華為如今已經(jīng)成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的一面旗幟，其在通信設(shè)備行業(yè)的地位已令那些曾經(jīng)不把它放在眼里的跨國(guó)公司們顫栗。其實(shí)，華為成立至今也不過(guò)二十年，成立之初與當(dāng)時(shí)同類(lèi)的其它公司類(lèi)似，僅是代理香港的電話交換機(jī)，然而與眾多代理公司不同的是，它沒(méi)有滿足于代理差價(jià)，而是將賺得的錢(qián)投入奠定華為行業(yè)地位的C＆C08機(jī)的開(kāi)發(fā)。最后它成功了，然而其成功之路卻充滿艱辛，蘊(yùn)含著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)沒(méi)有任何背景的民營(yíng)企業(yè)，僅靠自己前幾年的積累要承擔(dān)巨大的開(kāi)發(fā)投入，還要為吸引和留住開(kāi)發(fā)人才而支付高薪，在很多人看來(lái)，幾乎是不可能的，但華為成功了。華為的成功不是偶然的，是太多的因素綜合作用的結(jié)果，早期實(shí)施的員工持股計(jì)劃被公認(rèn)為是華為的成功因素之一。

員工持股在上世紀(jì)90年代初期被認(rèn)為是激勵(lì)員工的有效手段，被相當(dāng)多的中小民營(yíng)企業(yè)采用，然而幾年之后，能夠生存下來(lái)的企業(yè)真正實(shí)施了員工持股計(jì)劃的幾乎少之又少。那么究竟是什么原因?qū)е铝巳绱司薮蟮牟顒e呢？難道真的是“橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳”嗎？

在當(dāng)時(shí)，可以說(shuō)幾乎所有的企業(yè)都對(duì)員工持股計(jì)劃一知半解，都沒(méi)有什么經(jīng)驗(yàn)，都是按照自己的理解在設(shè)計(jì)，但華為成功了，它的成功也絕不是偶然的，筆者基于自己多年的觀察和思考作如下分析：

首先，是任正非的誠(chéng)信。前文提到，華為當(dāng)初的現(xiàn)金壓力是非常大的，而吸引人才所需支付的薪酬又很高，也正是在這樣的背景下，華為推出員工持股計(jì)劃。這一激勵(lì)手段確實(shí)能夠起到激勵(lì)和保留員工的作用，但同時(shí)它也有著很高的不確定性，任正非為打消員工的疑慮和擔(dān)心，華為每年的紅利都按時(shí)兌現(xiàn)，而且，對(duì)于離職的員工，只要按規(guī)定辦完移交手續(xù)，立即退還購(gòu)股款額，對(duì)于已經(jīng)離職的員工尚且如此，更何況是在職員工呢！這樣，徹底打消了員工尚存的疑慮，從而將員工持股計(jì)劃的激勵(lì)功能發(fā)揮到極致。

其次，持續(xù)的高分紅高配股。為減少支付現(xiàn)金紅利造成的財(cái)務(wù)壓力，華為在每年高額分紅的同時(shí)向員工高額配股，這樣做的好處可謂一舉多得，一是堅(jiān)定員工持有和購(gòu)買(mǎi)股票的信心，試想，如果每年不能分紅或分紅很少，員工必然對(duì)公司的盈利前景失去信心，還有誰(shuí)會(huì)購(gòu)買(mǎi)公司股票呢？二是避免了因分紅給公司帶來(lái)現(xiàn)金壓力，公司的現(xiàn)金總量并沒(méi)有減少，正是由于對(duì)公司的前景充滿信心，員工都樂(lè)于購(gòu)買(mǎi)公司配給的股票。

最后，華為獨(dú)特的企業(yè)文化。雖然絕大多數(shù)員工都選擇用分得的紅利購(gòu)買(mǎi)配股，仍有少部分員工選擇領(lǐng)取現(xiàn)金紅利，對(duì)于這部分員工，華為絕不拖欠。但到了第二年，這部分員工看到其他員工又能分得可觀紅利，他們一定會(huì)后悔當(dāng)初的選擇，結(jié)果還遠(yuǎn)非如此，華為的企業(yè)文化絕對(duì)是獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)同公司價(jià)值觀的員工，對(duì)于那些對(duì)公司抱有懷疑態(tài)度的不堅(jiān)定分子是不會(huì)重用的，他們?cè)诠镜陌l(fā)展前景會(huì)很暗淡，這樣的文化氛圍進(jìn)一步支持了華為的員工持股計(jì)劃。

華為早期的員工持股計(jì)劃成就了今天的華為，它的成功不是偶然的，是任正非的誠(chéng)信和無(wú)私、是華為的企業(yè)文化等眾多因素綜合作用的結(jié)果。