也是一個“傻瓜現(xiàn)場”的事例，顏色一一對應，新人不容易出錯。這樣的現(xiàn)場管理方法有四大好處：1、效率高，2、不容易出錯，3、工人容易養(yǎng)成有規(guī)定按規(guī)定做的習慣，4、便于管理人員監(jiān)督。

通過上面的闡述，我們可以看出，簡單、明了，大家都懂的管理方式方法，有助于工作又快又準地完成。管理思想不是越玄越好，也不是越全（什么流行的都要）越早（即使管理水平非常差，也要導入6SIGMA）越好，適應本企業(yè)的、適應現(xiàn)階段的才是最好的。

一流現(xiàn)場管理的“五化”標準

部分中國企業(yè)，例如以海爾為代表的企業(yè)，早就認識到現(xiàn)場管理的重要性，他們成為中國制造企業(yè)提升生產(chǎn)管理、現(xiàn)場管理的樣板，他們早已推行了6S（5S+1S；1S=Safety安全）管理，隨后開始挑戰(zhàn)精益生產(chǎn)、6SIGMA了。但對于中國更多的企業(yè)來說，現(xiàn)場混亂不堪的現(xiàn)象到處可見，許多即使自認為管理好一點的企業(yè)也只是看上去“干凈、整潔”。事實上，與科學的管理想比，只是“干凈、整潔”是遠遠不夠的，制造型企業(yè)現(xiàn)場的科學管理意識是從5S開始的，5S簡單有效，能實實在在改變現(xiàn)場、提升人的素養(yǎng)。

一流的現(xiàn)場管理，應該能達到“五化”的標準。

一、規(guī)范化

現(xiàn)場管理必須強調(diào)規(guī)范化，日常工作必須按照標準、制度去執(zhí)行，尤其要注重標準的操作細節(jié)。通過ISO9001等體系的推行，目前許多企業(yè)都已經(jīng)編制了許多標準、流程等資料。不過如果仔細去分析這些標準、流程的話，會發(fā)現(xiàn)不同的人按照標準、流程去做時會得到不同的結(jié)果。例如一家企業(yè)規(guī)定“垃圾桶不能太滿，否則扣分”，問題在于什么叫“垃圾桶不能太滿”沒有具體的細節(jié)規(guī)定。又例如有一家企業(yè)把洗手流程“清水→洗手液→清水→哄干”貼在墻上，表面看有流程，但如果你安排幾個人分別按照這個流程去洗手時，會發(fā)現(xiàn)不同人之間的差異性。我們看看肯德基的洗手規(guī)定：1、每小時用殺菌洗手液洗手；2、洗至手腕以上，至少20秒。說明規(guī)范化的重點是細節(jié)管理。如果不同的人按照同一標準工作卻得出不同的結(jié)果，這樣的標準、流程就是一個擺設了。由此，筆者想到某些企業(yè)提出的現(xiàn)場不要劃線、不要標識，給出的理由是“我們要提高員工素養(yǎng)，線與標識都在自己心中”，這種愿望是好的，但看看我們普遍認可的某些“員工素養(yǎng)比較高”的歐美發(fā)達國家，有哪個國家的交通道路上不劃線、不劃人行通道的？再好的素養(yǎng)也需要明確的標準、流程去引導把事情做對，否則不同的人就會產(chǎn)生不同的“心中”景象，事情自然就會五花八門沒有規(guī)范了。現(xiàn)場劃線、標識就是通過細節(jié)管理明確現(xiàn)場正在進行的工作的對錯，產(chǎn)生良好的自我約束條件及便于監(jiān)督。

二、動態(tài)化

凡是到過豐田、三星、通用等為代表日本、韓國、美國優(yōu)秀企業(yè)的人，只要站在生產(chǎn)車間的管理看板跟前就能看出最近幾年下來本車間甚至班組負責的KPI指標（P（效率）、Q（質(zhì)量）、C（成本）、D（交期）、S（安全）、M（士氣）等變化趨勢，進而了解相關管理人員的管理是否有成效?！皼]有功勞也有苦勞”在優(yōu)秀企業(yè)是沒有市場的。看不到你負責的PQCDSM指標變好，只能說明你不是一名優(yōu)秀的管理人員。許多優(yōu)秀企業(yè)提出：按計劃完成生產(chǎn)是理所當然的，你拿這份工資就應該完成生產(chǎn)，判斷你是否優(yōu)秀的基準是你所負責的PQCDSM指標是否比競爭對手更快地朝好的方向改進。因此明確各級管理人員所負責的PQCDSM指標，并把某些重要的指標在管理看板揭示出來，跟蹤這些指標的變化趨勢，對持續(xù)不斷地提升管理水平十分重要。

三、活性化

去年某媒體的一項調(diào)查顯示，中國48%的一線作業(yè)人員產(chǎn)生職業(yè)倦怠，隨著職務的提升職業(yè)倦怠比例減少。個人積極性發(fā)揮與否與其工作成就感有很大的關系，沒有成就感很容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠。有決策權不容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠，這也是中高層管理者職業(yè)倦怠比例下降的原因。但生產(chǎn)型企業(yè)一線作業(yè)人員占大多數(shù)，減少他們的職業(yè)倦怠比例對企業(yè)做好現(xiàn)場管理十分重要。企業(yè)無法提供行政事務上許多決策機會給他們，但卻可以通過日常改善讓他們參與小改小革上的“決策”，總結(jié)出改善案例的成果，用膠套等方式張貼在其工位上方（或附近），領導或客人一句贊揚的話大概可以讓他干勁十足地工作上一周。此外，公司定期召集各部門主要人員、生產(chǎn)骨干觀摩與學習各個現(xiàn)場最近的優(yōu)秀改善事例所謂的改善之旅方式對激發(fā)大家的活力十分有效。讓員工的改善成果受到重視，是減少職業(yè)倦怠及激發(fā)員工活力的重要方式。

四、人性化

人性化與工資福利高低沒有必然的聯(lián)系，相比許多發(fā)達國家，國內(nèi)企業(yè)員工的工資水平是十分低的。但即使很低，企業(yè)仍然需要也應該追求人性化管理。在提升現(xiàn)場管理水平方面筆者認為應該從下面2個方面體現(xiàn)“以人為本”的人性化管理。

1、在不增加公司多少投入的情況下，尋找讓一線作業(yè)人員更加準確、更加快捷、更加輕松地完成工作的方式方法。

記得有一次看見一名工人站在儀表臺跟前，眼睛看著面前的幾十個儀表。筆者對管理員說，你根本不能相信這位工人能夠看好這些儀表，每個儀表有正常狀態(tài)的上下限二個數(shù)，幾十個儀表就有數(shù)十甚至上百個數(shù)，這么多數(shù)要工人記住本身就很困難，加上儀表指針并不是經(jīng)常出現(xiàn)問題，“已經(jīng)十天沒有問題了”，人的惰性將會讓員工對“偶發(fā)的問題”視而不見。崗前培訓及考試很重要，但這并不能讓這位員工有效地進行工作，而通過目視管理，把各種儀表的正常范圍標為綠色，其他為黃色或紅色，或者對于數(shù)字儀表，把最大最小值標示出來，減少需要員工記憶的內(nèi)容，則員工能又快又準地判斷儀表狀態(tài)是否正常，減輕了記憶壓力與工作緊張度，輕輕松松地把工作做好。管理者的主要工作不是“監(jiān)督”還是“管理”：在不增加公司多少投入的情況下，尋找讓一線作業(yè)人員更加準確、更加快捷、更加輕松地完成工作的方式方法。

2、創(chuàng)造溫馨的現(xiàn)場

有一次應邀去一位朋友的企業(yè)指導，觀摩該企業(yè)現(xiàn)場時，到第一個車間休息區(qū)看到一圈真皮的沙發(fā)、不銹鋼的茶幾、金屬報架、高檔電視柜等物品，墻上大型噴繪板上只留下很小的地方給班組掛點資料、噴繪板上大部分地方都是噴繪上固定不變的口號、理念、宣傳等資料，當時的第一感覺是這個朋友的企業(yè)有財力。等看到第二個班組休息區(qū)也是同樣物品、同樣的布置時，被告之“我們在進行班組標準化建設”，此時筆者已經(jīng)覺得沒有必要看下去了。千篇一律的東西是不值得多看的，墻上不變的東西基本上是個形式罷了，根本不要指望員工經(jīng)常關注。相反一些優(yōu)秀企業(yè)鼓勵各班組工段充分利用本企業(yè)廢棄的材料、物品，發(fā)揮各組成員的想象力及自己動手創(chuàng)造溫馨的休息、學習場所。某企業(yè)精益生產(chǎn)辦公室的負責人觀摩了某光電科技公司的現(xiàn)場后十分感慨地說：各個車間班組負責人，包括四無十歲的工段班組長，都發(fā)自內(nèi)心、充分激情地想把自己工段班組做的改善成果及過程告訴我，到不同班組都可以看到結(jié)合本班組特色的改善成果，雖然廠房建筑年限已久外表上不夠現(xiàn)代、但內(nèi)部現(xiàn)場十分溫馨，讓我感動。他們達到了自己提出的“感動客戶、感動領導、感動自己”的目標。

五、學習化

當今企業(yè)的競爭，已不再是產(chǎn)品的競爭，也不再只是人才的競爭了。惟一持久的競爭優(yōu)勢，是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。雖然學習力的提升比較困難，但國內(nèi)一些企業(yè)，比如山東萊鋼集團等企業(yè)已經(jīng)先行一步，通過“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考”五項修煉創(chuàng)建學習行班組的管理提升活動，給企業(yè)各級人員帶來觀念及行為上的巨大變化。善于學習及總結(jié)、提高，無疑是持續(xù)改進與提高現(xiàn)場管理水平的原動力。甘肅某水泥企業(yè)通過學習、總結(jié)后，歸納出現(xiàn)場管理的“五按五干五檢”原則，就是學習力獲得提升的案例：

1.五按

按程序、按線路、按標準、按時間、按操作指令

2.五干

干什么、怎么干、什么時間干、按什么線路干、干到什 么程度

3.五檢

由誰來檢查、什么時間檢查、檢查什么項目、檢查的標準是什么、檢查的

結(jié)果由誰來落實

意識決定行為，沒有正確的理念就不會有良好的效果。擯棄重點考核衛(wèi)生狀況及擺放整齊與否的“現(xiàn)場管理”，通過“規(guī)范化、動態(tài)化、活性化、人性化、學習化”的學習，了解與掌握現(xiàn)場管理的精髓，朝正確的現(xiàn)場管理方向前進，該是國內(nèi)許多企業(yè)認真思考的時候了。否則，再做十年的衛(wèi)生檢查及擺放整齊的檢查都無法成為優(yōu)秀的現(xiàn)場管理企業(yè)。