“管理咨詢思想源于Mckinsey，他是咨詢業(yè)真正的開創(chuàng)者，但他并不是麥肯錫管理顧問公司成功的創(chuàng)業(yè)者。而管理咨詢業(yè)和麥肯錫的光大出自卻麥肯錫第二代掌門人Marvin Bower的努力。
 
“從1926年創(chuàng)立到1937年麥肯錫去世，是麥肯錫發(fā)展的第一個階段。1935年的時候，他有一個客戶，這個客戶叫Marshall Field，是一個大的百貨公司，這個公司到現(xiàn)在還在芝加哥。當時經(jīng)麥肯錫診斷以后，董事會對麥肯錫說，那么你來做吧，由你來執(zhí)行，他進去后就大刀闊斧進行整改，其風格有點像80年代美國企業(yè)整改的風格。后來企業(yè)利潤是上去了，可是內(nèi)部的矛盾沖突很大，而且他把公司的文化也做了一些改變，結果老板不高興了，就跟他講，你三個月之內(nèi)如果不改變的話，到年底就要辭職。結果沒有到年底他就病了，而且一病就沒有起來，1937年他死的時候仍兼任Marshall Field總裁，臨死的前一天他跟客戶講‘做顧問跟自己去執(zhí)行是兩回事，要小心一點。’‘做咨詢一定不要過多插手客戶的內(nèi)部事務。’從此成了麥肯錫的一條戒律，也成了管理咨詢業(yè)得以成長的第一個行業(yè)行為規(guī)范。
 
“1938年到1956年是麥肯錫奠定基礎的階段。Marvin Bower成為麥肯錫的第二代領導核心，他第一次確立了公司的價值觀和行為規(guī)范，提出注重公司文化的純潔性。
 
“麥肯錫的第三個階段是1957年到1979年，這個時候還是MarvinBower在掌握這個公司的方向。他提出了公司的國際化，也確立了公司內(nèi)部管理和提升淘汰率的原則。他提出對待美國以外的辦事處的工作人員必須和在美國的員工一樣。這意味著什么呢？就是說如果一個辦事處一開始賠錢，賠上五年、十年，他的薪水跟在美國是一樣的，同時公司要求那些人能夠以更大的動力工作。
 
“麥肯錫的第三階段完成了它國際化擴張的任務，它用類似于海軍陸戰(zhàn)隊或者傳教士一般的精神培養(yǎng)著麥肯錫的精英政策，直到現(xiàn)在，麥肯錫的員工也是全世界公司里最優(yōu)秀的。在此期間，他的內(nèi)部建立了十分完善的考核機制。在美國每三年員工要經(jīng)歷一次殘酷的考核和淘汰，有時候一個員工剛剛走下國際班機就接到一張紙，告訴你，你的公司評估不合格，公司已經(jīng)安排了兩三個面試機會，而且都是最好的國際大公司。麥肯錫的這種做法不但沒有帶來非議，往往還使員工十分感激，同時也有更多的人融入商戰(zhàn)的大海，成為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。
 
1980年至今是麥肯錫的第四階段，也是它的經(jīng)受考驗期。此時很多人受麥肯錫成功的影響而投身管理咨詢業(yè)，同行業(yè)的成長增加了市場競爭的激烈程度。而且麥肯錫內(nèi)部也面臨人員淘汰率迅速提高的問題，麥肯錫到 1996年為止，從哈佛商學院里一共招了1000人，而留下來的不超過40人， 即MBA招進來只有4％的成功率，時間和人力成本成為挑戰(zhàn)的核心問題。這時麥肯錫里的一個故事使大量文科和工程技術人員進入麥肯錫。當時有一個叫格拉特的人，是從實驗室環(huán)境中進入麥肯錫的，剛進入麥肯錫時他十分不適應，因為周圍的人全都是MBA，他們講的很多專業(yè)名詞他根本不懂，有幾次他幾乎被炒掉了，他是當時麥肯錫最邊緣的人員。后來在一個客戶的項目里，他認為其他自鳴得意的咨詢?nèi)藛T的做法是錯誤的，他大膽地講了出來，結果客戶認為他所講的是最有價值的，那個晚上他成了麥肯錫紐約辦事處的英雄。他的出現(xiàn)大大改變了非MBA不能做咨詢的看法，于是有多種人才得以進入麥肯錫。后來這個人成了麥肯錫的總裁。
 
“麥肯錫公司經(jīng)過60年的發(fā)展，通過強化核心價值觀和公司的獨特文化，借助穩(wěn)健的、注重長期關系的市場營銷定位，牢牢占據(jù)了全球管理咨詢業(yè)的霸主地位。他的營銷服務強調穩(wěn)健、保持聲望，進行高層次的營銷?，F(xiàn)在，麥肯錫的名氣已經(jīng)很大了，他不需要再去做很多產(chǎn)品來吸引客戶，他要的是不急躁，不犯錯誤，否則他的大的公司品牌和形象就要受打擊，他的客戶來源就會出問題。到此為止麥肯錫的企業(yè)文化已經(jīng)形成，其內(nèi)部管理模式、商務合作模式、外部營銷模式經(jīng)過不斷交易而更加融和了，所以說麥肯錫的文化是這三種模式的總和，而企業(yè)的一切制度和文化都是交易的結果。
 
物本交易型企業(yè)文化

物本交易型企業(yè)文化，相對無為出世型企業(yè)文化，在關于人的價值觀念上是一種進步。它不再否定人生的價值和意義，認定人生就應該有自己的追求。認定人生的意義和價值就是吃好、穿好、玩好。它所倡導的人生價值觀念是“人生短暫，需及時行樂”。所以，“得行樂時且行樂”，“花開堪折直須折，莫待花落空折枝”。這種企業(yè)文化只強調物質享受的價值和意義，從而讓人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)這種物質享受而去努力。它把人與人之間的關系，簡化為一種物與物之間的關系，相互之間都是為了金錢和財富而相互利用。通過雙方進行的交換，最大限度地獲得金錢和財富。金錢和財富的積累也就成了人生的目標和意義，因而誰的錢最多，誰的人生價值就最大。在人與人之間每個人都會為自己的物質利益而爭斗，錙銖必較。
 
一、五個特征
 
這種企業(yè)文化的一個最大特征是，可以通過人們對金錢財富的追逐而激勵人們的積極性和創(chuàng)造性，從而使提高管理效益成為可能。當人到了無所求的地步，人也就變成了不怕開水燙的死豬。而人只要有所求，就可以用利益來誘導他，這就使管理成了可能。這種企業(yè)文化的特征可以概括為五個方面。
 
1.金錢、物質利益是惟一能夠打動人心的誘惑
 
因而用于激勵人們行動的惟一措施是金錢和物質。在這里，人們談論的都是錢，“干這件事可以賺多少錢”，“干好了這件活給多少錢”。錢成了人與人之間聯(lián)系的媒介，人與人之間都是為了錢而交往和合作。錢是人與人之間關系的一種潤滑劑，任何人與人之間的矛盾與不快都與錢有關，也都可以用錢來擺平。
 
2.人們高度重視金錢和物質利益
 
在人與人相交的過程中，總是錙銖必較。因為金錢、財富是人生價值的惟一體現(xiàn)，而人生總是短暫的，因而對金錢、財富的積聚和物質享樂總是沒有終極的滿足。每個人都希望獲得最多的財富，實現(xiàn)最多的滿足。所以在人與人之間的關系上，誰都不會放棄任何一點應該屬于自己的金錢、財富和物質享樂。
 
3.人與人之間的關系相對簡單
 
需要他人為你提供什么幫助時，首先就應該想到能給他人支付多少金錢代價。若沒有想到這一點，無論對方如何承諾，最后都會成為空談。在這里，情和義也到了論斤論兩的地步。給錢給物就有情有義，不給就無情無義。所以要想員工做好工作，就必須細心地核算給多少金錢才能讓他動心，才會使他嚴格要求自己，付出真心和努力把工作做好。
 
4.金錢具有無限的力量
 
資本在這種企業(yè)中擁有至高無上的權利，資本的所有者可以隨心所欲地對工人呼來喝去。工人也認同這一點，他們即使感到內(nèi)心不平，也能夠容忍。“誰讓自己沒有錢呢？”“有一天我賺夠了錢也會像他們一樣。”
 
5.以奸詐待人
 
具有這種企業(yè)文化的企業(yè)對待客戶也是按照能賺就賺、能撈就撈的思路發(fā)展的?？用晒镇_、假冒偽劣，在他們看來并沒有什么不應該。我能通過假冒偽劣坑騙他人，是我的聰明過人，是他人的愚昧無知，而不能說是我的過錯。
 
二、優(yōu)缺點
 
1.物本交易型企業(yè)文化的優(yōu)點
 
這種企業(yè)文化的優(yōu)點，是可以通過金錢、財富的激勵而創(chuàng)造出比較高的企業(yè)運行效率。因為人們都向往錢，也都在乎錢。所以，錢就對他們具有充分大的吸引力。運用錢就可以把他們的積極性和創(chuàng)造性發(fā)掘出來，變成企業(yè)的經(jīng)濟效益；同時，在管理操作上也比較簡單，干得好就發(fā)獎金，加工資，干事的人也會有積極性。
 
改革開放初期，中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展和私營企業(yè)的發(fā)展之所以能取得比較好的效益，就與這一點相關。人們普遍貧窮時，金錢、物質利益的需要是第一位的，因為吃飽穿暖是每個人的追求。誰能給較多的錢，我就給誰多干活，從而使鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和私營企業(yè)在設備、技術都比國有企業(yè)落后很多的情況下，取得了比較好的經(jīng)濟效益。
 
2.物本交易型企業(yè)文化的缺點
 
這種企業(yè)文化的缺點，是難以形成企業(yè)的凝聚力，人們都從金錢的角度考慮問題，也就沒有人真正關心對方。作為企業(yè)的老板，今天有活就給錢讓你干，明天沒了訂單，就讓你走人，等有了訂單再招人。做工人的，也只是考慮更高經(jīng)濟回報，如果有另外一家企業(yè)能夠多給三塊五塊，他會毫不猶豫地辭職，轉投于他人門下。
 
人們都從金錢的角度考慮問題，兩眼都盯著金錢和利益，員工是如此，老板也是如此。沒有人從長遠的角度來思考企業(yè)的發(fā)展問題，也沒有人想到要從企業(yè)的長遠規(guī)劃著想，穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展并且對人力資源進行規(guī)劃和投入。老板和員工僅僅是一種買賣和利用關系。甚至老板還會欺騙員工，克扣員工應該得到的工資。
 
權本等級型企業(yè)文化
 
權本等級型企業(yè)文化，相對于物本交易型企業(yè)文化，在人生的價值和意義上又向前推進了一步。它認定人生的價值不再僅僅是物欲的滿足，而且還有物欲之外的心理需求的滿足。這種企業(yè)文化把人的目光引向了權力，認定誰獲得了權力，誰就實現(xiàn)了人生的價值和意義，誰獲得的權力越大，誰實現(xiàn)的人生價值和意義也越大。從而使激勵他人的途徑，進一步得到豐富和發(fā)展。
 
一、七個特征
 
所謂權力也就是人能夠把自己的意志強加給他人，讓無權者和權小者順從自己的意志的力量。因為權力有大有小，權力大小的差別就形成了嚴格的等級關系。在價值觀念上，這種企業(yè)文化強調，強權的合理性與服從的必要性是并存的。也就是說，有權就可以為所欲為，權力就是判斷對錯的標準，不存在應該不應該的問題。無權和權小的就必須服從權大的，不服從就是不應該。所以，權本等級型企業(yè)文化與物本交易型企業(yè)文化一樣也是一種弱肉強食的企業(yè)文化。無權者也可以通過種種途徑獲得權力，從而讓原來的有權者無條件服從。
 
1.下對上的絕對的服從
 
上司只要下屬用雙手做事，不需要帶上腦袋。讓做什么就做什么、讓怎樣做就怎樣做，不允許問為什么。由上司承擔責任，結果好壞都與做事者無關。
 
 2.上對下的絕對權威
 
下屬只能聽令行事，理解的要執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行。上司不允許下屬議論、思考事情的正確與否。
 
3.上下之間等級森嚴
 
在這種上下關系沒有改變之前，上司擁有絕對的權威，對下屬可以任意調遣。下屬除了聽令還是聽令，不存在感覺到自己的尊嚴和價值被貶低的問題，甚至還把這當做一種不可違抗的天命，“父打子不羞，官打民不羞”嘛。
 
 4.規(guī)章制度只有事先的警告作用
 
在這種企業(yè)文化中，也強調制定一些管理制度，但這種管理制度不過是一種事先的警告，它可以根據(jù)上司當權者的需要，隨時隨地地調整。比如制度規(guī)定遲到罰款30元，如果被老板發(fā)現(xiàn)時，老板心情不好，他就會大罵一通，罰款500元。如果被老板發(fā)現(xiàn)時，恰好老板有一個好心情，他會說，“是太辛苦了。這次不罰款了，下不為例。以后注意吧。”
 
5.沒有不變的規(guī)則
 
 在這種企業(yè)文化中，沒有什么不變的規(guī)則。權大就是規(guī)則，權大的可以向下任意發(fā)號施令，沒有人可以說這不符合授權控制的規(guī)則。凡是比他權小的人都只能絕對服從，他沒有必要用一個規(guī)則來約束自己。
 
 6.被管理者只能成為馴服工具
 
權小者和無權者以忠為本，越權犯上就是最大的不忠和無理，必須成為沒有自我意識的馴服工具。
 
7.高度重視秩序
 
這種企業(yè)文化強調秩序，認為秩序高于一切。不過其內(nèi)容很簡單，就是下對上的絕對服從。
 
 二、優(yōu)缺點
 
1.權本等級型企業(yè)文化的優(yōu)點
 
權本等級型企業(yè)文化的優(yōu)點概括起來，主要有兩點：
 
1）、這種企業(yè)文化能保證企業(yè)運行實現(xiàn)較高的效率。因為當權者一聲號令，就可以讓所有的人統(tǒng)一行動。所以，企業(yè)運行的效率相對較高。
 
2）、這種企業(yè)文化具有一定的凝聚力。權小者和無權者對當權者的依賴和服從已被普遍認為是自己的天職。
 
2.權本等級型企業(yè)文化的缺點
 
權本等級型企業(yè)文化的缺點和局限也有兩點：
1）、過分強調服從，從而導致下屬的積極性和創(chuàng)造性受到壓抑，進而使企業(yè)很難通過創(chuàng)新、快速適應市場的變化來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。
 
2）、這種企業(yè)文化的企業(yè)運行風險比較大。整個企業(yè)的命運和前途都是由金字塔頂端的老板一個人左右，老板的任何缺點和局限性都會被放大，并給企業(yè)帶來災難性的后果。
 
3、權本等級型企業(yè)文化的兩種現(xiàn)實形式
 
1）、是強調秩序、威嚴的強權型企業(yè)文化。它強調下對上的絕對服從，并且這種服從是直接通過強權和恐怖來維持的，通過對不服從者施以各種各樣的打擊和懲罰來馴服不服從者，并以此警告其他員工。
 
2）、強調祥和安全的慈父型企業(yè)文化。它強調通過上對下的慈愛和保護，而維持下對上的服從、依存和尊敬。
 
這兩種現(xiàn)實形式，并沒有本質上的區(qū)別。在強權企業(yè)文化中，只要下屬無權者馴服、溫順，兇神惡煞的當權者也會像慈父一樣，對下施以慈愛和保護。老沃森時代IBM的企業(yè)文化就是一種典型的祥和慈父式的權本等級型企業(yè)文化。而販毒黑社會組織則是一種秩序威嚴的強權企業(yè)文化，或者叫強盜企業(yè)文化。

儒家文化中的兩個核心觀念，直接是權本等級型企業(yè)文化的內(nèi)在要求。一個是“君臣父子”等級觀念，它強調“惟上智與下愚不移”的上尊下卑，這也就是權本等級型企業(yè)文化的核心觀念。另一個是強調權力價值高于一切惟權是從、惟權是尊，這是權本等級型企業(yè)文化的行為準則。
 
人本企業(yè)文化
 
 這一類企業(yè)文化有四個明顯的特征：
 
（1）強調民主參與；
 
（2）強調平等合作；
 
（3）強調利己利人的統(tǒng)一；
 
（4）強調通過制度規(guī)范來協(xié)調各個行為主體之間的關系。
 
在人本企業(yè)文化中，人的種種欲望都能得到肯定，并認定任何人都有權利尋求所有欲望的滿足。人本企業(yè)文化與物本交易型企業(yè)文化不同。物本交易型企業(yè)文化只認定人的物欲價值和生理感官滿足的價值，人本企業(yè)文化所認定的人生價值比它的內(nèi)容要豐富得多。
 
人本企業(yè)文化既包括生命基本需要得到滿足，也包括自我價值得到實現(xiàn)，還包括有價值判斷得到實現(xiàn)。它認定人是一個偉大的存在，這種偉大既體現(xiàn)在生命的可貴上，又是不可戰(zhàn)勝上。權本等級型企業(yè)文化在對人生價值的認定上，它不承認人的尊嚴和個性。；這一點是權本等級型企業(yè)文化與人本企業(yè)文化的最大差別所在。
 
強調民主參與
 
人本企業(yè)文化認定民主參與為每個人的價值實現(xiàn)提供了條件，人們可以根據(jù)自己的實際，選擇自身價值實現(xiàn)的途徑。民主參與這一特征剛好與權本等級的獨裁專制相對立。從而保證了任何一個有所作為的個體不會因為他人的壓制而影響其自我價值的實現(xiàn)。
 
強調平等合作
 
即認定每個個體要實現(xiàn)自己的價值，發(fā)展自己的主體性，雖然具有同等的機會，但是單槍匹馬、孤軍奮戰(zhàn)很難成功，必須與他人協(xié)力合作。沒有他人的合作，個人的主觀能動作用就要受到很大的限制。要有效地實現(xiàn)這種合作，就必須以平等為前提，合作不能單方面地把自己的意志強加于人，每個人都為了自身的利益而與他人合作，但這種合作又不允許在任何意義上否定他人的利益。
 
強調利己利人的統(tǒng)一
 
這也就是說，既要求利己，但又不能損人。既不贊同損人利己，也不高談毫不利己、專門利人。自己不可能做到毫不利己、專門利人，同時也不奢望有誰能毫不利己、專門利人，為別人的利益犧牲他自己的利益。比如，受聘于董事會的總經(jīng)理，只有當他為股東賺取足夠多的利潤，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展時，才能使自己的才干得到發(fā)揮，實現(xiàn)自我價值。
 
強調通過制度來協(xié)調各個行為主體之間的關系
 
每個人都尋求自己的價值和利益，這就使人與人之間不可避免地發(fā)生沖突和對立。因而為了尋求每個個體利益和價值實現(xiàn)的最大化，就必須通過一種所有個體都認同并遵循的規(guī)則來約束個體的行動，從而使個體之間的關系得到協(xié)調，減少磨擦和對立，這種共同認同并遵循的規(guī)則就是企業(yè)的規(guī)章制度和倫理道德。
 
誠信友愛型企業(yè)文化
 
這種企業(yè)文化強調，在企業(yè)中，每個個體的價值實現(xiàn)和利益滿足都對企業(yè)整體有依存性。每個個體的價值實現(xiàn)和利益滿足，都離不開企業(yè)這個整體所提供的背景支持。任何一個人的任何成就和作為，都是在企業(yè)這個背景和舞臺上實現(xiàn)的，都是他的下屬、同事、上司對他全面配合和支持的結果。因此，在這里，通過利人來達到利己的目的就成為一種通行的規(guī)則。奉獻于他人，也就是謀求自身利益的滿足和價值的實現(xiàn)。個人的能動性和創(chuàng)造性首先直接轉化為對企業(yè)的貢獻，又通過這種貢獻使他個人獲得廣泛認同，從而實現(xiàn)他人的自我價值和價值判斷的滿足。
 
一、五個特征
 
1.強調個人利益和個人發(fā)展對整體利益和整體發(fā)展的依賴
 
只有整體的利益得到了實現(xiàn)，整體實現(xiàn)了發(fā)展，才能實現(xiàn)個人的利益和個人的發(fā)展。從而使每個個體都能通過利他來實現(xiàn)利己，并從長遠利益來考慮，使每個個體能夠犧牲自己短期的利益而維護企業(yè)的長遠利益。
 
2.企業(yè)員工之間不分等級
 
這里強調企業(yè)員工之間的相互信任、相互關愛、相互尊重，以信任、關愛、尊重來獲取他人的支持和合作。但這種信任、關愛、尊重都是出于一種利己的目的而表現(xiàn)出來的利人的行為，但這種利己的目的往往是隱而不言的。
 
3.承認個人的價值和貢獻，但又不過分地張揚個人的價值和貢獻
 
在這種企業(yè)文化中，非常強調相互依存，整體合作的價值。讓即使是真正有所作為的人，也從內(nèi)心感覺到他的這種行為，都是與這個團隊的多方面的支持和合作分不開的。這種個體的作為在被認做他個人的作為和價值的同時，也被視為一種整體的作為和整體的價值。
 
4.能實現(xiàn)充分有效的溝通
 
在這種企業(yè)文化中，個體之間能夠通過多種渠道實現(xiàn)有效的溝通，從而達成彼此之間的相互理解和對對方行為的認同。因為平等溝通雙方無拘無束，從而會使溝通渠道變得暢通，溝通方式變得靈活，溝通內(nèi)容變得容易深入。
 
5.以誠信為關系融和的黏合劑
 
在這種企業(yè)文化中，人與人之間的關系非常融合，相互之間能夠坦誠相待，沒有爾虞我詐的背后算計行為。人的全部精力都可以毫無顧慮地用在自己的工作上，用在自己的事業(yè)上。
 
二、優(yōu)缺點
 
這種企業(yè)文化的優(yōu)點是顯而易見的，它可以使人的積極性和創(chuàng)造性得到充分地發(fā)揮，使人生的價值得到充分的體現(xiàn)。但這種企業(yè)文化也有它的局限性，這就是人們相互之間過多的遷就對方的意志，從而使在這種企業(yè)文化中的人，不可能樹立絕對的權威。因而在對市場變化的反應上往往過于緩慢，從而使企業(yè)的發(fā)展難以取得應有的速度。
 
這種企業(yè)文化在當今社會中，廣泛存在于規(guī)模不大的高新技術企業(yè)中。因為這類企業(yè)技術含量高投資規(guī)模限制小，實現(xiàn)發(fā)展和成功的主要因素是具有獻身精神和精誠合作。
 
民主平等型企業(yè)文化
 
這種企業(yè)文化，強調企業(yè)整體發(fā)展對企業(yè)員工個體的依存性。也就是說，企業(yè)整體的意志目標的實現(xiàn)，是以企業(yè)中不同的個體目標的實現(xiàn)為前提，因而沒有個體意志目標的實現(xiàn)，也就沒有企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。在這種企業(yè)文化中，每個人的利益最大化是優(yōu)先考慮的目標。
 
一、三個特征
 
1.強調通過民主決策來實現(xiàn)企業(yè)的決策
 
具有這種企業(yè)文化的企業(yè)，制定任何形式的決策都強調平等參與，共同決策，不存在單獨的個人把自己的個人意志強加于他人的情況。當企業(yè)中出現(xiàn)意見分歧時，一般都采取少數(shù)服從多數(shù)的原則，通過民主投票來決斷。這一點與誠信友愛型企業(yè)文化不同，誠信友愛型企業(yè)文化強調的是通過溝通理解來達成，不存在多數(shù)人把意志強加于少數(shù)人之上的情況。
 
在民主平等型企業(yè)文化中，少數(shù)服從多數(shù)是通行的規(guī)則，遇到難以統(tǒng)一的意見時，民主投票，少數(shù)服從多數(shù)就成為最后的取舍標準。
 
2.強調每個人都有平等參與的權利
 
在這里，每個人都可以通過平等參與來表述自己的意志，并參與到企業(yè)的經(jīng)營決策中去。任何一個人都沒有權利否定他人的意見。當他的意見成為這個整體中的少數(shù)時，他有義務來服從、遵守被多數(shù)人認同的意見和決策。
 
3.個人也可能成為權威
 
在這種企業(yè)文化中，往往可能形成不同的權威，也就是代表多數(shù)人意見的代表，盡管是作為一個個體存在的，但他卻可能是這個整體中的多數(shù)人意志的化身，從而使他在這個小社會中具有了權威的特征。但這種權威又不是一成不變的，往往會因為他的意見過于偏頗，失去眾人的支持而失去權威。
 
二、優(yōu)缺點
 
這種企業(yè)文化的優(yōu)點是有一種大家公認的程序——民主表決來協(xié)調大家的意見，從而使企業(yè)的運行效率比誠信友愛型企業(yè)文化的企業(yè)效率要高。 在民主平等型企業(yè)文化中可以通過少數(shù)服從多數(shù)的原則來決策，從而提升對外部環(huán)境變化反應的速度。這種文化的局限性是好的意見往往有可能被壓抑，這就是人們常說的真理往往掌握在少數(shù)人手中。
 
公平競爭型企業(yè)文化
 
這種企業(yè)文化是一種強調個人英雄主義的企業(yè)文化，在企業(yè)內(nèi)部盛行一種優(yōu)勝劣汰的競爭規(guī)則。在這種企業(yè)文化中，人的個性或者個體的價值被放到了最高的位置，不再強調個體發(fā)展與整體利益發(fā)展的依存關系，而是強調單個個體的成功和價值對企業(yè)整體的貢獻作用。在公平競爭型企業(yè)文化中，人們所看到的只有成功的英雄。而沒有為成功作鋪墊、做支持的人的價值和地位。“成者英雄敗者寇”是通行的觀念，“能者上，庸者讓”是通行的規(guī)則，失敗者能心悅誠服地服從成功者。評價人的價值標準也相對簡單，那種不光明的行為取得了一時的成功，也會被眾人所不齒。
 
一、三個特征
 
1.個人英雄主義的價值取向
 
這種企業(yè)文化倡導的就是個人英雄主義的價值觀念，強調個人英雄主義，鼓勵人們出眾冒尖，并以這種出眾冒尖作為成功的評價標準。
 
2.公平競爭的機會均等原則
 
這種企業(yè)文化強調公平競爭，只有通過公平競爭獲得的成功才能受到廣泛的認同，也只有在這種公平競爭中的成功者才能成為英雄。在這種企業(yè)文化中，強調為每個人創(chuàng)造均等的機會，鼓勵好壞和結果懸殊。
 
3.誠心服輸
 
在這種企業(yè)文化中沒有人抱怨不公平，任何得與失都是由這種公平競爭做出的決斷，服輸也就成了這種企業(yè)文化中的一個特征。輸了之后是尋求迎頭趕上，而不是用阿Q精神來自我安慰或者是否定他人的成就和努力，更不是尋機打擊冒尖出眾的成功者。
 
二、優(yōu)缺點
 
這種企業(yè)文化的最大優(yōu)點，是它的高效率。因為競爭的優(yōu)勝劣汰機制會使每個人的貢獻發(fā)揮到最大、最充分，這本身就可以給企業(yè)帶來卓越的效率。在這種企業(yè)文化中，每個人的能動性和創(chuàng)造性可以發(fā)揮得最充分。因為競爭的公平性和殘酷性，使人們無法對他人寄于更多的依賴，成功失敗都是自己努力的結果。
 
這種企業(yè)文化的局限性，是這種企業(yè)文化中的人與人之間的關系，處于一種對立緊張狀態(tài)，使每個人都有過多的精神壓力和心理負擔，并且因為競爭的原因，彼此之間的關系融洽協(xié)調往往比較困難。因此這種企業(yè)文化的凝聚力不高，并往往伴隨有過高的人員流動。競爭迫使沒有最后成為優(yōu)勝者的優(yōu)秀人才也不得不離去。