組織健康（OH）是指通過打造團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在領(lǐng)導(dǎo)人之間建立透明度、向每個(gè)人傳達(dá)這一透明度、建立足夠的機(jī)制以貫徹這一透明度，從而實(shí)現(xiàn)組織的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

組織健康的優(yōu)勢是巨大的：公司事半功倍；不會(huì)流失最好的人才；及早發(fā)現(xiàn)問題并盡快解決問題；打敗內(nèi)耗嚴(yán)重、浪費(fèi)時(shí)間金錢和精力的對手——這樣的公司只會(huì)趕走人才，讓客戶敬而遠(yuǎn)之。為了實(shí)現(xiàn)組織健康，應(yīng)當(dāng)實(shí)踐一下四條原則：

原則1：打造團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。如果組織的最高層沒有團(tuán)結(jié)一致的團(tuán)隊(duì)，你的公司就無法充分發(fā)揮潛力。確保執(zhí)行委員會(huì)選用的都是正確的人，執(zhí)行委員會(huì)的成員最多不超過12個(gè)。團(tuán)隊(duì)成員必須對自己負(fù)責(zé)、相互負(fù)責(zé)，已完成發(fā)展和維護(hù)一直高績效團(tuán)隊(duì)所需的不斷進(jìn)行中的工作（避免五大機(jī)能障礙）。

復(fù)查一下該原則的核對清單：1）領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員越?。?至10人）越有效。2）團(tuán)隊(duì)成員相互信賴，且能夠真正互相批評。3）團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常就重大問題發(fā)生建設(shè)性的、無保留的沖突。4）團(tuán)隊(duì)會(huì)議結(jié)束后，就決策達(dá)成了清晰、積極、具體的一致意見。5）團(tuán)隊(duì)成員就各自的承諾和行為相互問責(zé)。6）領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員非常關(guān)注“團(tuán)隊(duì)至上”，意即他們將集體優(yōu)先事項(xiàng)和組織的需要放在自己部門需要的面前。假如以上陳述中有兩條以上是“否”，那么你就需要檢討一下你的團(tuán)隊(duì)動(dòng)力了。

原則2：建立透明度。在執(zhí)行官層面建立透明度，以建設(shè)和維護(hù)組織健康。領(lǐng)導(dǎo)不統(tǒng)一、政出多門，員工就無所適從，不知道應(yīng)該遵循哪條政策。執(zhí)行官團(tuán)隊(duì)成員之間哪怕只有一點(diǎn)點(diǎn)的縫隙，也會(huì)造成下面員工的受害。

回答以下六個(gè)關(guān)鍵問題（并且消除團(tuán)隊(duì)成員之間的所有不一致）：1）我們?yōu)槭裁创嬖?？這個(gè)問題的答案將揭示公司從事業(yè)務(wù)核心目的或根本原因。2）我們?nèi)绾涡惺?？這個(gè)問題檢討了成功所需的行為和價(jià)值觀。3）我們在做些什么？答案給出了關(guān)羽公司業(yè)務(wù)的一個(gè)簡單、直接的解釋。4）我們怎樣才能成功？這個(gè)問題要求團(tuán)隊(duì)成員制定一套戰(zhàn)略。5）當(dāng)下最重要的事情是什么？答案給出了統(tǒng)一的主題目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃。6）誰必須做什么？這個(gè)問題要解決的是角色和職責(zé)分工。

復(fù)查一下以下的核對清單，以了解你解決這六大問題還需要做哪些事情：1）領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員了解組織存在的宗旨，就此意見一致，且對此充滿熱情。2）領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)理清并接受了一整套具體的行為價(jià)值觀。3）領(lǐng)導(dǎo)人了解并就戰(zhàn)略問題達(dá)到統(tǒng)一，該戰(zhàn)略有助于他們界定成功的標(biāo)準(zhǔn)并實(shí)現(xiàn)與競爭對手的差異化。4）領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)在一個(gè)清晰地，當(dāng)下的目標(biāo)周圍，且對于這個(gè)目標(biāo)有責(zé)任感。5）領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員清楚相互扮演的角色和承擔(dān)的職責(zé)，相互了接對組織透明化的要素做出精簡總結(jié)且定期參考和審核。假如以上陳述中有兩條以上是“否“，那就需要重新回答上文中界定了透明度的六個(gè)問題。

原則3：反復(fù)溝通透明度。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)就六個(gè)關(guān)鍵問題達(dá)成統(tǒng)一并理清頭緒之后，他們就應(yīng)當(dāng)把問題的答案向員工反復(fù)傳達(dá)。聽一遍，員工還滿懷狐疑，除非反復(fù)多次之后他們才會(huì)接受。傳達(dá)的信息要統(tǒng)一且被人接受，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)可以采取四種溝通策略：1）澄清承諾。該策略要求對會(huì)議討論和決策進(jìn)行復(fù)核，檢查是否統(tǒng)一、是否能被接受。然后方能傳達(dá)下去。2）層層下達(dá)的溝通。這為人與人之間的信息傳播提供了一個(gè)架構(gòu)。3）由上而下的傳達(dá)——這種常用的溝通信息流應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一，并得到其它溝通工具的支持：4）平行和上行溝通。認(rèn)可并利用這些溝通方法，無需太過正式，也無需過于強(qiáng)調(diào)規(guī)范。

復(fù)查以下核對清單，以評估你改進(jìn)傳達(dá)組織透明度的需要：1）領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)清晰地向員工傳達(dá)了透明度的六個(gè)方面。2）團(tuán)隊(duì)成員定期提醒本部門的員工上述透明度的六個(gè)方面。3）會(huì)議結(jié)束后，團(tuán)隊(duì)成員就向員工傳達(dá)什么達(dá)成了一致，且會(huì)后他們迅速地層層下達(dá)了這些信息。4）員工能夠準(zhǔn)確地表述組織存在的原因、價(jià)值觀、戰(zhàn)略中心和目標(biāo)。假如以上行為描述中有兩條以上是不存在的，那么請重新審視你的溝通策略。

原則4：貫徹透明度。組織要想保持健康，透明度就必須跟根植于企業(yè)文化之中。所有人力資源體制都必須貫徹以下六個(gè)關(guān)鍵問題的答案，以保持組織活力并將這些原則植入組織之中。以下領(lǐng)域中的體制應(yīng)當(dāng)靈活，不要過度官僚化，并且要反映并強(qiáng)化企業(yè)文化和企業(yè)運(yùn)營的獨(dú)特性。

復(fù)查以下核對清單，看看那你是否有必要改進(jìn)人力資源體制：1）新員工招聘是根據(jù)公司價(jià)值觀進(jìn)行仔細(xì)甄選的。2）向新員工傳達(dá)了透明度的六要素。3）經(jīng)理人有一套簡單、統(tǒng)一的體制用于設(shè)定目標(biāo)并審核員工的進(jìn)度。4）不適合公司價(jià)值觀的員工必須走人；對績效不佳、但符合公司價(jià)值觀的員工進(jìn)行輔導(dǎo)培訓(xùn)。5）薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)體制是建立在組織價(jià)值觀和目標(biāo)基礎(chǔ)上的。6）假如以上陳述中有兩條以上與現(xiàn)實(shí)不符，請檢討你的人力資源體制。

實(shí)例：新教皇

新教皇弗朗西斯一世的選 舉過程，再次提醒我們所有領(lǐng)導(dǎo)人都必須具備以下三條素質(zhì)：

1）犧牲。 當(dāng)選之后，新教皇立即前往“淚之星”——即“新當(dāng)選教皇往往因深感肩負(fù)責(zé)任重大而情難自己地”慟哭一場的所在。通常情況下，很難想像一個(gè)新任或新提拔的CEO把自己關(guān)在一間房間里獨(dú)自反省或發(fā)泄情緒的場面，但這也不見得不合情理。畢竟，成為領(lǐng)導(dǎo)人就意味著備受矚目和責(zé)任重大。還有什么比花？時(shí)間來接受這一切更恰當(dāng)?shù)哪?？或許所有新任領(lǐng)導(dǎo)人都應(yīng)當(dāng)給自己找一間“淚之星”。

2）謙遜。當(dāng)新教皇弗朗西斯一世還是樞機(jī)主教伯格里奧的時(shí)候，曾經(jīng)在選 舉會(huì)議開始前表示說他不愿意被選為教皇，他的前任本篤十六世教皇在2005年當(dāng)選前也曾發(fā)表過同樣的意見，其他教皇亦復(fù)如是。不過，當(dāng)有人告訴一名記者席尿黃弗朗西斯一世曾經(jīng)如是說，這么名記者擠眉弄眼的回答道：“他或許真的說過這番話，但是我不確定我是不是真的相信。你能想象在一家公司擔(dān)任了執(zhí)行副總裁多年之后，卻告訴別人說你不想當(dāng)CEO嗎？”這為記者想要暗示或者假定的是，領(lǐng)導(dǎo)力來自于個(gè)人野心和成就，而不是謙遜于被動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。這就是大多數(shù)人對領(lǐng)導(dǎo)力的看法。假如更多的領(lǐng)導(dǎo)人不情愿地、謙遜地接受了賦予他的責(zé)任，而不是嚷嚷著非要當(dāng)選、急吼吼地渴望這份榮耀的話，這個(gè)世界或許將會(huì)變得更美好。如此，對領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)調(diào)九江從領(lǐng)導(dǎo)人本人的身上轉(zhuǎn)向他們所服務(wù)于的人們身上。我的中學(xué)老師Fanucchi先生曾經(jīng)說：“最應(yīng)當(dāng)成為美國總統(tǒng)的那個(gè)人就是最不愿意當(dāng)總統(tǒng)的那個(gè)人?！睒袡C(jī)主教伯格里奧在成為新教皇弗朗西斯一世的前夜說他不情愿被選為教皇，我覺得這才是完全合情合理的。

3）無私。所有樞機(jī)主教立即向新教宗表示遵從，即使這個(gè)人片刻之前還與他們同列，平起平坐。一個(gè)平級的同事突然升職擔(dān)任了領(lǐng)導(dǎo)崗位，常常會(huì)令人感到有點(diǎn)難以接受，一開始我不理解為什么對于新教皇和他過去的同列樞機(jī)主教而言這卻顯得很自然。之后我頓悟了：樞機(jī)主教們并不把新教皇的當(dāng)選視為比賽勝出，而是看做接受了一種艱巨的職責(zé)。新教皇弗朗西斯一世甚至請求他在阿根廷的友人與同事不要來羅馬參加他的救人彌撒和大典而把路費(fèi)省下來捐給窮人。這足以證明這個(gè)人將他擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧暈楸仨毦ぞI(yè)業(yè)履行的義務(wù)。希望我們也能以同樣無私忘我餓方式看待我們的領(lǐng)導(dǎo)職位。