戰(zhàn)略不能停留在PPT，變革不能只熱鬧一陣子，一套由“天、地、路、鞋”構(gòu)成的完整邏輯，正持續(xù)驅(qū)動這個巨輪穿越復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)周期。

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“一個公司要想取得成功，需具備兩個關(guān)鍵因素——方向要大致正確，組織要充滿活力?！?019年，華為創(chuàng)始人任正非在公司戰(zhàn)略務(wù)虛會上這樣概括。

十年后的今天，這位企業(yè)思想家進(jìn)一步將這套邏輯提煉為更形象的四個字：天、地、路、鞋?！靶袠I(yè)為地，客戶為天，戰(zhàn)略就是在天地之間選擇的路，組織就是腳上的鞋”。

許多企業(yè)迷失在單一戰(zhàn)術(shù)或局部優(yōu)勢中時，華為構(gòu)建起了一套由“天地路鞋”組成的完整經(jīng)營管理底層邏輯。它不是靜態(tài)的管理框架，而是動態(tài)演進(jìn)的商業(yè)世界觀。

01 天：客戶為天，商道的第一性原理

在中國企業(yè)的進(jìn)化史上，華為率先將“以客戶為中心”從一句口號內(nèi)化為組織的基因與血液。這不是一種道德選擇，而是華為認(rèn)識到的商道第一性原理。

創(chuàng)辦企業(yè)的根本目的不是賺錢，而是創(chuàng)造客戶。當(dāng)一切圍繞賺錢去思考時，企業(yè)的路就會走歪。對華為而言，服務(wù)客戶是公司存在的唯一理由。

這一理念在華為的組織設(shè)計(jì)中得到了極致體現(xiàn)。華為是圍繞客戶構(gòu)建的流程型組織，組織在哪里，不取決于總部的規(guī)劃，而是取決于客戶在哪里。

華為評價流程的八個字揭示了其商業(yè)本質(zhì)：快速、正確、便宜、容易。一切圍繞商業(yè)，一切圍繞客戶價值貢獻(xiàn)來設(shè)計(jì)。

當(dāng)華為以“商業(yè)常識” 來定義天時，實(shí)際上是對抗人類組織與生俱來的自我中心傾向。人性的常識是自私的，是利益使我們走在一起。

但組織的天道必須超越個體私利，轉(zhuǎn)向?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價值的公利。

早期華為定位明確，不招清北頂尖人才，而是招非名牌大學(xué)碩士，特別是農(nóng)村出來的學(xué)生，因?yàn)檫@些人更能吃苦，對機(jī)會更珍惜。

這些人沒有退路，只有以客戶為中心的價值創(chuàng)造才能實(shí)現(xiàn)自我。這正是天之道與人之道的巧妙平衡。

02 地：行業(yè)為地，洞察商業(yè)的本質(zhì)邏輯

在華為看來，“地”是行業(yè)的本質(zhì)邏輯，是對企業(yè)所處商業(yè)生態(tài)的深刻理解。行業(yè)洞察的深度決定了企業(yè)能在這片土地上挖出多深的水。

行業(yè)本質(zhì)是什么？這是每個企業(yè)必須回答的根本問題。

華為在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，行業(yè)痛點(diǎn)有三個層面：用戶痛點(diǎn)、行業(yè)痛點(diǎn)和社會痛點(diǎn)。解決用戶痛點(diǎn)，企業(yè)可能成為十億級公司；解決行業(yè)痛點(diǎn)，可能成為百億級公司；解決社會痛點(diǎn)，則有可能成為千億級公司。

以充電樁行業(yè)為例，2015年以來中國出現(xiàn)了至少700家充電樁企業(yè)，但到了2018年，超過300家已經(jīng)倒下。其核心原因在于，許多企業(yè)管理者認(rèn)為充電樁行業(yè)的本質(zhì)是制造，實(shí)際上這個行業(yè)的本質(zhì)是軟件。

它不是制造業(yè)，而是物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。對行業(yè)本質(zhì)的認(rèn)知出錯，企業(yè)根基就不穩(wěn)，越走離目標(biāo)越遠(yuǎn)。

行業(yè)現(xiàn)狀與未來是什么？ 華為認(rèn)為，行業(yè)洞察需要經(jīng)歷從“識局”到“破局”，再到“布局”和“格局”，最終形成“終局”認(rèn)知的過程。

在一個快速變化的時代，理解行業(yè)終局形態(tài)至關(guān)重要，它決定了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與資源投向。

在行業(yè)價值鏈中，華為意識到獨(dú)立成長的公司已基本不存在。企業(yè)要么自建一張網(wǎng)，要么進(jìn)入別人的網(wǎng)中，必須與網(wǎng)絡(luò)中的其他成員互動協(xié)同才能生存。這個認(rèn)知驅(qū)動華為構(gòu)建了自己的生態(tài)系統(tǒng)。

03 路：天地之間的戰(zhàn)略選擇，聚焦與壓強(qiáng)

有了“天”的牽引和“地”的理解，華為開始在天地之間尋找那條屬于自己、能走通的路。這條路就是戰(zhàn)略選擇。而華為戰(zhàn)略選擇的精髓在于：永遠(yuǎn)是一個聚焦的動作。

在戰(zhàn)略選擇過程中，華為最核心的步驟是想清楚商業(yè)模式，并通過“商業(yè)模式畫布”工具，從產(chǎn)品模式、營銷模式到贏利模式三個層面回答“如何增長”的問題。

華為的戰(zhàn)略思維深深植根于物理學(xué)的原理，特別是壓強(qiáng)原則和針尖戰(zhàn)略。

任正非對此有一個生動的比喻：“火箭是由空氣驅(qū)動的，燃料燃燒后，高速運(yùn)動的氣體產(chǎn)生巨大的推力，穿過一個叫作拉瓦爾噴嘴的小孔，可以把人類推到宇宙中。同樣，只要在高壓下將水從一個小洞中噴射出來，就可以用來切割鋼板?！?/p>

這種集中優(yōu)勢資源實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破的戰(zhàn)略思想，被華為應(yīng)用于各個關(guān)鍵領(lǐng)域。

華為早期在市場拓展中采取了“農(nóng)村包圍城市”的滲透策略。先避開跨國巨頭盤踞的城市，以縣級電信局為突破口，利用低成本人海戰(zhàn)術(shù)逐個占領(lǐng)農(nóng)村市場，積累資源后再反攻中心城市。

這種先易后難的戰(zhàn)略思想也同樣應(yīng)用于華為的全球擴(kuò)張。首攻香港后，再拓展至俄羅斯、非洲等發(fā)展中地區(qū)，最后才進(jìn)入歐美市場。

華為的5G研發(fā)投入超過40億美元，甚至超過愛立信和諾基亞的總和，體現(xiàn)了其“飽和攻擊”的戰(zhàn)略思想。面對美國的打壓，華為堅(jiān)持15年的芯片“備胎計(jì)劃”投入超過4000億元，展示了其持久戰(zhàn)準(zhǔn)備的戰(zhàn)略耐心。

04 鞋：組織為鞋，不能彎道超車的長期主義

“如果你想蓋100層的大樓，你先要打能夠支撐100層大樓的地基?！毙前涂藙?chuàng)始人霍華德·舒爾茨的這句話，完美詮釋了組織建設(shè)的重要性。華為將組織視為企業(yè)在天地之間行走所穿的“鞋”，而“鞋”必須合腳。

在華為看來，業(yè)務(wù)上可以彎道超車，但在組織建設(shè)上絕對不可以。企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)就像一個大齒輪帶著幾十個中齒輪，中齒輪又帶著成千上萬個小齒輪運(yùn)轉(zhuǎn)的過程，動能是一步一步傳導(dǎo)下來的。

學(xué)習(xí)“華為鞋”的過程，本質(zhì)上是理解如何為腳定做鞋的過程。

1998年，華為向IBM學(xué)習(xí)集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程時，任正非提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的變革思想。華為忍受著“削足適履”的痛苦，決心要穿一雙“美國鞋”，而且不能搖擺。

這種對科學(xué)管理體系的虔誠學(xué)習(xí)態(tài)度，是華為組織建設(shè)成功的關(guān)鍵。任正非曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)，**人才、資金、技術(shù)都不是華為生死攸關(guān)的問題，這些都可以引進(jìn)來，但管理和服務(wù)卻不可照搬引進(jìn)。

華為用二十五年時間，在西方顧問的幫助下，建立起了包括選、用、留、育、管在內(nèi)的完整人力資源管理體系。堅(jiān)持“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”，推行基于責(zé)任與貢獻(xiàn)的價值評價和價值分配機(jī)制。

華為把軍事思維融入組織管理，創(chuàng)造了獨(dú)特的管理模式。華為的“班長的戰(zhàn)爭”授權(quán)體系賦予一線團(tuán)隊(duì)資源調(diào)度權(quán)、定價決策權(quán)和產(chǎn)品否決權(quán)，讓“聽得見炮聲的人指揮炮火”。

“軍團(tuán)模式”對標(biāo)特種部隊(duì)，5-7人小組擁有自主決策權(quán)，實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)客戶需求。

05 華為“天地路鞋”邏輯的當(dāng)代實(shí)踐：數(shù)智化轉(zhuǎn)型

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入數(shù)字化時代，華為的“天地路鞋”邏輯在新環(huán)境下依然發(fā)揮著根本指導(dǎo)作用。

華為董事、質(zhì)量流程IT總裁陶景文將華為的轉(zhuǎn)型概括為在企業(yè)戰(zhàn)略牽引下實(shí)施的，核心目標(biāo)是追求主業(yè)的成功，推進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

華為的轉(zhuǎn)型策略可以總結(jié)為“戰(zhàn)略是根本、數(shù)據(jù)是基礎(chǔ)、智能是方向”。

華為的數(shù)智化轉(zhuǎn)型方法論被稱為“三層五階八步”：三層是指重新定義智能業(yè)務(wù)、AI開發(fā)與交付、持續(xù)運(yùn)營智能應(yīng)用。

五階包括場景、流程、組織、數(shù)據(jù)、IT等五大階段；八步則是明確目標(biāo)、場景識別、重塑流程、組織變革、數(shù)據(jù)和知識工程等八項(xiàng)具體工作。

這種系統(tǒng)化的轉(zhuǎn)型方法，實(shí)際上是“天地路鞋”邏輯在數(shù)字時代的具體應(yīng)用。

陶景文特別強(qiáng)調(diào)，華為數(shù)智化轉(zhuǎn)型的第一個項(xiàng)目就是構(gòu)建面向全公司的數(shù)據(jù)治理和數(shù)據(jù)平臺服務(wù)。數(shù)字化建設(shè)能做得多深入，人工智能可以做到多高水平，都取決于企業(yè)數(shù)據(jù)治理的水平和數(shù)據(jù)的質(zhì)量。

這與華為早期向IBM學(xué)習(xí)管理時“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的思路一脈相承。

在具體實(shí)踐中，華為推出了“問道”知識問答平臺，解決工程師在遇到產(chǎn)線異常和工藝問題時難以高效查閱海量知識的問題。這一平臺由七人小組開發(fā)，采用小切口加持續(xù)深耕的建設(shè)策略，成為技術(shù)員愛用的實(shí)用工具。

06 長期主義：“活下去”的最高戰(zhàn)略

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“天地路鞋”邏輯的最終落腳點(diǎn)，是華為對商業(yè)世界最樸素也最深刻的理解：活下去是企業(yè)的硬道理。對企業(yè)來說，活下去并非容易的事，要始終健康地活下去更難。

華為一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的首要任務(wù)是活下去并可持續(xù)發(fā)展。正如《華為基本法》的規(guī)定：“公司的戰(zhàn)略是不要片面地強(qiáng)調(diào)收入與利潤的增長，而是要保持核心競爭力的同步提升，確保公司的可持續(xù)發(fā)展?！?/p>

早在2000年，華為實(shí)現(xiàn)銷售收入220億元，在國際電信市場謀得一席之地時，任正非發(fā)表了《華為的冬天》，他寫道：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產(chǎn)，我們要怎么辦？”

商業(yè)的本質(zhì)是贏利，而贏利的前提是企業(yè)必須活著。經(jīng)營企業(yè)要賺錢，但是首先要做到的卻是避免虧損。

華為高級顧問吳春波教授總結(jié)道：“活下去既是最低戰(zhàn)略，也是最高戰(zhàn)略，企業(yè)只有先活著，才有希望，只有活下去，一切目標(biāo)都才有達(dá)成的可能?！?/p>

華為的“天地路鞋”邏輯，表面上是一套經(jīng)營管理方法論，實(shí)際上是一套完整的商業(yè)世界觀。它始于對“天”的敬畏——以客戶為中心；扎根于對“地”的洞察——理解行業(yè)本質(zhì)。

專注于對“路”的選擇——聚焦戰(zhàn)略與壓強(qiáng)原則；落腳于對“鞋”的打磨——組織建設(shè)與持續(xù)變革。

在華為的邏輯中，企業(yè)不只是一部賺錢的機(jī)器，更是一個不斷演進(jìn)的生命體，需要在天地之間找到屬于自己的路，并穿上合腳的鞋，堅(jiān)定地走下去。

在華為園區(qū)的許多會議室墻壁上，都貼著一幅字：“活下去”。這個樸素目標(biāo)，驅(qū)動著這家企業(yè)持續(xù)走在“天地路鞋”的路徑上，從不懈怠。

華為從不認(rèn)為自己是完美的，甚至警惕追求完美的管理。任正非反對完美主義，因?yàn)橥昝罆λ廊?。管理?qiáng)調(diào)抓主要矛盾，戰(zhàn)略從來不存在完美，產(chǎn)品也不存在完美。

華為的成功密碼，就在于尊重商業(yè)常識，尊重科學(xué)規(guī)律，并在幾十年的實(shí)踐中將這些常識和規(guī)律做到極致。