很多企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，其實更多依賴的是老板個人的思考和判斷。

老板能接觸到的信息就是整個戰(zhàn)略規(guī)劃思考和決策的輸入。

但這樣的話，公司戰(zhàn)略的完整思考和決策就嚴重依賴老板所接觸的信息的質(zhì)量和數(shù)量。

信息量不足或者質(zhì)量不高，都會導(dǎo)致戰(zhàn)略決策上的誤判，這對企業(yè)來說是有很大的經(jīng)營風險的。

所以，怎么系統(tǒng)地梳理戰(zhàn)略規(guī)劃信息來源就非常重要了。

華為在戰(zhàn)略洞察方面有一套非常實戰(zhàn)的方法，就是“五看”。

所謂“五看”，是指看大的行業(yè)趨勢、看市場客戶、看競爭、看自己，最后是看機會點。

五看是要有最終輸出的，最終要定戰(zhàn)略的三個東西：目標、策略和戰(zhàn)略控制點。

第一看，看趨勢：掃描技術(shù)和產(chǎn)業(yè) 

看趨勢，重點是看三個層面的趨勢，盡量保證從宏觀到微觀的趨勢信號沒有遺漏，而且每個層級都要有量化評估標準。

第一層是宏觀環(huán)境，華為一般用PESTEL模型、聚焦科技行業(yè)的關(guān)鍵變量。

政策端，重點跟蹤產(chǎn)業(yè)扶持政策、數(shù)據(jù)安全法規(guī)、國際貿(mào)易規(guī)則，通過跟政府智庫、行業(yè)協(xié)會建立一定頻率的溝通機制，提前拿到政策導(dǎo)向信息。

經(jīng)濟端，關(guān)注全球研發(fā)投入占比、科技行業(yè)融資規(guī)模、高端人才流動趨勢，華為會根據(jù)公司財經(jīng)部門的行業(yè)數(shù)據(jù)庫，形成季度的《科技行業(yè)經(jīng)濟指標報告》。

技術(shù)端是核心，通過【技術(shù)偵察兵 學(xué)術(shù)合作】這樣的雙渠道收集信息，華為在全球15個研發(fā)中心都有設(shè)專門的技術(shù)偵察兵，要定期參加頂級技術(shù)峰會、拜訪高校實驗室，收集前沿技術(shù)論文和專利數(shù)據(jù)，同時跟超級名牌大學(xué)比如斯坦福、MIT等高校建立聯(lián)合研究項目，直接獲取基礎(chǔ)研究階段的技術(shù)突破信號。

第二層，是掃描產(chǎn)業(yè)價值鏈，重點判斷技術(shù)變革帶來的價值轉(zhuǎn)移方向。

華為會把目標行業(yè)的價值鏈拆解為【基礎(chǔ)研究、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品制造、應(yīng)用服務(wù)、生態(tài)運營】五個環(huán)節(jié)。

通過分析每個環(huán)節(jié)的利潤率變化、頭部企業(yè)布局動向，來判斷產(chǎn)業(yè)價值會向哪個環(huán)節(jié)傾斜。

這一層用的工具是“價值鏈利潤圖譜”，華為要求每個季度更新一次，要標注各個環(huán)節(jié)的利潤變化率和頭部企業(yè)動作，為公司的戰(zhàn)略方向提供數(shù)據(jù)支撐。

第三層，是掃描技術(shù)路線圖掃描，結(jié)合Gartner技術(shù)成熟度曲線，對不同技術(shù)的商業(yè)化時間窗口進行評估。

華為把技術(shù)發(fā)展階段分為四個階段：概念期、成長期、成熟期、衰退期，每個階段對應(yīng)的是不同的戰(zhàn)略動作。

在概念期，技術(shù)有突破但是沒有商用案例，所以概念期重點投入基礎(chǔ)研究；

在成長期，開始有了少量的商用案例，但這個時候還是成本太高，沒辦法大規(guī)模的批量化，所以開始啟動小范圍試點；

在成熟期，商用案例逐漸豐富了，而且成本降下來了，這時候就開始全面推廣了。

在做技術(shù)評估的時候，華為一般用【技術(shù)成熟度評分表】，從技術(shù)可行性（40%權(quán)重）、商業(yè)化成本（30%權(quán)重）、客戶接受度（30%權(quán)重）三個維度打分，得分如果超過70分了，就判定已經(jīng)進入成長期了，可以開始啟動試點布局了。

第二看，看市場/客戶，挖掘真實需求 

一旦到看市場、看客戶層面，華為就開始強調(diào)一個詞：場景化。

通過場景化的需求挖掘和量化分析，找到客戶的隱性痛點，用【APPEALS】模型和【客戶場景沉浸法】這兩套方法結(jié)合起來來做。

簡單講一下。

APPEALS模型是從8個維度來拆解客戶需求，每個維度都有明確的量化評估標準。

具體包括：價格、可獲得性、包裝、性能、易用性、保障、生命周期成本、社會接受度。

價格，是看客戶對成本的敏感度，通過問卷調(diào)研和競品比價來確定權(quán)重；

可獲得性，是研究客戶獲取產(chǎn)品的便捷度，評估渠道覆蓋密度和交付周期；

包裝，看產(chǎn)品的外觀和易用性，通過用戶操作測試來打分；

性能，看產(chǎn)品核心功能的達標率，比如手機拍照的清晰度、芯片的運算速度等等；

易用性，計算客戶學(xué)習(xí)使用這個產(chǎn)品的成本，通過用戶操作時長來統(tǒng)計；

保障，就是售后支持的響應(yīng)速度和解決率；

生命周期成本，是看客戶長期使用的總投入，比如設(shè)備維護費用等等；

社會接受度，這是研究產(chǎn)品的品牌認可度，可以通過NPS調(diào)研和市場份額數(shù)據(jù)來評估。

在實際操作中，華為一般是先通過【APPEALS模型】確定各個維度的權(quán)重，然后再用【客戶場景沉浸法】來獲取一手需求。

這套方法有三個步驟。

第一步，前期準備。

明確目標客戶群體，比如高端商務(wù)人士、工業(yè)企業(yè)運維；設(shè)計場景觀察清單，包括客戶使用產(chǎn)品的時間、環(huán)境、操作動作、痛點反饋等。

第二步，現(xiàn)場沉浸。

安排市場和研發(fā)人員跟客戶實際體驗3天，全程記錄客戶使用場景。

第三步，需求轉(zhuǎn)化。

把現(xiàn)場記錄的碎片化信息分類整理，對應(yīng)到APPEALS模型的8個維度上，形成【從需求，到場景，到解決方案】的對應(yīng)表。

另外，華為也會建立“客戶需求優(yōu)先級矩陣”：橫軸是需求緊急度，也就是客戶目前痛點的嚴重程度；縱軸是需求價值度，也就是滿足需求后客戶愿意支付的溢價。

這樣就把需求分成了“優(yōu)先滿足”（高緊急 高價值）、“計劃滿足”（低緊急 高價值）、“暫緩滿足”（高緊急 低價值）、“暫不滿足”（低緊急 低價值）四類，確保公司的資源集中投入到高價值需求上。

第三看，看競爭，全維度對標，攻防推演 

看競爭的時候，要建立兩套東西，一套是競爭對手的全景檔案，目的是看清；另一套是紅藍軍對抗機制，目的是預(yù)判。

建競爭對手全景檔案的時候，遵守“三維九類”。

基礎(chǔ)維度包括：對手的成立時間、股權(quán)結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、核心團隊背景，重點關(guān)注對手高管的行業(yè)履歷和戰(zhàn)略傾向；

業(yè)務(wù)維度包括：產(chǎn)品矩陣、定價策略、市場份額、客戶結(jié)構(gòu)，通過拆解競品、分析行業(yè)報告、調(diào)研客戶反饋獲取數(shù)據(jù)，比如定期購買對手的核心產(chǎn)品逆向拆解，記錄其技術(shù)參數(shù)、成本結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈信息等等；

戰(zhàn)略維度包括：研發(fā)投入占比、專利布局、合作伙伴、未來規(guī)劃，通過跟蹤對手財報、參加行業(yè)展會、分析專利數(shù)據(jù)庫等等各種渠道獲取信息，判斷其技術(shù)重點方向。

另一套是紅藍軍對抗機制。

紅藍軍對抗機制是華為競爭決策的核心機制，有很嚴格的流程規(guī)范。

首先，要明確什么時候需要用紅藍軍對抗機制。

比如當公司面臨重大戰(zhàn)略決策（進入新市場、推出核心產(chǎn)品），或者是競對有重大動作（發(fā)布顛覆性產(chǎn)品、發(fā)起價格戰(zhàn)）的時候，要啟動紅藍軍對抗。

其次，劃分對抗角色。

紅軍是“主戰(zhàn)方”，代表的是目前戰(zhàn)略方案的主導(dǎo)者，負責闡述戰(zhàn)略的可行性和收益；藍軍是“挑戰(zhàn)方”，由不參與當前業(yè)務(wù)的跨部門成員組成，負責從對手視角、客戶視角、風險視角提出質(zhì)疑。

比如，假設(shè)自己是競爭對手，要怎么應(yīng)對華為的戰(zhàn)略，或者分析戰(zhàn)略實施中會出現(xiàn)的供應(yīng)鏈風險、政策風險等等。

最后，確定對抗輸出標準。

對抗過程要形成《紅藍軍對抗報告》，包含爭議焦點、風險點、改進建議三個部分，報告經(jīng)過公司的高層管理團隊評審以后，作為戰(zhàn)略調(diào)整的核心依據(jù)。

第四看，看自己，評估能力，分析差距 

看自己，有三套方法：技術(shù)貨架圖、人才技能矩陣、SWOT交叉分析。

通過客觀地評估自身能力現(xiàn)狀，找到和戰(zhàn)略目標的差距。

技術(shù)貨架圖，是按照【現(xiàn)有技術(shù)、在研技術(shù)、規(guī)劃技術(shù)】三層分類，每類技術(shù)都需要標注成熟度（1分-10分）、專利數(shù)量、成本結(jié)構(gòu)、應(yīng)用場景四個維度，通過貨架圖清晰地呈現(xiàn)公司的技術(shù)儲備和未來需求的匹配度。

人才技能矩陣的評估，是從三個緯度展開：專業(yè)技能、行業(yè)經(jīng)驗、戰(zhàn)略思維。

不同的崗位，要設(shè)置差異化的指標。

研發(fā)崗，重點評估專業(yè)技能和行業(yè)經(jīng)驗。專業(yè)技能，比如芯片設(shè)計能力、算法優(yōu)化能力；行業(yè)經(jīng)驗，比如參與過的項目數(shù)量、解決過的技術(shù)難題。

市場崗，重點評估行業(yè)經(jīng)驗和戰(zhàn)略思維。

行業(yè)經(jīng)驗，包括客戶資源積累、市場開拓案例等等；戰(zhàn)略思維，比如市場趨勢判斷能力、競爭策略制定能力等等。

評估要立體，自評、上級評、跨部門評三評合一，最終形成人才技能雷達圖，標注各崗位的能力短板，基于此來制定公司的內(nèi)部培訓(xùn)和外部招聘計劃。

SWOT分析，不能單單的羅列分析了，要把優(yōu)勢（S）和機會（O）結(jié)合，形成【優(yōu)勢—機會】組合策略；要把劣勢（W）和威脅（T）結(jié)合，形成【劣勢—威脅】應(yīng)對策略，等等。

最終是要分析結(jié)果的，要輸出《能力差距分析報告》，明確每個差距的改進責任人、時間節(jié)點、資源需求。

最后一看，看機會，篩選、排序 

華為做最后一看的時候，用的是SPAN矩陣，也叫戰(zhàn)略定位分析矩陣。

SPAN矩陣是從市場吸引力和公司競爭力這兩個維度，對潛在機會進行量化評估，確定優(yōu)先級。

市場吸引力的評估指標包括：市場規(guī)模（未來3年預(yù)計營收）、增長率（年復(fù)合增長率）、利潤率（行業(yè)平均毛利率）、政策支持度（符不符合國家戰(zhàn)略，這條在目前的市場環(huán)境下是非常重要的），每個指標按1分—5分打分，加權(quán)計算市場吸引力總分。

公司競爭力的評估指標包括：技術(shù)優(yōu)勢（和競對的技術(shù)差距）、資源儲備（人力、財力、供應(yīng)鏈）、客戶基礎(chǔ)（現(xiàn)有客戶匹配度）、品牌影響力（行業(yè)內(nèi)認可度），也是按照1分—5分打分，計算公司競爭力總分。

根據(jù)這兩個維度的得分，就能把機會分成四個象限。

第一類，高市場吸引力 高公司競爭力，這種機會點，要優(yōu)先進入，資源要大力傾斜，甚至可以往70%干；

第二類：高市場吸引力 低公司競爭力，有市場，但是目前我的能力不夠，怎么辦？培育進入，通過合作或者并購的方式彌補能力短板，資源可以投20%；

第三類：低市場吸引力 高公司競爭力，市場在下滑，但是我這個專項很能打，那就維持現(xiàn)狀，保證利潤，要拿到穩(wěn)定的收益，資源可以給10%。

第四類：低市場吸引力 低公司競爭力，沒市場，也沒能力，果斷放棄。

華為為什么不自己造車？

在智能汽車領(lǐng)域，華為評估后認為，市場吸引力得4.5分，這個得分很高了。

但是，華為在汽車制造環(huán)節(jié)的競爭力只有2分，而且直接進來，會被各汽車廠商群起而攻之，也許最后也能搞定，但是成本太大，風險太大。

所以，華為把智能汽車的機會定位是“培育進入”，選擇跟車企合作智能解決方案，而不是自己建工廠造車，我用我的核心技術(shù)來支撐你把你的汽車做的更有市場競爭力，實現(xiàn)共贏。

篩選出機會以后，還要制定“機會窗口期計劃”，要明確每個機會的啟動時間、關(guān)鍵里程碑和退出條件。

輸出：三定，從機會到行動 

三定，是公司戰(zhàn)略洞察落地的關(guān)鍵，要把前五看所看到的結(jié)果變成具體的目標、策略和戰(zhàn)略控制點，而且每個環(huán)節(jié)也都要有明確的輸出標準。

三定展開來講有非常多內(nèi)容，篇幅有限，我們就簡單講講三定。

定戰(zhàn)略控制點可以從技術(shù)、市場、生態(tài)這三個維度來識別核心壁壘。

技術(shù)維度，關(guān)鍵詞是【不可替代】；市場維度，聚焦“高粘性的客戶群體”；生態(tài)維度，關(guān)鍵詞是：難以復(fù)制的合作伙伴網(wǎng)絡(luò)。

每個控制點都要明確護城河寬度和維護成本，也就是跟對手的差距和每年需要投入的資源，基于此形成《戰(zhàn)略控制點清單》。

定目標，其實這件事是個玄學(xué)，定目標是有管理藝術(shù)在里面的，我們只講理性層面。

定目標，要先設(shè)定3-5年的中長期戰(zhàn)略目標，再分解成年度目標和季度目標。

目標里要包括財務(wù)目標和非財務(wù)目標，很多公司只定一個數(shù)字財務(wù)目標，我們建議大家要有非財務(wù)目標。

財務(wù)目標包括：營收、利潤率、研發(fā)投入占比等等；非財務(wù)目標包括：專利數(shù)量、客戶滿意度、市場占有率等等，而且這兩類目標要相互聯(lián)動。

每個目標都要落到具體的責任部門，也要有相應(yīng)的考核標準。

定策略，圍繞【配置資源、應(yīng)對風險、協(xié)同機制】這三個維度展開。

配置配置，采用“壓強原則”，把公司70%的資源投入到優(yōu)先機會和戰(zhàn)略控制點上；

應(yīng)對風險，需要針對前五看所識別出的風險點，制定“預(yù)防、應(yīng)對、恢復(fù)”的三級方案；

協(xié)同機制，要明確跨部門的職責分工和溝通流程，比如成立“戰(zhàn)略項目組”，由高管牽頭，整合研發(fā)、市場、供應(yīng)鏈等部門資源，每月召開協(xié)同會，解決執(zhí)行中的卡點問題。

 華仁道 · 賦能服務(wù)清單 

01

標桿參訪

• 華為松山湖參訪游學(xué)

• 項目可定制，1-3天，包含參訪與賦能，具體請咨詢?nèi)A仁道官方。

02

學(xué)習(xí)華為 · 高管訓(xùn)戰(zhàn)

方向與目標怎么定    

• 《基于DSTE的從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行》

• 《戰(zhàn)略解碼與目標管理》

經(jīng)營責任怎么壓實    

• 《責任中心如何定位？利潤從哪里來？》

過程怎么管控    

• 《業(yè)財融合與全面預(yù)算管理》

• 《如何開好支撐戰(zhàn)略與目標達成的經(jīng)營分析會？》

仗怎么打    

• 《支撐一線快速高效拿單的LTC營銷流程與鐵三角組織建設(shè)》

• 《重大銷售項目運作與客戶關(guān)系管理》

人怎么管    

• 《鍛造聚焦商業(yè)成功的干部隊伍》

• 《各級干部角色認知與管理者轉(zhuǎn)身》

• 《如何科學(xué)分錢，實現(xiàn)集體奮斗？》

• 《支撐戰(zhàn)略目標達成的績效管理：從組織績效到個人績效》

• 《如何打造真正支撐業(yè)務(wù)成功的HRBP隊伍？》

03

高中基層領(lǐng)導(dǎo)力提升

• 《打造高績效團隊》

• 《聚沙成塔——高績效團隊進化五部曲》

• 《跨部門工作推進能力訓(xùn)練沙盤模擬演練》

• 《4D領(lǐng)導(dǎo)力與卓越團隊》

• 《MTP ——管理者角色認知與綜合管理能力提升》

• 《中基層管理者的角色定位與自我修煉》

• 《決勝中層——領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與修煉》

• 《基層管理者核心技能提升訓(xùn)練》

• 《打造團隊執(zhí)行力，成為卓有成效的員工》

• 《企業(yè)高效會議管理》

• 《復(fù)盤技術(shù)實踐工作坊》

• 《基于問題分析與解決的群策群力行動學(xué)習(xí)工作坊》

• 《“商戰(zhàn)風云”企業(yè)全面運營決策沙盤實戰(zhàn)模擬演練》

華仁道管理咨詢

華仁道長期研究標桿企業(yè)，洞察管理智慧；鉆研行業(yè)隱形冠軍，把握產(chǎn)業(yè)命脈。

我們結(jié)合多年的咨詢經(jīng)驗與行業(yè)案例，為企業(yè)提供包括戰(zhàn)略管理、營銷管理、人力資源管理、財經(jīng)與經(jīng)營管理、產(chǎn)品研發(fā)管理、流程管理等訓(xùn)戰(zhàn)賦能與咨詢服務(wù)，也包括長期陪跑與業(yè)績對賭服務(wù)，致力于幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)績倍增，構(gòu)建打贏未來戰(zhàn)爭的管理體系，打造極具競爭力的商業(yè)有機體——行業(yè)善戰(zhàn)者！??

服務(wù)客戶（部分）：

寧德時代、韶音科技、東阿阿膠、陜藥集團、東風汽車、合肥熱電、中國電信、鄭州城市發(fā)展、北京首鋼、廣西柳工機械、明源云、帆軟軟件、超圖軟件、北京首都在線、漣水縣投資控股集團、金松集團、杭州水電建筑集團、吉利集團、顧家家居、志邦家居、韻升集團、節(jié)卡機器人、中煙施偉策、杭州寶時得科技、聚光科技、銳捷網(wǎng)絡(luò)、上海大華、助火科技、法本信息、藍月亮集團、沈陽比優(yōu)特超市、富創(chuàng)集團、上海廣川半導(dǎo)體、思榕科技等等。